Los directores ejecutivos no deberían tratar de encarnar la cultura de sus empresas

Eric Nyquist

La investigación: Angelo Kinicki, de la Universidad Estatal de Arizona, y Chad Hartnell, de la Universidad Estatal de Georgia, dirigieron un equipo que encuestó a los principales directivos de 114 empresas. Se pidió a los ejecutivos que calificaran el estilo de liderazgo de sus directores ejecutivos y la cultura de sus organizaciones como orientado a las tareas y los resultados o orientado a las personas o las relaciones. En las organizaciones con mejor desempeño, según el estudio, la orientación del CEO difería de la cultura corporativa en lugar de alinearse con ella.

El desafío: ¿Debería el comportamiento de los directores ejecutivos ir realmente en contra del espíritu de sus empresas? ¿El choque cultural es algo bueno? Profesor Kinicki, defienda su investigación.

Kinicki: «Choque» no es la palabra correcta. Creo que nuestras investigaciones muestran que el estilo del director ejecutivo debe complementar la cultura de la empresa, de modo que ofrezca algo que la cultura no ofrece. Si su empresa ya se centra mucho en las relaciones (haciendo hincapié en la colaboración, la toma de decisiones compartida y el apoyo interpersonal), un líder con la misma orientación sería redundante. Lo que realmente necesita es a alguien que fije expectativas, aclare las reglas y presione a la gente a hacer las cosas. Y lo contrario también es cierto: si su empresa se orienta a los resultados, necesita un CEO que sea bueno para construir relaciones.

HBR: ¿Dónde está la línea entre lo bueno diferente y lo destructivo diferente?
La investigación no responde a esa pregunta, pero las pruebas anecdóticas sí. Si compara casos como el de Alan Mulally en Ford y Carly Fiorina en HP, puede ver que probablemente sea cuestión de grado. Llevó el liderazgo de las tareas —la disciplina y el enfoque de la ejecución— a una organización que carecía de esa orientación y obtuvo resultados financieros positivos. Pero sus intentos de hacer algo muy parecido fracasaron porque su estilo era, según todos los informes, demasiado antitético al «estilo HP». Llevó la desalineación a un extremo improductivo.

Volviendo al estudio: ¿Cuánto mejor les fue a las empresas cuando había un desajuste?
Entre las pequeñas y medianas empresas de tecnología, principalmente privadas, que analizamos, las que tenían estilos culturales y de liderazgo de CEO complementarios generaron rentabilidades sobre los activos que fueron entre un 1 y un 4% más altas en los nueve meses posteriores a la encuesta que las rentabilidades de las que tenían el mismo liderazgo y cultura de CEO, controlando el desempeño pasado. Esa es una diferencia bastante significativa en los resultados financieros.

¿Se esperaba ese resultado?
La verdad es que no, porque la teoría de la gestión, así como los ejemplos del mundo real, sugieren que la similitud entre el estilo del CEO y la cultura corporativa es beneficiosa a veces. Mire la permanencia de Jack Welch en General Electric. Tanto él como la empresa tenían una fuerte orientación a los resultados y funcionó durante muchos años. Por otro lado, hay ejemplos como Mulally en Ford. Así que nos basamos en dos hipótesis contrastantes: las coincidencias entre el liderazgo y la cultura del CEO impulsarán el rendimiento y los desajustes aumentarán el rendimiento, sin saber cuál daría la razón. Se podrían presentar argumentos muy convincentes por ambas partes.

Parece obvio que los desajustes funcionarán cuando se supone que el líder actúa como agente de cambio. Pero, ¿qué pasa cuando quiere mantener la cultura y, al mismo tiempo, aumentar el rendimiento?
No conocemos las circunstancias particulares de las empresas analizadas en nuestro estudio, pero puede estar seguro de que algunas de las que tienen mejores resultados querían conservar sus culturas actuales y así lo hicieron. Sin embargo, recuerde que cuando investiga como esta, le da una instantánea del tiempo. Hemos demostrado que hay una interacción importante entre el estilo de liderazgo y la cultura, pero no estamos captando la naturaleza dinámica de esa interacción. Por ejemplo, sabemos por la investigación y la experiencia práctica que los estilos de liderazgo son contagiosos. Así que, si un CEO como Mulally hace revisiones de estrategia e implementación con su mejor equipo cada dos semanas durante un año, tendrá un efecto de goteo y, finalmente, cambiará la cultura de toda la empresa. Si eso se lleva al extremo, la empresa podría quedar demasiado microgestionada y, por lo tanto, tendría que alejarse de ese partido. Entonces, el CEO podría tener que reducir el enfoque en las tareas y los resultados y empezar a hacer un poco más de hincapié en las relaciones y la colaboración. Por eso el trabajo de CEO es tan difícil. No puede tener un estilo hoy en día y seguir con él. Tiene que ajustar la dinámica para los cambios externos y la integración interna.

¿Es posible que se esfuerce por lograr los desajustes solo en industrias que cambian rápidamente, como la tecnología?
Sospechamos que se trata de un fenómeno más amplio y, de hecho, hemos replicado nuestras conclusiones en un estudio similar en el que participaron pequeñas y medianas empresas de diversos sectores en los Estados Unidos. Tendremos que investigar más a fondo para ver si hay patrones similares en las organizaciones más grandes, en las que cotizan en bolsa y en otros países.

¿Por qué se centró en la orientación a las tareas y las relaciones en lugar de en otros aspectos de la cultura y el liderazgo?
En los años que llevo trabajando con directores ejecutivos, siempre les he preguntado cuáles consideran los aspectos más importantes del trabajo y siempre me han dado las mismas dos respuestas: ejecución y creación de relaciones. Y si consulta la literatura sobre cultura organizacional y liderazgo, esos dos cubos aparecen una y otra vez. Los términos pueden variar: «producción» contra «empleado», «estructura» contra «consideración», «mercado» contra «clan», «enfoque en los resultados» contra «respeto por las personas», pero la idea es la misma.

¿Qué hay de los líderes de nivel inferior? ¿Deberían tratar de ofrecer también lo que la cultura no ofrece?
No lo hemos estudiado, pero mi reacción instintiva es sí. El objetivo es reducir los despidos entre el liderazgo y la cultura. Pero las organizaciones tienen subculturas, así que esto no significa que todo el mundo deba imitar al CEO. Además, como he dicho antes, si el espíritu organizacional cambia en última instancia porque todos los jefes adoptan un enfoque de liderazgo opuesto, tal vez quieran dar un giro en la otra dirección. Está buscando frenos y contrapesos.

HBR se enorgullece de tener una cultura colaborativa y centrada en los empleados. Estamos alcanzando nuestros objetivos financieros, pero ¿deberían los patrones ser capataces más duros?
Parece que ya tiene la mezcla complementaria correcta. Dicho esto, me inclinaría por utilizar el liderazgo de tareas para reforzar el objetivo de publicar una revista de talla mundial de forma puntual.