CEO de Traeger sobre la limpieza de un cultivo tóxico

Resumen.

En octubre de 2014 el autor llegó al trabajo para encontrar uno de los camiones grandes de su compañía en llamas en el estacionamiento, obviamente víctima de incendio provocado. Esta fue una manifestación extrema de un problema corrosivo: la cultura de Traeger se había vuelto venenosa, caracterizada por la falta de confianza, actitudes negativas y una obstinada negativa a colaborar. Muy temprano en su mandato, los empleados ignoraban a Andrus cuando pidió datos, o simplemente se negaron a trabajar juntos en un proyecto. Una vez, cuando visitaba la sede, el CFO dijo que no podía encontrar tiempo en su agenda para reunirse con el nuevo CEO. Aunque el propietario mayoritario no tenía papel operativo, hablaba diariamente con personas de todos los niveles de la empresa y era agresivo y abusivo. La gente le tenía miedo, pero actuaban como si estuviera a cargo.

Después del incendio del camión, Andrus decidió empezar desde cero. Compró al propietario mayoritario, trasladó la sede de Oregón a Utah, cuidadosamente ganó a los empleados, trabajó para crear un entorno físico que se sintiera fiel a la marca, y construyó una comunidad de fans e influencers en las redes sociales. La estrategia, el marketing y la línea de productos de la compañía fueron rediseñados. En sólo cinco años, las ventas crecieron de $70 millones a casi 400 millones de dólares.

Una mañana de octubre de 2014 entré en el estacionamiento de mi oficina para encontrarlo rodeado de camiones de bomberos. En la visita anterior hice un gran anuncio: Traeger, la compañía de cocina al aire libre con sede en Oregón, donde recientemente me había convertido en CEO, cerraría sus operaciones de almacén y transporte de camiones y las subcontrataría a UPS. La medida tenía sentido estratégico, y habíamos ofrecido una generosa ayuda de despido y colocación a las varias docenas de empleados afectados. Sin embargo, las noticias no habían salido bien. Cuando salí del coche, me enteré de que uno de nuestros grandes camiones estaba en llamas. No sabíamos quién era el responsable, pero obviamente fue incendio provocado.

Reuní a mi equipo ejecutivo dentro para hablar sobre cómo manejar el incidente. El canal de noticias en línea de alguien estaba informando sobre una oficina en Alabama donde justo esa mañana un empleado descontento había disparado y matado a un par de compañeros de trabajo. Nos hizo reflexionar sobre lo mucho peor que podrían ponerse las cosas en Traeger. Una hora más tarde, un empleado de mucho tiempo metió la cabeza en la puerta y dijo: «Se rumorea que algo grande está pasando hoy». Sabía que tenía que pararme frente a la compañía para dirigirme al equipo, y lo que podría venir después me puso nervioso. Era la primera vez que me sentía físicamente insegura en el trabajo.

No hay estudio de caso sobre qué hacer cuando los empleados empiezan a quemar sus activos, o una turba potencialmente amotinada comienza a formarse. Lamentablemente, estos incidentes fueron sólo ejemplos extremos de un problema mayor: Nuestra empresa había desarrollado una cultura tóxica caracterizada por la falta de confianza, actitudes negativas y una obstinada negativa a colaborar. Como nuevo CEO, había pasado meses tratando de averiguar cómo resolver el problema. El día del incendio del camión representó un punto de inflexión: sabía que teníamos que desmantelar la cultura corporativa existente y construir una nueva desde cero.

El señuelo del espíritu empresarial

Mi ruta para convertirme en el CEO de Traeger fue circuitosa, por decir lo menos. Como muchas otras personas, me costó mucho cuando tenía veinte años para averiguar qué quería hacer. Después de la universidad pasé tres años como consultora de gestión, y aunque aprendí mucho, no me encantó. Luego pasé seis meses negociando acciones diarias, que fue el trabajo más estresante y estimulante que he hecho en mi vida. Ayudé a una empresa a construir hoteles. Me matriculé en la Harvard Business School, pero cuando me gradué, en 2002, tras la recesión de puntos com, las únicas empresas interesadas en mí eran consultores de gestión y empresas de desarrollo inmobiliario, porque esa es la experiencia que tuve en mi currículum. Sabía que quería hacer algo diferente.

Después de unos meses de dormir en el sótano de mis padres, me mudé a Dallas y me convertí en socio de una pequeña empresa de bebidas congeladas. Fue la primera vez en mi carrera que todo se unió. Un minuto estaría conduciendo una carretilla elevadora en el almacén; al siguiente estaría negociando con un banquero; al siguiente estaría tratando de hacer una venta a un distribuidor. Me encantó poder tocar cada parte del negocio, y la experiencia me convenció de que sería más feliz como emprendedor.

Unos años después alguien me presentó a Rick Alden, quien había fundado una compañía llamada Skullcandy. Todavía era tiny—solo $500,000 en ventas. (Todavía estaba poniendo altavoces en cascos de snowboard y aún no se había movido a los auriculares). En 2005 me convertí en vicepresidente de operaciones de Skullcandy. Crecimos tan rápido que siempre sentí un paso atrás, pero estaba aprendiendo un montón. Rick luchó para recaudar fondos de inversores externos, así que construimos la marca con muy poco dinero. Terminé convirtiéndome en CEO, quedándome durante ocho años, aumentando el negocio a $300 millones en ingresos, y haciéndolo público. Finalmente aprendí que no me gustaba particularmente dirigir una empresa que cotizaba en bolsa. Estábamos tratando con muchos vendedores cortos, y en retrospectiva, éramos demasiado pequeños para habernos hecho público. A principios de 2013 me fui y me uní a una firma de capital privado para buscar una empresa más pequeña que pudiera comprar y dirigir yo mismo.

Algo de magia en la marca

Miré 40 o 50 ofertas y pasé un tiempo serio en cerca de 10 de ellos. Estaba más interesado en las marcas orientadas al consumidor. Mi padre trabajaba en la gestión de marcas mientras yo estaba creciendo, y siempre he pensado en mí mismo como un tipo de productos de consumo. Me gusta averiguar cómo piensan los consumidores y construir una marca y un producto para satisfacer sus necesidades. Un objetivo era un creador de candymaker totalmente natural. Estuve cerca de comprar una compañía de licuadora de gama alta. En cada caso me centré en si pensaba que podría hacer crecer significativamente el negocio.

Traeger se encontró por primera vez con mi escritorio en la primavera de 2013, muy temprano en mi búsqueda. Tenía 26 años y había creado y patentado algo llamado parrilla de pellets de madera, pero nunca había oído hablar de la empresa o de la categoría. Sus orígenes se encuentran en la crisis petrolera de 1970, cuando la gente comenzó a buscar alternativas al calor del petróleo. Las estufas de pellets de madera se hicieron populares para la calefacción doméstica, y a principios de la década de 1980 Joe Traeger, que dirigía una compañía de calefacción de Oregon, comenzó a experimentar con el uso de la misma tecnología, por la que un motor eléctrico hace girar una barrena para alimentar gránulos de madera en una cámara de combustión, para una parrilla al aire libre. Debido a que utilizan termostatos para controlar el calor, las parrillas de pellets son especialmente buenas para ahumar carne a temperaturas constantes. Tuve una llamada de 30 minutos con la compañía y decidí que la oportunidad no era para mí. Las parrillas de patio trasero no parecían una industria muy interesante, es un espacio muy commoditizado, y no vi mucha ventaja competitiva en doblar y soldar metal. Después de que terminó la llamada, no le di otra idea.

Aunque yo era su jefe, el CFO dijo que no podía encontrar tiempo para reunirse conmigo.

Unos meses más tarde llamó la atención de la empresa de capital privado que había llamado la atención de la empresa. Desde entonces había comprado una participación en Traeger y se asoció con el CEO existente. Eso no había funcionado, y la firma de educación física estaba buscando a alguien nuevo para dirigir la compañía. Para entonces había estado buscando un objetivo de compra durante 10 meses y me estaba impaciente, así que escuché más atentamente. La firma había realizado más investigaciones sobre Traeger; tenía nuevos datos sobre las puntuaciones Net Promoter de la compañía, que estaban fuera de las listas. Resulta que las personas que compran una parrilla Traeger tienden a hablar con todos los que conocen, persuadiendo a sus amigos para que compren uno también. Parecía haber algo de magia en la marca que los actuales propietarios no habían podido convertir en crecimiento escalable. Eso despertó mi interés.

Creamos una estructura en la que me convertiría en accionista minoritario y CEO. Fui a Oregón a visitar las oficinas centrales, pero a medida que empecé a aprender más sobre la cultura allí, me pregunté si había cometido un error al involucrarme alguna vez.

Un moretón en mi pecho

Durante mi primera visita me centré en dos cosas: el potencial para aumentar las ventas y la calidad del equipo directivo existente. Vi un montón de margen para mejorar. Hasta 2010 la empresa había estado fabricando las parrillas en sí, lo que no tenía mucho sentido estratégico, pero recientemente había comenzado a externalizar la fabricación a China. En 2013 todavía estaba operando almacenes y haciendo envíos y cumplimientos, a pesar de que la mayoría de los competidores subcontratan eso también. Incluso tenía sus propios camiones y conductores en la nómina. Alrededor de 240 personas trabajaban allí: 120 en la sede de Oregón, 30 en una oficina de ventas en Utah y 90 vendedores comisionados en todo el país. Viví cerca de la oficina de Utah con mi familia, así que empecé a viajar de ida y vuelta entre la oficina de Utah y el cuartel general de Oregón.

Muy rápido comencé a sentir un problema cultural. La firma de PE y yo poseíamos una participación minoritaria; el propietario mayoritario era un empresario en serie que vivía en Florida. Había sido dueño del negocio durante ocho años, y yo era el octavo ejecutivo sénior en ese tiempo; siete habían salido. Más tarde me enteré de que los empleados me llamaban Ocho («ocho» en español) a mis espaldas, y no esperaban que durara mucho tiempo. Su comportamiento reflejaba eso. Cuando pedí datos, me ignoraban. Una vez, cuando estaba visitando la sede, le pregunté al CFO si podía reunirse conmigo. Aunque yo era su jefe, dijo que no podía encontrar tiempo en su agenda. (Eventualmente encontró 30 minutos para mí en ese viaje.) Le pediría a la gente que trabajara juntos en un proyecto, y simplemente se negarían.

Junto con su cambio cultural, Traeger ha revitalizado su comercialización, creando una comunidad de aficionados e influencers en las redes sociales. Arriba, imágenes de su feed de Instagram.

Junto con su cambio cultural, Traeger ha revitalizado su comercialización, creando una comunidad de aficionados e influencers en las redes sociales. Arriba, imágenes de su feed de Instagram.

Aunque el propietario mayoritario no tenía ningún papel operativo, estaba hablando con personas de todos los niveles de la empresa, varias veces al día, por lo que los empleados actuaban como si estuviera a cargo. El propietario había creado una cultura de miedo: todo el mundo tenía miedo de él, y le gustaba de esa manera. Recientemente he vuelto a leer los correos electrónicos que intercambié con él durante mis primeros 90 días, y estoy orgulloso de lo medido y moderado que fui. Era agresivo y abusivo, y ese estilo se desató con otras personas de la compañía.

Necesitaba traer un mejor equipo de gestión, así que contraté a algunos ejecutivos de los que había estado cerca en Skullcandy. Eso empeoró inadvertidamente los problemas culturales. Se convirtió en una situación de Estados Unidos contra ellos, con mi nuevo equipo y yo de un lado, y el propietario mayoritario y los empleados a largo plazo por el otro.

El primer paso para tratar de resolver el problema cultural fue eliminar al propietario mayoritario. Así que el 20 de junio de 2014, unos cinco meses después de venir a bordo, la firma de PE y yo lo compramos. Fue un momento importante, uno que celebramos como vacaciones de empresa todos los años. Lo llamamos Día de la Independencia de Traeger.

Una vez que resolvimos el problema de propiedad, empezamos a reconocer otros problemas. Cuando me involucré por primera vez con Traeger, era un negocio de $70 millones, con controles y procesos increíblemente poco sofisticados. Nuestros almacenes estaban anticuados y de tamaño insuficiente; no podían manejar nuestro volumen existente, y mucho menos el crecimiento que queríamos crear. Al analizar las finanzas, nos dimos cuenta de que teníamos un gran problema con la gestión de canales. Vendimos nuestros productos en línea directamente a los consumidores, pero también los vendimos a través de minoristas como Ace Hardware y grandes cadenas de mejoras para el hogar. Resultó que la mayoría de nuestras ventas directas al consumidor estaban a precios muy reducidos, a menudo menos de lo que nuestros socios minoristas nos pagaron por los productos. Ellos estaban comprensiblemente molestos por eso, ya que los estábamos persuadiendo para almacenar nuestras parrillas y luego subcotizarlas en los precios. La primera vez que fui a una feria, llegué a casa con un moretón en el pecho: cliente minorista después de cliente minorista me había golpeado duro por subvenderlos y proporcionar un servicio horrendo.

De vuelta en la sede, pasé mucho tiempo reuniendo con las 30 o 40 personas de la empresa, tratando de tener una idea de su disposición a cambiar. Hicimos una encuesta cultural para recopilar datos cuantitativos y permitir retroalimentación anónima. Creamos una nueva misión y cinco valores que impulsarían a Traeger, pero a medida que empezamos a comunicarlos, no parecía suceder nada. Muchos empleados habían estado trabajando allí durante años (algunos eran incluso de segunda generación), y tenían pocos incentivos para hacer las cosas de manera diferente. El hecho de que pasara el 75% de mi tiempo fuera de la sede no ayudó; tan pronto como me fui, la gente podía volver a operar de la manera que querían. Por un tiempo pensé en trasladar a mi familia a Oregón, pero no estaba seguro de que eso arreglaría la situación.

Una cultura desde cero

En los días posteriores al incendio del camión, resolví que la única manera de lidiar con la cultura tóxica era reiniciar. Decidimos trasladar el cuartel general de Oregón a Utah. La mayoría de los nuevos ejecutivos y yo vivíamos en Utah, y con mi red y reputación allí, sabía que podía construir un equipo fuerte. Al dejar Oregón, dejamos atrás a los empleados que bloqueaban nuestros esfuerzos para crear una cultura más positiva y colaborativa en Traeger.

Trabajamos en un plan secreto durante unos 45 días antes de anunciarlo a todos. Fue una medida costosa: pagamos indemnización a las personas que soltamos, y pagamos bonificaciones de retención a personas clave para quedarse en Oregón el tiempo suficiente para que estableciéramos el nuevo cuartel general. Aunque fuimos felices de poder reconstruir completamente la cultura, nos preocupamos mucho la pérdida de memoria institucional. Las empresas de este tamaño tienden a operar con conocimientos tribales: muchas cosas no se escriben, y las prácticas se llevan a cabo en la cabeza de la gente. Es difícil transferir ese conocimiento, especialmente cuando la gente está molesta por perder su trabajo.

Iniciar una empresa desde cero significa que usted puede construir la cultura desde cero también.

Parte de mí lamentó tener que hacer un movimiento tan dramático. Pero cuanto más reflexionaba al respecto, más reconocía que la decisión era resultado de la casi imposibilidad de transformar una cultura legada en la que las actitudes negativas estuvieran tan profundamente arraigadas. Una de las ventajas de crear una empresa desde cero es que también se puede construir la cultura desde cero. Aunque esta compañía había existido durante tres décadas, al trasladarnos a Utah estaríamos haciendo un reinicio completo.

Pasamos mucho tiempo decidiendo a quién invitar a mudarse a Utah. En ese momento, después de haber cerrado el almacén y las operaciones de transporte de camiones, teníamos unos 90 empleados en Oregón. Evaluamos cada una de ellas en cuanto a competencia y ajuste cultural. Calificamos a las personas como líderes culturales positivos, neutrales o detractores culturales. Si las personas eran detractores culturales (y muchos lo eran), no importaba cuán competentes fueran, nosotros no los queríamos. Pensarías que los detractores serían fáciles de identificar, pero eso no siempre fue cierto. Recuerdo a un tipo que trabajaba en finanzas. Lo vi como positivo y optimista, pero cuando dejó la compañía e hizo una entrevista de salida con una firma externa de recursos humanos, le pedí ver la transcripción. Me sorprendió lo mezquino y negativo que era.

Si alguien fuera un neutral cultural y altamente calificado en un trabajo que sería difícil de cubrir, le invitamos a mudarse. Sólo una pareja eran líderes culturales, y nosotros también los invitamos. Entre las 90 personas había tal vez 12 o 15 que esperábamos que vinieran a Utah; de esas, cinco o seis hicieron realmente el movimiento. En general, la gente que queríamos había trabajado en la empresa por sólo unos pocos años. Eran ambiciosos para desarrollar sus habilidades, hambrientos de ser promovidos y capaces de moverse entre papeles fácilmente. Los empleados más largos no eran adaptables y se habían asimilado demasiado a la cultura negativa. Pensamos en esto en términos de cuarentena: teníamos que estar seguros de que no traíamos a nadie que pudiera infectar la nueva cultura que intentábamos crear.

Un espacio fiel a la marca

La sede de Utah se inauguró oficialmente en septiembre de 2015, y nos despedimos del último empleado en Oregón a principios de 2016. Hemos contratado a mucha gente desde que nos mudamos, ahora estamos en 450 empleados en todo el mundo, y paso tiempo con cada candidato antes de que él o ella reciba una oferta de trabajo. No me enfoco en sus currículos. Quiero entender cómo piensan sobre la toma de riesgos y qué habilidades quieren desarrollar. Intento asegurarme de que aplicamos un filtro cultural ajustado a cualquiera que contratemos. Queremos encontrar personas que ya están viviendo por nuestros valores.

Nuestras oficinas físicas juegan un papel importante en la nueva cultura. Trabajamos con arquitectos para crear un entorno que se sienta fiel a nuestra marca. Es un espacio enérgico, al aire libre, con muebles hechos de madera recuperada. Las salas de conferencias llevan el nombre de aspectos del pasado de Traeger. (Uno se llama la Abadía, porque Traeger fue lanzado originalmente en tierra donde una vez estaba un monasterio).

Hay muchos lugares hermosos para cocinar y sentarse y comer, ya que vemos que nuestra marca se centra en la cocina y la comida, no en el metal o la mecánica de la parrilla. Todos los lunes por la mañana cocinamos el desayuno para toda la compañía, y cocinamos el almuerzo juntos de martes a viernes. Preparar comida para y con colegas es una forma de demostrar que nos preocupamos unos por otros. Los recursos que hemos puesto en el diseño de la oficina también lo comunican.

Desde que me involucré con Traeger, hemos hecho mucho más que tratar de transformar la cultura: hemos repasado nuestra estrategia, nuestro marketing y nuestra línea de productos. Hemos construido una comunidad de fans e influencers en las redes sociales y en la vida real. Estoy convencido de que el cambio cultural que hemos logrado es un motor importante de nuestros resultados, que han sido significativos. En sólo cinco años hemos aumentado las ventas de $70 millones a casi 400 millones de dólares. El cambio no es evidente solo en nuestros estados financieros y en el estado de ánimo alrededor de la sede; nuestros socios minoristas también ven evidencia de ello. Eso es importante, porque juegan un papel vital para ayudarnos a educar a los consumidores sobre las ventajas de las parrillas de pellets sobre el gas o el carbón vegetal. Todo proviene de la investigación que primero me interesó en esta empresa: una vez que la gente intenta una parrilla de pellets, nunca regresan.

— Escrito por Jeremy Andrus