CEO de T-Mobile sobre ganar cuota de mercado de Trash-Talking Rivals

Resumen.

Cuando se unió a T-Mobile, en septiembre de 2012, escribe el autor, lo más importante que reconoció no era específico de T-Mobile; era cierto para la industria inalámbrica en general: la gente lo odiaba. Vio que la mejor manera de tener éxito en esta industria era hacer las cosas de la manera más diferente posible de las compañías aéreas existentes.

T-Mobile se deshizo de los contratos a largo plazo y los reemplazó con un modelo de precios transparente, facilitó la actualización a un nuevo teléfono inteligente y eliminó los cargos por itinerancia global. Legere también comenzó a criticar a sus rivales Verizon y AT&T Wireless, que denominó «tonto y más tonto», en eventos de prensa y en Twitter.

El resultado: T-Mobile ha crecido suscriptores de 33 millones cuando Legere entró a bordo a casi 69 millones al final del tercer trimestre de 2016.

Andy Reynolds

En 2011, después de 10 años como CEO de Global Crossing, vendí la empresa y dejé el trabajo. Fue la primera vez en mi vida adulta que no trabajaba a tiempo completo, y terminé divorciándome el mismo mes. Fue una etapa muy diferente en mi vida. Pasé algún tiempo sentada, leyendo El Poder del Ahora, y auto-actualizarse. Rápidamente me di cuenta de que apestaba en no trabajar. Cuando un cazatalentos me pidió entrevistar para el mejor trabajo en T-Mobile, hice algunas comprobaciones y decidí tomar la reunión.

En ese momento, T-Mobile no cotizaba públicamente; era propiedad y controlada por Deutsche Telekom (DT). AT&T había tratado de adquirir T-Mobile, pero el acuerdo se desmoronó debido a la oposición del Departamento de Justicia y la Comisión Federal de Comunicaciones. Los empleados de DT y T-Mobile se quedaron a la deriva. Durante esa reunión inicial terminé dando al CEO de DT un poco de una charla animada, diciéndole que la situación no era tan mala como pensaba, una dinámica extraña para una entrevista de trabajo, pero no atípica para ese CEO, que estaba abierto e interesado en todo tipo de ideas y opciones. Desde donde me senté, T-Mobile tenía un gran conocimiento de marca y algunos pasos claros que podía tomar para cambiar las cosas. Dije que vi seis o siete cosas estratégicas obvias que hacer, pero si quería que T-Mobile fallara, la compañía debería seguir haciendo lo que estaba haciendo. Si quería cambiar las cosas, tenía que empezar a luchar duro, y eso incluía enfrentarse agresivamente a los líderes de la industria, Verizon y AT&T.

En la mayoría de las grandes empresas, los directores ejecutivos son excesivamente diplomáticos: nunca dicen nada negativo sobre nadie públicamente, y muchos incluso evitan hablar el nombre de un competidor. Ese es un enfoque de la vieja escuela. Soy diferente. Crecí como corredor competitivo y prospero en la rivalidad, es solo parte de lo que soy. Me gusta ganar, pero lo disfruto aún más cuando hago perder a alguien más. No todo es una charla, tengo una profunda experiencia en estrategia empresarial. Paso la mayor parte de mi tiempo pensando en dónde debe ir nuestra empresa durante los próximos años y luego alinear a los empleados en torno a cómo llegar allí. Especialmente en un mercado saturado, donde las ganancias de cuota de mercado de una empresa deben llegar en gran medida a expensa de un competidor, trato de encontrar y explotar las debilidades de nuestros rivales. Las actitudes del público han cambiado sobre la retórica y la franqueza que queremos y esperamos de los líderes, afortunadamente, más hacia mi enfoque. Mira la campaña presidencial de 2016, o cómo se comunican personas como Mark Cuban y Elon Musk. La era en la que los directores ejecutivos necesitaban que el equipo legal aclarara todas las declaración y la buena idea. La gente quiere autenticidad de los líderes, no frases enlatadas llenas de legalesa.

Pregunte nuevamente por qué

En mi primer día en T-Mobile, en septiembre de 2012, reconocí varias cosas inmediatamente. La primera fue que, a pesar de que la moral de los empleados fue golpeada, la cultura general estaba intacta y tenía el potencial de ser poderosa. La edad promedio de los empleados de campo era de 27 años, y estaban buscando a alguien que los energizara. Realmente sólo querían un líder que pudiera asegurarles que todo estaría bien y canalizar su energía en la dirección correcta.

También me di cuenta de que la empresa estaba siendo administrada como una organización paramilitar, con los departamentos legales y de recursos humanos ejerciendo demasiado control. Quería celebrar una reunión de empleados ese primer día, pero me dijeron que sólo podía hablar con el personal superior. Insistí en que transmitiéramos el evento a toda la base de empleados y permitiéramos que cualquiera hiciera preguntas. ¡Demasiada jerarquía no es algo bueno! En mi segundo día conocí a un empleado, un veterano que había servido en Afganistán. Le habían dicho que no podía mostrar una foto de pelotón en su escritorio, porque podría molestar a la gente que se oponía a la guerra. Tomé una foto del soldado sentado en mi escritorio con la foto del pelotón y le dije que si tenía más preguntas sobre la foto, debería enviar a la persona a verme. La burocracia corporativa realmente puede perder tiempo y matar la moral. ¡No en mi guardia! En mi tercer día me enteré de que T-Mobile no permitía que los empleados tuvieran tatuajes o piercings faciales. Dije que mi hija mayor tenía una lengua perforada y que mi hija menor tenía seis tatuajes, y fue molesto que no pudieran conseguir un trabajo en una empresa que dirigía. La política se cambió inmediatamente. Cuando veo algo con lo que no estoy de acuerdo, pregunto por qué, y cuando escucho la respuesta, pregunto por qué otra vez. Es una técnica de liderazgo que puedes aprender de un niño de cinco años.

Pero lo más importante que reconocí no era específico de T-Mobile; era cierto para la industria inalámbrica en general: la gente lo odiaba. Tengo una línea especial en el teléfono de mi oficina para poder escuchar instantáneamente las llamadas de servicio al cliente sin que nadie lo sepa. Lo uso todos los días, y especialmente al principio me dio una gran idea de los puntos problemáticos de los clientes. Por ejemplo, los clientes odiaban estar encerrados en contratos. Odiaban que se les cobraran tarifas adicionales por cosas que no entendían o no podían controlar completamente, como datos y roaming. Debido a las primeras formas de marketing de la industria, la gente pensaba que los teléfonos celulares eran gratuitos, cuando en esencia los fabricantes se escondieron detrás de los operadores, haciendo que los proveedores de servicios inalámbricos cobraran más en cuotas mensuales para que sus teléfonos de $700 parecerían baratos. Se hizo evidente que la mejor manera de tener éxito en esta industria era hacer las cosas de la manera más diferente posible de los operadores existentes, hacer todo lo contrario. Ese fue el comienzo de la estrategia que nombramos ONU-Carrier.

Acabo de rotar

Primero, sin embargo, abordé los problemas obvios, los que presenté al CEO de DT en mi entrevista de trabajo. T-Mobile no vendía el iPhone, así que fuimos a Apple e hicimos un trato. Históricamente, la cobertura de T-Mobile había sido terrible, así que empezamos a comprar todo el espectro inalámbrico que pudimos. También compramos MetroPCS, un competidor más pequeño, para crear el líder del mercado en el segmento de prepago en rápido crecimiento. T-Mobile había sufrido mientras se administraba como filial de una corporación alemana. La combinación con MetroPCS permitió hacer público a través de una salida a IPO inversa y utilizar el capital para seguir invirtiendo en la infraestructura. No había nada particularmente brillante en esos movimientos: cualquier analista de Wall Street habría sugerido las mismas cosas. Pero en realidad tomamos acción y lo hicimos rápido.

Con esas piezas en su lugar, y con nuestra red cada mes mejorando, necesitábamos relanzar la marca. En enero de 2013 fuimos al Consumer Electronics Show en Las Vegas y celebramos una conferencia de prensa. Después de una pregunta durante las preguntas y respuestas, acabo de brotar. Fui en una descarriada. Dije que si un marciano llegara a la Tierra y tratara de entender cómo funciona la industria inalámbrica, no lo creería, regresaría a Marte. Los transportistas encerraron a los clientes en contratos largos y los trataron como basura. Sus redes eran terribles. «Vi más honestidad en un anuncio de Match.com que en los mapas de cobertura de AT&T», dije. Mis comentarios fueron espontáneos, pero me refería a ellos. El video en línea se volvió viral, lo que demostró la hostilidad del consumidor acumulada que había hacia esta industria.

Sin embargo, sé que no se puede disparar a menos que haga el trabajo para respaldarlo, así que desafié a mi equipo de liderazgo, y juntos empezamos a hacer cambios dramáticos y finalmente exitosos en nuestra estrategia de producto. Queríamos mejorar toda la industria para los consumidores para siempre. Nos deshacemos de los contratos a largo plazo y los reemplazamos por un modelo de precios transparente. Facilitamos la actualización a un nuevo teléfono inteligente y eliminamos los cargos por itinerancia global, lo que a menudo llevó a billetes gigantes para los clientes de nuestros rivales. Ofrecemos pagar los honorarios de terminación anticipada de los competidores para las personas que querían cambiar a T-Mobile. Hicimos que sea fácil llamar gratis a través de redes Wi-Fi. A medida que el streaming de vídeo se hizo más popular, creamos Binge On, que permite a los clientes ver YouTube, Netflix y otros vídeos sin golpear sus cubos de datos. Con el tiempo, los rivales han intentado copiarnos, especialmente abandonando contratos restrictivos a largo plazo. Afortunadamente, no hacen un gran trabajo emulando nuestros movimientos de Un-carrier.

Lo más importante es que seguimos invirtiendo en nuestra red. Pusimos nuestro dinero donde estaba mi boca. Cuando estoy en un bar, una de mis cosas favoritas que hacer es desafiar a extraños a una prueba de velocidad: Configuramos los navegadores de nuestros teléfonos a un sitio web que mide la velocidad de descarga y ver quién es más rápido. Mi teléfono T-Mobile casi siempre gana.

Elegimos a nuestro villano

A medida que cambiamos nuestro negocio y reconstruimos nuestra red, empezamos a señalar el contraste con nuestros rivales... en voz alta. Cada buena narrativa tiene un villano, y escogimos la nuestra desde el principio: AT&T. AT&T tenía derechos exclusivos sobre el iPhone cuando se lanzó, y la gente sintió que la compañía se había aprovechado de eso en precios y servicio al cliente. Las investigaciones mostraron que la gente odiaba AT&T, la compañía tenía negativos fuera de la carta. Cada vez que hablaba frente a un grupo, podía preguntar: «¿Cuántos de ustedes tienen a AT&T como su proveedor? Ahora, ¿cuántos de ustedes los odian?» y las manos subirían por toda la habitación.

Otro factor nos llevó a elegir este enfoque agresivo: Necesitábamos ser notados. AT&T y Verizon gastaban cada uno 5 mil millones de dólares al año en anuncios, y no pudimos igualar eso. Al principio teníamos alrededor del 10% del mercado inalámbrico, y cada uno tenía casi el 40%. Creíamos que si podíamos arrastrarlos a la pelea con nosotros, ganaríamos.

Cada buena narrativa tiene un villano, y escogimos la nuestra desde el principio: AT&T.

Empezamos con anuncios centrados en nuestra innovación. Atacamos directamente a los competidores. En un momento dado tuvimos a alguien que llevara un teléfono AT&T a Europa, donde cobró enormes cargos de roaming; resaltamos la ridícula factura y la comparamos con nuestro plan de roaming libre internacional. Para el Super Bowl 2015, tuvimos un anuncio con Kim Kardashian hablando de cómo el plan de T-Mobile de permitir que la gente transfiera datos no utilizados les permitiría ver más de sus selfies, y tuvimos a Sarah Silverman y Chelsea Handler corriendo por sus casas, mostrando su capacidad para hacer llamadas Wi-Fi. Para el Super Bowl 2016 fuimos tras Verizon, que había estado publicando anuncios falsamente afirmando que su red era más rápida. Usamos a Steve Harvey, que recientemente había anunciado el ganador equivocado del concurso Miss Universo, y lo hicimos burlarse de Verizon por falsear su actuación. «¡Verizon se equivocó!» él dijo. «¡Sí! ¡Yo no!» Incluso lanzamos anuncios impresos a través de las redes sociales, sólo para solicitar la opinión de los consumidores.

Ya sea en anuncios, en las redes sociales o en mis declaraciones públicas, hay algunas líneas que no cruzaré. A diferencia de algunos candidatos presidenciales, no me burlo de las familias de la gente. Y cuando otro operador sufre problemas técnicos, como una interrupción de la red, no me burlo de eso, porque me doy cuenta de que muchas personas están siendo molestas. También nos retiramos de decir algo demasiado negativo sobre Sprint: una vez fue un rival legítimo, pero se ha vuelto tan débil que normalmente me siento mal pateando cuando está abajo.

Alcance del tweet

Las redes sociales se han convertido en una parte clave de mi estrategia de liderazgo. Sucedió algo accidentalmente. Estaba cenando con mi hija, quien pensó que sería gracioso crear una cuenta de Twitter para mí. Le entregué mi smartphone. Minutos después de haber terminado de crear la cuenta, la seguridad corporativa de T-Mobile llamó para decir que alguien se hacía pasar por mí en Twitter. Le aseguré a la persona que llamó que realmente fui yo. Nuestros abogados dijeron que era una idea terrible para mí tuitear, pero los ignoré. Una de las primeras interacciones que tuve en Twitter fue con alguien que buscaba muy seriamente consejos sobre cómo construir una carrera exitosa. Le pregunté a mi hija mayor, que es una gran jugadora de vídeo, qué pensó que sería útil. Terminé respondiendo muy sencillamente: «Juega a World of Warcraft. Llegar al nivel 90». De repente tuve un montón de jugadores y técnicos siguiéndome. Hoy tengo más de 3 millones de seguidores, y como muchos de ellos son personas famosas (incluyendo Oprah), tengo un enorme alcance a través de retweets. Hicimos un análisis de esto, y no es raro que uno de mis tuits tenga 150 millones de impresiones. Esto no es un juego. Es una forma de conducir mi negocio.

Paso mucho tiempo en mi teléfono y mi tableta, tuiteando. Vivo sola, ni siquiera tengo un perro, y aparte de correr y pasar tiempo con mis hijas, trabajo. Mucho de lo que hago en línea es escuchar a los clientes, y las redes sociales son perfectas para eso. Sin filtrado. Si alguien se queja de T-Mobile, le enviaré mi dirección de correo electrónico y me aseguraré de hacer un seguimiento interno. Cuando me siento en reuniones en el cuartel general, sé lo que está pasando afuera, porque la gente me está constantemente tuiteando. Si un analista dice algo sobre nuestras acciones, o un competidor hace un anuncio, a menudo lo aprendo en Twitter, a veces incluso antes de que mi equipo haya tenido la oportunidad de informarme.

Una muestra de los Tweets del Día de Ganaciones de Legere

Algunos de mis tuits están dirigidos a competidores. Cuando el CEO de Verizon admitió en una conferencia de inversores que el nuevo servicio de video de la compañía fue «exagerado», publiqué un enlace a la historia con un tuit diciendo: «Dios mío, Verizon, estás haciendo esto demasiado fácil». Luego seguí con «Si las 'expectativas realistas' de @Verizon = gastar miles de millones para construir un servicio que nadie quiero/usa, ¡entonces #NailedIt!» Mi presencia en redes sociales refuerza nuestra estrategia publicitaria. A veces nos burlamos de un anuncio que se burla de AT&T, y lo publicaré en Twitter; porque mucha gente lo verá, ni siquiera necesitamos publicarlo en forma impresa o difundirlo para que tenga un impacto.

Número uno en servicio

Paso mucho tiempo en nuestros centros de llamadas, lugares que los anteriores CEOs de T-Mobile rara vez visitaron. Los empleados allí tienen el trabajo más difícil del planeta, y yo tengo un tremendo respeto por ellos. Realmente son mis favoritos. Les encanta cuando voy tras AT&T y Verizon. Tenemos un enemigo común, y cuando luchamos juntos, los hace orgullosos. Trabajan ridículamente duro en conversaciones individuales para explicar a la gente por qué somos mejores para ellos que nuestros competidores, y ver al CEO hacer esas mismas afirmaciones para que públicamente les ayude a darles energía. El entusiasmo de nuestro equipo de servicio al cliente es aparente; es la razón por la que a menudo estamos clasificados como el número uno en el servicio al cliente para servicios inalámbricos de J.D. Power & Associates.

Me estaba burlando de los competidores antes de que gente fuera de la industria empezara a darse cuenta, y cuando finalmente lo hicieron, fue debido al rendimiento de la compañía. Hemos añadido clientes por más de tres años consecutivo, pasando de 33 millones cuando empecé a más de 69 millones a finales del tercer trimestre de 2016. Aún más impresionante, T-Mobile capturó todo el crecimiento de la industria en los clientes de telefonía postpago, los clientes más valiosos de la tecnología inalámbrica desde 2013. Lo hicimos mientras redujimos nuestra tasa de postpago de 2,5% en el cuarto trimestre de 2012 a 1,3% en el primer trimestre de 2016. AT&T y Verizon no se tomaron a T-Mobile en serio hasta que era demasiado tarde, y realmente tengo que agradecerles eso.

A medida que vayamos creciendo, es posible que necesitemos encontrar nuevos villanos para luchar, pero eso no será difícil. A veces la mejor manera de motivar a la gente es crear la idea de una fuerza maligna. En Global Crossing, por ejemplo, el enemigo estaba en bancarrota. En otros lugares podría ser burocracia o algún otro problema interno. En este momento, la industria inalámbrica está empezando a competir más directamente con las compañías de cable, por lo que hay muchas opciones para un nuevo tipo malo en el futuro. ¿Tal vez las compañías de cable?

Cuando se trata de cambiar el funcionamiento de la industria inalámbrica, solo estamos comenzando. Haremos mucho más para resolver los puntos problemáticos de los clientes. Nuestros competidores lo hacen más fácil todo el tiempo.

— Escrito por John Legere