CEO de Analysis Group sobre gestión con métricas flexibles

Resumen.

Antes de incorporarse a Analysis Group, la autora trabajó en una pequeña empresa de consultoría económica que, al igual que la mayoría de las otras firmas del sector, seguía y midió de cerca la rentabilidad de cada oficina y cada área de práctica. Ese enfoque, observó, creó mucha competencia interna y división. Además, el modelo de compensación se basaba en fórmulas y se basaba en datos, determinado en gran medida por quién vendía nuevos negocios. Analysis Group utiliza un modelo muy diferente: determina la compensación de los socios sin depender de fórmulas; no se obsesiona con la falsa precisión sobre quién vendió qué negocio; y el pago no es estrictamente una función de las horas facturables. En cambio, una discusión extensa e informada de las contribuciones de cada persona a la empresa lleva a una decisión sobre qué salario parece justo. Por un lado, escribe Samuelson, en una firma de servicios profesionales no siempre está claro quién merece crédito por una acción específica. Está convencida de que el modelo poco convencional de la firma es una de las razones por las que su cultura es tan fuerte.

Ken Richardson

Mi padre es economista en Yale, a la que asistí como estudiante. Estaba en la agonía de la rebelión adolescente, así que no quería tener nada que ver con la economía; no tomé ni un solo curso sobre el tema. Después de graduarme me fui a la Facultad de Derecho de Harvard y luego ejercí la abogacía durante cinco años.

La primera señal de que estaba capitulando ante los genes de mi familia vino cuando traje a casa a la persona con la que finalmente me casé: Es el hijo de Paul Samuelson, el economista ganador del Premio Nobel. Después, cansado de ejercer la abogacía, fui al MIT para estudiar administración, un programa que incluía cursos de economía.

Para cuando terminé, tenía dos bebés y quería trabajar a tiempo parcial. La consultoría económica se puede llevar a cabo como trabajo de proyecto, y me pareció algo que podía hacer en un horario personalizado. Pero los empleadores no lo creían necesariamente en la década de 1980. Fui a muchas entrevistas en las que me dijeron que debía ser una madre maravillosa, y nunca me devolvieron la llamada. Al final me contrató una pequeña empresa de consultoría. Acababa de entrar en esta línea de trabajo, no tenía un gran plan, pero me encantó. La consultoría económica es complicada para resolver problemas y mi experiencia en derecho fue útil. Lo veo como una ópera: todo el mundo tiene que unirse y cantar su parte.

El bufete con el que estuve era inestable desde el punto de vista financiero, así que en 1992 comencé a hablar con Analysis Group. Me gustaron mucho los fundadores. Tuve otra oferta de una firma más grande, pero este me pareció el lugar correcto. Fue uno de esos momentos en los que tienes que cerrar los ojos y saltar. La firma creció rápidamente y yo era bueno en el trabajo. En 1998 me convertí en co-CEO y en 2004 me convertí en presidente y CEO.

Al pensar en cómo quería liderar la asociación, reflexioné sobre la forma en que los líderes habían manejado en mi antiguo empleador. Esa firma siguió y midió de cerca la rentabilidad de cada oficina y de cada área de práctica. La mayoría de las demás firmas de nuestro sector hacen lo mismo. Parece sensato, pero en mi antigua firma creó mucha competencia interna y división. Además, el modelo de compensación se basaba en fórmulas y se basaba en datos. Para los socios, la compensación estaba determinada en gran medida por quién vendía nuevos negocios, algo así como un sistema de comisiones.

Analysis Group utiliza un modelo muy diferente: determinamos la compensación de los socios sin depender de fórmulas. No nos obsesionamos con la falsa precisión sobre quién vendió qué negocio. El pago no depende estrictamente de las horas facturables. Nos basamos en un debate amplio e informado sobre los muchos tipos de contribuciones que cada persona hace a la firma para decidir qué parece justo. Resulta más que un poco irónico que un grupo de economistas, en una profesión que valora los datos y las ecuaciones, hayan optado por basarse en un proceso no formulaico para determinar la compensación. Y nuestro modelo definitivamente no atrae a todo el mundo. Pero estoy convencido de que es una de las razones por las que nuestra cultura es tan fuerte y que ha ayudado a crear una empresa más valiosa a largo plazo.

Una firma

Cuando llegué, Analysis Group tenía tres oficinas y unos 60 empleados. Aproximadamente la mitad del trabajo consistía en apoyo de litigios, proporcionando asesoramiento experto a abogados en casos judiciales. La otra mitad fue consultoría de gestión.

Durante mis primeros años aquí, la industria de la consultoría económica estaba pasando por un cambio. Un par de empresas eran grandes, pero la mayoría eran empresas de nicho muy pequeñas; un profesor de economía podría empezar una con un par de estudiantes de posgrado. A medida que aumentaba la potencia informática, las empresas comenzaron a realizar análisis y modelos de datos más avanzados. El enfoque de nuestra firma en el trabajo de expertos en litigios nos ayudó a crecer: el litigio es un negocio contradictorio, por lo que si una parte tiene acceso a alguna herramienta nueva, la otra tiene que tenerla también. El listón se eleva y ninguna de las partes puede permitirse ser desigual con la otra. Esto creó una mayor demanda de nuestra experiencia.

No nos obsesionamos con la falsa precisión sobre quién vendió qué negocio.

Hoy en día, tres cuartas partes de nuestro negocio se dedicamos a la economía aplicada, las finanzas y las estadísticas en casos de litigios. El otro trimestre está trabajando con compañías sanitarias globales. Realizamos análisis de los resultados económicos de la salud y trabajo epidemiológico. Contamos con unos 45 socios y 700 empleados. Lo que me encanta de este trabajo es que los problemas son realmente interesantes. Por ejemplo, hemos participado en las disputas sobre patentes de teléfonos inteligentes, que abarcan cuestiones complejas de valor. Parte de nuestro trabajo está relacionado con temas de antimonopolio o de valores y finanzas; otros tocan cuestiones de política pública.

Aunque tenemos 11 oficinas y 19 áreas de práctica, no hacemos un seguimiento de su rentabilidad individualmente. En mi anterior bufete, donde todos estaban obsesionados con la rentabilidad de las unidades, teníamos una oficina tan ocupada que los empleados trabajaban las 24 horas del día, mientras que en otra tenían muy poco que hacer. En esa situación, la solución lógica habría sido que la oficina ocupada le pidiera a la oficina de holgura que colaborara y ayudara. Pero el enfoque en las métricas de oficina los puso en competencia entre sí. Evitamos esto considerando a Analysis Group como una sola empresa. Eso crea afiliación y cohesión. Mantiene a los socios trabajando juntos.

Pago basado en contribuciones

En las empresas que utilizan fórmulas para determinar la compensación, como hacen la mayoría de nuestros competidores, las personas pueden empezar a centrarse en los comportamientos específicos que impulsan su remuneración. Recuerdo que un socio que se había unido a nosotros de otra firma de consultoría económica me dijo que en su antiguo trabajo, a cualquier hora del día, podía decirte con precisión lo que había ganado hasta la fecha, porque se basaba en cuánto negocio había vendido y cuántas horas había facturado. El sistema de compensación era literalmente así de mecánico.

Creo que ese modelo tiene varios problemas. Las fórmulas de pago pueden tener un elemento basura de entrada y salida de basura. Pueden tener falsa precisión. Por un lado, en una empresa de servicios profesionales no siempre está claro quién merece crédito por una acción específica. Muchas ventas se realizan en un entorno de equipo. Cuando trabajas para firmar a un nuevo cliente, la mejor manera de crear valor puede ser recurrir a un socio con experiencia pertinente, incluso si esa persona no es la que recibió la llamada inicial.

Cómo escribir una autoevaluación

A nadie le gusta el proceso de revisión anual. Pero, sobre todo en un sistema que carece de métricas precisas para medir el rendimiento, o en una empresa como Analysis Group, donde los líderes han decidido medir a los empleados de forma más integral, las autoevaluaciones son una aportación importante. Permiten a los empleados recordar a sus jefes los logros, poner en contexto los éxitos (y los errores) y articular objetivos para el próximo año. Pero hacerlas bien puede ser complicado. ¿Cuántas personas son realmente objetivas con respecto a su propio desempeño? ¿Y cómo encontrar el equilibrio adecuado entre autopromoción y autocrítica? He aquí algunos consejos:

Sepa cómo lo usará su jefe

¿La autoevaluación desempeñará un papel clave en su revisión, o es solo una formalidad ordenada por RR. HH.? ¿Lo usará tu manager para tomar decisiones sobre promociones y bonificaciones? ¿Se compartirá con alguien más? Las respuestas a estas preguntas informarán qué y cómo escribes. Algunos jefes perezosos cortan y pegan las autoevaluaciones en las revisiones oficiales. Si eso suena como tu manager, escribe tu tasación de una manera que le resulte fácil hacerlo.

Enfatiza tus logros

No seas arrogante, pero tampoco restes importancia a tus éxitos. «Si has tenido un gran año, deberías hablar explícitamente sobre tus logros», dice Timothy Butler, director de programas de desarrollo profesional de Harvard Business School. «Sea muy claro sobre sus contribuciones».

Reconozca los errores con cuidado

Dick Grote, autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones de desempeño, insta a los empleados a tener cuidado al mencionar los errores. No le des a tu jefe «la soga con la que colgarte», dice. Otros expertos dicen que debes mencionar las deficiencias al pasar, pero asegúrate de darles un buen giro. «No querrás decir: 'Aquí es donde realmente me caigo'», dice Butler. «En cambio, di: 'Aquí hay un área en la que quiero trabajar. Esto es lo que he aprendido».

Mantén el foco en ti

Puede ser tentador criticar a los demás, especialmente si están obstaculizando tu progreso, pero recuerda que se trata de ti, no de ellos. Si tienes problemas con un compañero de trabajo, habla sobre ello con tu gerente, pero no lo pongas por escrito.

Pide lo que necesitas

Los empleados inteligentes utilizan las autoevaluaciones para presionar por oportunidades de desarrollo. Sea específico. Explica los aspectos de tu trabajo que más te entusiasman y sugiere formas de involucrarte más en esas cosas. Pero recuerda asegurarte de que tus solicitudes reflejen también lo que tu unidad de negocio necesita.

Fuente Adaptado de «Cómo escribir la temida autoevaluación», de Amy Gallo, publicada por primera vez en HBR.org.

Los sistemas que se centran en quién vende qué negocio tienden a recompensar en exceso a las personas que trajeron un gran negocio hace años, porque esas personas siguen recibiendo un flujo de negocio de ese cliente. Y un sistema estricto de crédito de ventas impide que las personas pasen cuentas a socios más jóvenes.

Centrarse demasiado en las horas facturables también puede ser un error: la calidad del trabajo no siempre depende directamente del tiempo que pasas en él. Los sistemas de pago basados en fórmulas y basados en datos tampoco incentivan a las personas a participar en actividades más suaves, como la tutoría y la contratación, que, por supuesto, generan ingresos a largo plazo.

Un componente clave de nuestro enfoque es pedir a todos que escriban una autoevaluación que refleje lo que lograron ese año. Los socios incluyen no solo qué negocio vendieron, sino también a quién contrataron, a quién asesoraron y otras cosas. Pensamos no solo en la contribución de cada persona para ese año, sino también en lo que está haciendo para ayudar a construir la empresa para el futuro. Es un proceso que lleva mucho tiempo: tenemos muchas reuniones de octubre a marzo para discutir las contribuciones de cada persona e identificar los objetivos de desarrollo para el próximo año.

¿Estamos pagando a cada persona exactamente la cantidad correcta? Creo que es una pregunta incontestable. Pero nuestro pueblo cree que, a largo plazo, estarán mejor aquí que en otros lugares. Y si no creen en la forma en que hacemos las cosas, no se quedan. Este sistema no es para todo el mundo.

Cuando entrevisté a candidatos, la gente suele sorprenderse con la descripción de nuestro sistema de compensación. «Parece totalmente opaco», dicen. Pero creemos que Analysis Group seguirá mejorando si ampliamos las métricas más allá de las tradicionales; ese enfoque asigna dinero de maneras que podrían hacer que el pastel sea más grande para todos.

De vez en cuando ha habido desconexiones entre nuestra articulación del desempeño de los individuos y su salario correspondiente. Esto suele ocurrir cuando no estamos siendo honestos y directos con las personas sobre su desempeño. En algunas ocasiones los socios han abandonado la firma por estos desacuerdos, pero más a menudo la discusión adicional nos lleva a todos a un lugar cómodo de acuerdo. Al principio de mi carrera, tendía a endlizar las cosas y a eludir las conversaciones directas sobre áreas de mejora. No estaba sola en eso, la cultura de la firma funcionaba de esa manera. Pensamos que estábamos siendo amables. Con el tiempo nos dimos cuenta de que es más respetuoso decirle a la gente directamente cuando hay un problema, darles la oportunidad de abordarlo y recompensarlos cuando lo hagan.

Mantenerse privado

Hemos tomado otra decisión importante que afecta indirectamente a nuestro sistema de compensación: la decisión de no hacerlo público. Desde finales de la década de 1990, varias grandes firmas consultoras han realizado OPI, al igual que casi todas las asociaciones de banca de inversión de Wall Street. En tales situaciones, salir a bolsa es en gran medida una transferencia de riqueza a las personas que actualmente dirigen la empresa. Además, terminas con personas que no están involucradas en la empresa y que tienen una participación en su rendimiento financiero. Mantener el control nos ha ayudado a ejecutar Analysis Group como elegimos. Por ejemplo, nunca hemos hecho un despido, pero dudo que hubiéramos podido evitarlo en 2010 si lo hubiéramos hecho público. Y creo que si había hecho público, muchas personas mayores se habrían marchado; eso es lo que suele suceder cuando las empresas de servicios profesionales realizan una IPO.

Los sistemas salariales basados en fórmulas no incentivan la tutoría y el reclutamiento.

Creo que el hecho de que hayamos decidido no hacerlo público ayuda a que la gente me vea como un tipo diferente de líder. Cuando tomo una decisión, pueden confiar en que no se trata solo de mí. Es mucho más fácil dirigir una empresa como lo hago yo cuando es obvio para la gente que lideras que has tomado una decisión importante que va en contra de tus intereses financieros personales. Hay que tener la confianza de la gente para operar de esta manera, y renunciar a una IPO ha ayudado a aumentar esa confianza.

No hay duda de que las personas que están en una sociedad lideran de manera diferente a las personas que forman parte de una corporación típica. Todo el mundo tiene un voto, no puedo hacer que las cosas sucedan por mi cuenta. En realidad, tendemos a estar de acuerdo en la mayoría de las cosas, y los votos a menudo no importan. Pero llegar a un acuerdo puede llevar mucha discusión. Una vez tuvimos a un socio de otra firma cuya reacción después de la primera reunión de socios fue: «No puedo creerlo, todo lo que haces es hablar».

Sigo escuchando y leyendo que los trabajadores más jóvenes están cada vez menos interesados en el dinero y más interesados en tener un trabajo que les parece significativo. Estoy de acuerdo con eso. Es fácil obsesivarse con el dinero, pero puedes perder de vista sus limitaciones como barra de medición. La gente confía demasiado en él para llevar la puntuación, y eso es desafortunado.

Al final, he aprendido que la gestión de personas en el mundo real puede ser muy diferente de lo que nos enseñaron en la escuela de negocios. Por ejemplo, decir «No puedes manejar lo que no mides» ignora cuánto terminas cambiando el comportamiento de las personas cuando lo mides demasiado de cerca. Cuando los problemas son interesantes y el trabajo tiene sentido, eso puede ser mucho más gratificante.

— Escrito por Martha Samuelson