El fundador de Celtel habla sobre la creación de un negocio en el continente más pobre del mundo

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Fotografía: Timothy Allen/Redux_

La idea:

Frustrado por la ignorancia occidental sobre África, Ibrahim decidió aprovechar él mismo la enorme oportunidad de telecomunicaciones del continente. Entre los desafíos a los que se enfrentó estaba crear una infraestructura desde cero.

Como originario de Sudán y que ha pasado la mayor parte de mi vida adulta en Occidente, siempre he sido consciente de lo ignorantes que pueden ser los occidentales con respecto a África. Pero de vez en cuando alguien dice algo que consigue sorprenderme. Una de esas conversaciones tuvo lugar en 1998. Dirigía MSI, una empresa de software y consultoría en el Reino Unido, y trabajaba habitualmente con las mayores compañías de telecomunicaciones del mundo. Para mí era obvio que existían enormes oportunidades para que esas empresas desarrollaran las comunicaciones móviles en África, un continente que la industria de las telecomunicaciones había ignorado en gran medida. Empecé a preguntar a todos mis clientes: «¿Por qué no va a África? Está pagando millones de dólares para conseguir licencias en otros países que podría conseguir gratis en algunos países africanos». Un día aparté a un alto ejecutivo de telecomunicaciones y lo insté a solicitar una licencia en Uganda, que buscaba ayuda. Él dijo: «No, ¡pensaba que era más inteligente que eso! ¿Quiere que vaya a mi junta directiva y diga que quiero iniciar un negocio en un país dirigido por un loco Idi Amin?» Me quedé atónita. Le dije: «¡Idi Amin se fue de Uganda hace años!»

En ese momento, no me consideraba un experto en aprovechar las oportunidades de negocio. Había pasado mi vida adulta primero como académico, luego como director técnico de la primera incursión de British Telecom en las comunicaciones móviles y, finalmente, dirigiendo mi propia empresa de consultoría. Era ingeniero técnico. Mi héroe era Albert Einstein. Nunca soñé con ser un hombre de negocios normal.

Pero incluso yo podría imaginarlo desarrollando las comunicaciones móviles en el África subsahariana, donde la mayoría de la gente nunca lo había hecho usado un teléfono, y mucho menos tener uno, era una oportunidad demasiado grande como para dejarla pasar. Me di cuenta de que, en la mente de muchos occidentales, África significaba levantamientos, dictadores, desiertos, SIDA y pobreza, y lo sigue haciendo, incluso ahora. Pero la historia es mucho más compleja. El continente africano incluye más de 50 países y tiene una población total de unos mil millones repartidos en 11,7 millones de millas cuadradas. África va desde los bazares de Marruecos hasta los grandes complejos empresariales de Johannesburgo. A finales de la década de 1990, también era el mercado de telecomunicaciones más desatendido del mundo. En toda la República Democrática del Congo (RDC), por ejemplo, que tenía una población de unos 55 millones de habitantes, solo había 3000 teléfonos en 1998. Las posibilidades eran enormes.

Muchos consumidores africanos no pueden pagar contratos mensuales, por eso creamos tarjetas prepago que ofrecían servicio de telefonía móvil por solo unos pocos dólares.

La enorme brecha entre la oferta y la demanda no era el único aspecto atractivo de llevar los teléfonos móviles a África. A diferencia del mundo desarrollado, África no tenía redes de telefonía fija, por lo que los teléfonos móviles no tendrían competencia. En Occidente, la gente está acostumbrada a tener muchos canales de comunicación (cartas, correo electrónico, redes sociales) y, a pesar de lo vitales que se han vuelto los teléfonos móviles, siguen siendo una forma más de estar en contacto con otras personas. África es un mundo diferente. Si vive lejos del pueblo donde vive su madre y quiere hablar con ella, puede que tenga que hacer un viaje de siete días. Si pudiera coger un dispositivo y hablar con ella al instante, ¿cuál sería su valor? ¿Cuánto dinero se ahorraría? ¿Cuánto tiempo? Para mí era obvio que los teléfonos móviles serían un gran éxito.

Mis clientes se negaban a verlo así: África era demasiado desconocida y arriesgada. Así que decidí que tenía que hacerlo yo mismo. A pesar de la magnitud de la oportunidad, me enfrentaría a enormes desafíos. No conté con el apoyo de los actores de telecomunicaciones establecidos. No tenía experiencia en crear este tipo de empresas por mi cuenta. Sabía que me enfrentaría a obstáculos, pero no tenía ni idea de lo importantes que serían.

Establecer credibilidad

En 1998, cuando decidí lanzar un proyecto para explorar la creación de comunicaciones móviles en África (que más tarde se convirtió en la empresa Celtel), la consultora que dirigía tenía 800 empleados. Tuvimos pocos problemas. Facturamos a nuestros clientes y llegaron los ingresos. Celtel comenzó con solo cinco empleados. Aunque la consultora hizo nuestra inversión inicial, dediqué una cantidad considerable de tiempo a recaudar capital: 16 millones de dólares el primer año para adquirir licencias y empezar a construir infraestructuras y, en última instancia, más de 415 millones de dólares durante nuestros primeros cinco años. Con la financiación establecida, tuvimos que diseñar, construir y operar sistemas de telefonía en países con una infraestructura anticuada o inexistente.

El primer desafío fue establecer nuestra credibilidad. Teníamos un gran personal técnico y una buena trayectoria en el diseño de redes, pero antes no habíamos dirigido nuestra propia red. Así que tuvimos que desarrollar nuestras competencias y convencer a los reguladores y a los ministerios de telecomunicaciones de que podíamos cumplir. Afortunadamente, prácticamente no teníamos competencia y había conseguido contratar una junta con experiencia, que incluía a Sir Gerry Whent, el primer CEO de Vodafone; a Sir Alan Rudge, exdirector ejecutivo adjunto de British Telecom; y a Salim Ahmed Salim, exprimer ministro de Tanzania. Los miembros de nuestro consejo no solo nos dieron credibilidad, sino que también nos ayudaron a contratar el talento que necesitábamos para crecer.

Una de las razones por las que los principales actores de las telecomunicaciones temían a África era su reputación de corrupción. Desde el principio necesitábamos un plan para hacer frente a eso. Insistimos en aceptar únicamente las licencias que habíamos ganado en un proceso de licitación abierta; nunca las aceptaríamos si se ofrecieran de forma encubierta o después de cenar con algún primer ministro. (Nos negamos a buscar oportunidades en Guinea y Angola por motivos relacionados). Para asegurarnos de que nadie en la empresa tratara de tomar el asunto en sus propias manos, instituimos una norma según la cual todo el consejo de administración tenía que aprobar cualquier gasto superior a 30 000 dólares. No fue fácil mantener esta línea, pero al final fue de mucha ayuda, porque nos permitió crear una empresa que era completamente transparente. Los miembros de la junta también ayudaron a prevenir la corrupción. Por ejemplo, Salim, secretario general de la Organización de la Unidad Africana (ahora Unión Africana) durante 12 años, es tan respetado en todo el continente que si un funcionario insinuara un soborno, podría llamar a la persona gubernamental adecuada y calificar la situación de una vergüenza para África. Por lo general, eso bastaba para detenerlo. Las conexiones de nuestros directores crearon una capa protectora en torno a nuestra empresa.

Primero nos centramos en un puñado de países que tenían licencias de red baratas o gratuitas disponibles, como Uganda, Malaui, los dos Congos, Gabón y Sierra Leona. La demanda acumulada era casi abrumadora; no podíamos movernos con la suficiente rapidez. Cuando establecimos operaciones en Gabón, por ejemplo, los clientes llamaron a la puerta de una de nuestras oficinas al intentar entrar. Así de mal quería la gente hacer llamadas de teléfono.

Resumen de la historia de Celtel

1998: Comienza a operar como MSI Cellular Investments; adquiere licencias en Malaui, Zambia, Sierra Leona y el Congo 1999: Adquiere licencias en Gabón, Chad y la República

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En Occidente, los teléfonos móviles empezaron como productos para los ricos y pasó una década antes de que estuvieran ampliamente disponibles para la clase media. En África teníamos que ponerlos a disposición de los consumidores muy pobres de inmediato. Nuestros clientes no tendrían acceso a la cantidad de dinero que los occidentales pagan por los contratos mensuales de telefonía móvil. Así que creamos mejores opciones para cada mercado, como tarjetas prepago (o tarjetas «rasca y gana») que, por solo unos pocos dólares en la moneda local, podían utilizarse para comprar un servicio de telefonía móvil. Eso eliminó la posibilidad de que hubiera facturas impagadas y garantizó que nuestro flujo de caja en cada país se desarrollara sin problemas.

Al principio Celtel era una actividad secundaria para MSI. Pero rápidamente se hizo evidente que el desafío y el entusiasmo de construir una operación tan ambiciosa eran suficientes como para merecer mi atención. Así que en el año 2000 vendí MSI a Marconi por más de 900 millones de dólares y, durante los años siguientes, dediqué toda mi energía a crear una empresa de comunicaciones móviles que desafiara a los detractores de África.

Construir la red

Cada país en el que establecíamos operaciones ofrecía desafíos únicos. Hacer negocios en un lugar como la RDC era una pesadilla, porque no tenía buenas carreteras y, a veces, ni siquiera malas. Tuvimos que usar helicópteros para mover nuestras estaciones base y llevar equipo pesado cuesta arriba o al medio de la nada. También teníamos que averiguar cómo llevar la energía a esos puntos. Construir cualquier cosa en el África subsahariana es una tarea muy difícil. Teníamos que suministrar nuestra propia electricidad y agua. Teníamos que rellenar nuestros generadores y reponer nuestras baterías todos los días. Crear una empresa de telefonía móvil en Europa requiere cerrar acuerdos con las compañías de telecomunicaciones existentes, rellenar formularios y hacer llamadas. En África tuvimos que construir literalmente la red, torre por torre.

Y había desafíos políticos. Las capitales de los dos Congos, por ejemplo, están cerca una de la otra, separadas por un río. Cuando nos instalamos por primera vez en esos países, había que enrutar una llamada inalámbrica a través de la frontera por satélite a través de Europa, con un coste de más de 3 dólares por minuto, un gasto prohibitivo para los clientes locales. Los Congos protegían tanto sus fronteras que no les gustaban esas transmisiones de todos modos. Estaban de acuerdo con que creáramos tráfico dentro de un país y estaban de acuerdo con que los residentes llamaran a otras partes del mundo, como Europa. ¿Pero el tráfico de telecomunicaciones a través de las fronteras gubernamentales en África? Tuvimos que negociar con ambos gobiernos durante dos años antes de que se nos permitiera invertir en un enlace de microondas al otro lado de la frontera, lo que finalmente nos permitió cobrar solo 28 centavos por minuto. El tráfico entre los dos países aumentó un 700% la primera semana que ofrecimos esa tarifa.

En Sierra Leona, por supuesto, estuvimos en una región en guerra. Teníamos que dejar muy claro que éramos una empresa neutral sin lealtades. Cuando la capital cayó en manos de los rebeldes, tuvimos que sacar a nuestros miembros del personal del país. Regresaron más tarde con miembros británicos de la misión de mantenimiento de la paz de la ONU, a quienes les proporcionamos teléfonos y servicio. Como ambos bandos de la guerra necesitaban comunicarse, nadie saboteó nuestras torres. Rápidamente nos convertimos en líderes del mercado en ese país.

Los desafíos culturales eran en realidad un problema menor de lo que había previsto. Cuando empieza a reunirse con gente a nivel de aldea, descubre que los africanos son muy tranquilos y hospitalarios. Siempre tuvimos excelentes relaciones con las comunidades locales. Como no negociábamos sobornos, buscamos otras formas de ayudar a las áreas empobrecidas en las que estábamos estableciendo operaciones. Construimos escuelas y clínicas donde pudimos. Cuidamos de nuestros empleados locales. Instituimos la formación gerencial y la formación técnica, proporcionando a las personas a las que se les había negado la educación habilidades completamente nuevas. Esa formación siempre ha sido una parte importante de nuestro presupuesto, pero ha supuesto una gran inversión en el futuro de nuestra empresa. Ayudó a atraer a África a personas altamente cualificadas que habían buscado (como yo) una carrera en Europa porque no tenían opciones interesantes en casa. No solo les pagamos los mismos salarios que habrían cobrado fuera de África, sino que podían sentir que estaban devolviendo algo a la patria.

También ampliamos el seguro médico a las familias de nuestros trabajadores, lo cual es muy importante en África. Algunas compañías no ofrecen ninguna cobertura, no importa a los familiares lejanos. En los Estados Unidos, cuando piensa en ofrecer un seguro médico a un empleado, asume que cubrirá a cuatro o cinco personas como máximo. En África, esa cifra puede ser mucho, mucho más alta. Esta prestación nos ayudó a convertirnos en una empresa verdaderamente africana. En 2004, seis años después de nuestro lanzamiento, el 99% de nuestros 5000 empleados eran nativos de África.

Encontrar el dinero

Ese año teníamos 5,2 millones de clientes gestionados y operaciones en 13 países, con unos ingresos de 614 millones de dólares y un beneficio neto de 147 millones de dólares. Celtel era una empresa sólida y en rápido crecimiento. Pero recaudar dinero puede que haya sido mi mayor desafío. Teníamos que hacer una ronda tras otra de recaudación de fondos, normalmente para fondos a corto plazo, solo para mantener el negocio a flote. Se puso frustrante. Las instituciones financieras simplemente no vieron África de la manera en que veían, por ejemplo, la India y otras economías de mercados emergentes. Pensaban que África era más riesgosa como mercado; prácticamente descartaron a las poblaciones de consumidores por considerarlas simplemente demasiado pobres para ser buenos clientes; y no confiaban en que los gobiernos locales apoyaran un crecimiento empresarial honesto.

Las instituciones financieras no veían África como veían la India y otros mercados emergentes. Pensaron que era demasiado malo y demasiado arriesgado.

Por esa época pedimos un préstamo. Los bancos nos exigieron que ofreciéramos los activos de toda la empresa como garantía, para obtener solo unos pocos millones de dólares a tipos y condiciones draconianos. Al final, aceptamos las condiciones porque necesitábamos el préstamo, pero estaba claro que teníamos que encontrar una fuente de capital mejor a largo plazo. Así que decidimos hacer una OPI en una bolsa de valores acreditada, como la de Londres. Cuando se corrió la voz de que estábamos pensando en hacer una OPI, recibimos ofertas no solicitadas para comprar toda la empresa. Al final, aceptamos una de esas ofertas y vendimos Celtel por 3 400 millones de dólares a la empresa de telecomunicaciones móviles con sede en Kuwait (ahora Zain). Irónicamente, los mismos bancos que habían insistido en todos nuestros activos como garantía unos meses antes ahora han accedido a financiar esa enorme transacción para MTC asegurada únicamente —sorpresa, sorpresa— por esos mismos activos. A pesar de todo lo que habíamos creado, consideraban que una empresa africana era menos valiosa que una empresa en casi cualquier otra parte del mundo.

¿Alguna vez me entristece que una aventura tan emocionante termine tan rápido para mí? Bueno, miro lo que hemos dejado atrás y es muy bueno. Creamos una gran empresa, pero creamos una economía aún más grande que creció para apoyar a la empresa, desde los subcontratistas que construyeron la red hasta las personas que suministraban combustible diésel para nuestros generadores y los minoristas que vendían las tarjetas rasca y gana que daban a los consumidores su tiempo de emisión. No puede creer cuántos trabajadores en África se beneficiaron de la instalación de una empresa allí. En el momento de la venta, Celtel operaba en 13 países africanos con licencias que cubrían a más de un tercio de la población del continente. Habíamos invertido más de 750 millones de dólares en África y habíamos ayudado a llevar las ventajas de las comunicaciones móviles a millones de personas. De vez en cuando pienso: «Vaya, fue maravilloso y ahora se acabó». Pero eso me parece bien.