Cavar, tender puentes, actuar colectivamente

#MeToo y Black Lives Matter han inspirado a muchas empresas a anunciar sus compromisos en la lucha contra la discriminación y el racismo. Sin embargo, los compromisos por sí solos no desmantelarán las desigualdades sistémicas. En este artículo, dos profesores que han estudiado ese problema presentan su solución: el marco de la hermandad compartida. Se basa en un conjunto de prácticas que denominan Cavar, tender puentes y actuar colectivamente y, aunque inicialmente se diseñó para ayudar a las mujeres blancas y negras a conectarse y superar sus desafíos mutuos mediante el trabajo conjunto, también puede ayudar a fortalecer las relaciones entre otros grupos de identidad.

La primera práctica, sí, implica identificar sus identidades sociales (que pueden incluir, por ejemplo, «mujer» u «hombre» o «no binaria» e «hispana» o «negra» o «china») e investigar la dinámica de poder asociada a cada una de ellas. Algunas identidades están imbuidas del poder social; otras han estado marginadas históricamente. Tiene que reconocer sus puntos ciegos con respecto a esas dinámicas para tener éxito en la segunda práctica: tender puentes o construir conexiones auténticas y de confianza con los demás a pesar de sus diferencias. En la tercera práctica, actuar colectivamente, usted y las personas que comparten sus valores convierten esos puentes en canales para un cambio positivo y se movilizan para hacer que las organizaciones sean más acogedoras y equitativas.

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Resumen de la idea

El problema

Tras el asesinato de George Floyd, muchas empresas anunciaron su compromiso con la equidad y la diversidad raciales. Lamentablemente, desde entonces, el cambio organizativo no se ha producido con el nivel y la frecuencia que sugirieron las respuestas públicas iniciales.

La causa

Los compromisos por sí solos no desmantelarán las desigualdades sistémicas. Las organizaciones deben ayudar a facilitar un cambio duradero.

La solución

El marco de hermandad compartida, que se basa en las prácticas de Excavar, tender puentes y actuar colectivamente, está diseñado para ayudar a lograr la equidad entre los géneros y las razas y etnias.

Cuando Margaret Mitchell, una mujer blanca, le pidió a Timnit Gebru, una mujer negra, que se uniera al equipo ético de IA de Google, Gebru no supo qué decir. Aunque se sentía halagada e intrigada, era consciente de la falta de diversidad racial y de género en Google. Sus amigos le habían advertido de que el entorno podría resultar hostil para una mujer de color. En 2018, el año en que la contrataron, los empleados negros representaban solo el 2,6% de la fuerza laboral de Google en EE. UU. Pero Mitchell convenció a Gebru de que, si se mantenían unidos, podrían provocar un cambio real en la organización. Sin embargo, poco después, dicen las mujeres, ambas fueron testigos de patrones racistas y sexistas en la empresa. En respuesta, contactaron individualmente a las personas de la empresa para presionarlas a pensar de manera más ética y equitativa. Intentaron averiguar por qué existían estos problemas en Google y construir puentes con sus colegas para lograr cambios positivos. Afirman que sus esfuerzos se encontraron con una fuerte oposición por parte de los ejecutivos de Google. La situación llegó a un punto de quiebre en 2020. En un mensaje enviado a un servidor de listas para mujeres que trabajaban para Google Brain, uno de los laboratorios de IA de la empresa, Gebru acusó a la empresa de «silenciar las voces marginadas» y calificó los programas de diversidad interna de Google como una pérdida de tiempo. Gebru dice que la despidieron poco después. (Google dice que ha renunciado.) Luego, suspendieron a Mitchell cuando Google la descubrió buscando en su propia cuenta de correo electrónico pruebas de discriminación contra Gebru. Varias semanas después, despidieron a Mitchell por «múltiples infracciones del código de conducta [de Google], así como de nuestras políticas de seguridad, que incluían la exfiltración de documentos confidenciales y confidenciales desde el punto de vista empresarial», dijo Google en una declaración a TechCrunch. El supuesto trato que el gigante tecnológico da a Gebru y Mitchell es representativo del problema mayor de la desigualdad racial y de género en los negocios. Las mujeres dirigen solo el 6% de las 3000 principales empresas que cotizan en bolsa de los Estados Unidos. En la primavera de 2022, solo 44 de los Fortuna 500 directores ejecutivos eran mujeres y solo seis eran negros (dos de los cuales eran mujeres). Solo cuatro mujeres negras y 24 hombres negros han estado Fortuna 500 directores ejecutivos. El problema también está presente en las filas. En 2021, las mujeres ganaban el 83% de lo que ganaban los hombres en los Estados Unidos, y las mujeres negras y latinas ganaban el 63% y el 58% de lo que ganaban los hombres blancos, respectivamente. Movimientos como #MeToo y Black Lives Matter han destacado la necesidad de que los líderes empresariales se comprometan públicamente a combatir la discriminación y el racismo. Pero los compromisos por sí solos no desmantelarán las desigualdades sistémicas, por lo que hemos decidido explorar cómo las organizaciones pueden crear un cambio social duradero, basándonos en nuestras cuatro décadas de experiencia en la investigación y el asesoramiento a las empresas sobre la gestión estratégica y el comportamiento organizacional, y en los conocimientos adquiridos a partir de nuestras experiencias de la vida real. En este artículo presentamos nuestra solución: el marco de la hermandad compartida, que se basa en un conjunto de prácticas que denominamos cavar, tender puentes y actuar colectivamente. La hermandad compartida está diseñada para lograr la equidad organizacional e individual entre los géneros y las razas y etnias. ( _Racio-etnia,_ un término utilizado por primera vez por Taylor Cox en un artículo de 1991, «La organización multicultural», se define como raza y cultura, y abarca identidades como negro/afroamericana, blanca, indígena o nativa americana, hispana, asiática, de Oriente Medio y multicultural.) Hemos ayudado a 12 empresas grandes y medianas, de sectores que van desde los servicios financieros hasta el entretenimiento y el derecho, a implementar el enfoque de hermandad compartida y hemos visto que tiene un impacto significativo. Todos tenemos varias identidades sociales. Lo primero que tiene que hacer es averiguar cuáles son las suyas y con qué fuerza se conecta con cada una. Aunque Shared Sisterhood tenía la intención original de examinar los desafíos a los que se enfrentan las mujeres blancas y negras en los Estados Unidos y ofrecer soluciones para conectar las dos comunidades, sus principios generales se pueden utilizar para fortalecer las relaciones entre los miembros de otros grupos racioétnicos (y otros tipos de grupos de identidad). En nuestro trabajo de consultoría, hemos aplicado estos principios en una variedad de conversaciones en el lugar de trabajo entre personas de diferentes orígenes raciales o étnicos. Si bien las experiencias de los participantes fueron diferentes, muchos de ellos se sorprendieron al descubrir que podían verse a sí mismos el uno en el otro. Reunirse para hablar de sus diferencias les ayudó a entender mejor cómo establecer conexiones auténticas con personas ajenas a sus propios grupos. Nuestro llamado a la acción comienza a nivel individual, pero la acción tiene que llevarse a cabo a nivel organizacional para lograr un cambio institucional y social. En este artículo empezaremos por examinar cómo y por qué las personas deberían explorar constantemente sus propias suposiciones, sesgos y poder individual y colectivo. Luego revelaremos las formas en que las personas pueden utilizar su autoexploración para construir puentes con colegas de diferentes razas, etnias y géneros. Por último, analizaremos cómo se pueden utilizar esos puentes para hacer que los entornos profesionales sean más acogedores e inclusivos. ## Profundizar Dig es una práctica diseñada para ayudarlo a sacar a la luz sus suposiciones sobre la raza y la etnia y a entender cómo enmarcan su percepción del mundo e influyen en sus relaciones interpersonales. Como sus suposiciones y percepciones pueden cambiar a medida que crece y se encuentra con diferentes personas y experimenta nuevos lugares de trabajo y contextos, investigar es algo que tiene que hacer continuamente. Implica tomar las siguientes medidas: ### Identifique quién es. Todos tenemos varias identidades sociales. Lo primero que tiene que hacer es averiguar cuáles son las suyas y con qué fuerza se conecta con cada una. En los talleres de Hermandad Compartida, los participantes graban todo esto en una hoja de trabajo. La identidad de una persona puede incluir «mujer» u «hombre» o «no binaria» e «hispana» o «negra» o «china». También pueden incluir «cristiano» o «sureño» o incluso «fanático de tal o cual equipo deportivo». ### Investigue la dinámica del poder. El siguiente paso es tratar de entender cómo las identidades encajan en el contexto más amplio de la historia y el estatus. Algunas identidades están imbuidas del poder social (por ejemplo, ser blanco, ser hombre), mientras que otras han estado marginadas históricamente (ser negra, ser mujer). Tiene que hacer algunos deberes sobre la dinámica asociada a sus identidades. Para comprender estas dinámicas, puede leer libros sobre género, raza, etnia, religión, clase, etc., y consultar sitios web de confianza con comentarios de académicos y expertos que cuentan con el respaldo de personas que comparten su deseo de crecer y aprender. Las obras que recomendamos incluyen[Nuestras formas separadas: las mujeres blancas y negras y la lucha por la identidad profesional](//www.amazon.com/Our-Separate-Ways-Struggle-Professional/dp/1578512778), de Ella Bell Smith y Stella Nkomo;[Justo dentro: cómo curarse de un trauma racial en el lugar de trabajo](https://www.amazon.com/Right-Within-Racial-Trauma-Workplace/dp/1541619625), de Minda Harts;»[Una teoría de las organizaciones racializadas](https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0003122418822335) », de Victor Ray; y el podcast Truth's Table. Los bibliotecarios, los científicos sociales y los profesores pueden hacer sugerencias adicionales. (Consejo: comience con un libro bien investigado y, a continuación, consulte las notas a pie de página y las notas finales para obtener más información.) Recuerde que muchos de nosotros pertenecemos simultáneamente a grupos con diferentes niveles de estatus en nuestra sociedad. ### Reconozca sus lagunas de conocimiento. A menudo, las personas de grupos privilegiados se benefician especialmente de informarse sobre la dinámica del poder relacionada con sus grupos. Sin embargo, las brechas de conocimiento persistentes (o irreconocidas) son casi inevitables. El privilegio de los blancos, por ejemplo, puede no ser evidente para las personas hasta que no analicen las muchas formas en que el racismo estructural beneficia a los blancos, incluso a los de grupos de bajos ingresos o marginados. Mientras investiga sus identidades, preste atención cuando queden preguntas y cuando su confusión persista. La necesidad de aprender no es nada de lo que avergonzarse. La orientación al aprendizaje puede ayudarlo a centrarse en el futuro y no en el pasado, pero es fundamental que cuando descubra un vacío de conocimiento, se esfuerce por cerrarlo. Ya sea que pertenezca a un grupo dominado por el poder o a un grupo históricamente marginado, investigar le proporcionará información personal que le ayudará a construir puentes con éxito con los demás.  _Paul Wearing_ También tiene que entender las respuestas más comunes a las brechas de conocimiento para asegurarse de que su reacción ante ellas promueva el crecimiento personal. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que los blancos suelen tener una de tres respuestas cuando se les habla del poder y los privilegios asociados a su identidad racial: niegan y refutan la existencia de su poder, se separan psicológicamente o se distancian de su identidad blanca (para demostrar que «no son como _esos_ blancos»), o trabajar para eliminar los sistemas de inequidad que privilegian a su grupo por encima de otras razas o etnias. ## Diferencias entre puentes Los puentes se construyen cuando dos personas desarrollan conexiones auténticas a través de sus diferencias, cuando pueden expresar sus pensamientos, creencias, suposiciones, ideas, emociones, etc., en una relación caracterizada por la confianza, la empatía, la vulnerabilidad y la asunción de riesgos. Si bien esos cuatro componentes no tienen que estar al mismo nivel para ambas partes, ambas deben estar dispuestas a participar en ellos. También es importante evaluar su preparación para el bridge: ¿Cuál es su posición emocional y mental? ¿Está preparado para el arduo trabajo de conectar más allá de las diferencias? Si es miembro de un grupo con poder dominante, eso significa enfrentarse honestamente a las desigualdades históricas, escuchar y centrarse en las preocupaciones de sus compañeros de trabajo y reconocer e interactuar con las emociones auténticas de los miembros marginados del grupo mientras habla de la equidad y la inclusión. Significa correr el riesgo de alzar la voz en defensa de la equidad y la justicia, incluso cuando eso haga que se sienta incómodo. También puede significar hacerse vulnerable bajando la guardia para interactuar con alguien nuevo. Si es miembro de un grupo históricamente marginado, es importante evaluar su disposición a confiar en los miembros de los grupos históricamente dominantes en el poder, que normalmente se han explorado menos a sí mismos. ¿Es capaz de interactuar con personas que tal vez tengan más trabajo por hacer? Cuando intente tender puentes y se frustre, ¿cómo se cuidará? ¿Cómo sabrá si es seguro para usted intentar tender puentes con esas personas de nuevo? Cada vez que un par de personas se conectan de forma auténtica en el trabajo, colocan una capa de puente. Cuanto más se conecten, más fuerte crecerá el puente. Una vez que se construye un puente, ambas personas pueden ponerse en contacto con otras para desarrollar más puentes, que luego servirán de canales para la acción colectiva en favor de la equidad. En la práctica, puede ser difícil construir puentes entre personas de diferentes razas o etnias si las partes no pueden o no quieren hablar sobre el racismo. Pero eso no significa que cada interacción puente deba centrarse en la raza, la etnia o el racismo. Una vez que las personas demuestren que tienen valores similares (tal vez mediante la asistencia conjunta a eventos sobre diversidad y equidad en el trabajo), puede que tengan que desarrollar confianza hablando de cosas además del racismo, especialmente al principio del proceso. Pero no deberían evitar el tema. Es fundamental demostrar la confiabilidad y los valores compartidos en torno a la equidad. La autenticidad es la clave del éxito de esas conversaciones; los tópicos vacíos y las señales de virtud serán contraproducentes. Por eso es tan importante cavar antes del puente. A una mujer con la que trabajamos, a la que llamaremos Sarah, se le encargó mejorar la igualdad de género en su empresa dominada por los hombres. Las mujeres en el liderazgo eran pocas y distantes entre sí. Cuando Sarah observó las disparidades de raza y género a nivel ejecutivo, se dio cuenta de que no tenía un conocimiento profundo sobre cómo combatir el racismo. Quería aprender a adoptar un enfoque interseccional para poder abordar las desigualdades de género y racioétnicas. Se puso en contacto con sus compañeras negras, asiáticas e hispanas para obtener más información. Durante esas interacciones, Sarah, que es blanca, se centró primero en sí misma, esforzándose por entender sus propias suposiciones en torno a la raza y la equidad. Empezó a descubrir sus puntos ciegos, reconociendo, por ejemplo, que puede haber agrupado a todas las mujeres en una categoría, sin darse cuenta de que la intersección de raza y género puede llevar a experiencias laborales muy diferentes. Luego buscó colegas que fueran diferentes a ella pero que compartieran sus valores. Charló con ellos sobre cosas que realmente le importaban: temas relacionados con el trabajo, temas de las noticias que les interesaban a ambos (relacionados con el deporte o la política) o cualquier otra cosa a la que pensara que sus colegas serían receptivos y que demostraría su voluntad de conectar. Ella no forzó las relaciones, sino que encontró formas auténticas de construirlas. Con el tiempo, los puentes que creó se hicieron más fuertes, ya que Sarah demostró de forma proactiva su vulnerabilidad y profundizó la confianza al mirar primero hacia adentro cuando ella y sus compañeros de trabajo se enfrentaban a problemas de conflicto, por ejemplo, qué enfatizar (género, raza o ambos) al presentar problemas de diversidad, equidad e inclusión a los altos ejecutivos. Estas conexiones allanaron el camino para aumentar el número de mujeres en la cartera de liderazgo, especialmente mujeres de color, a todas las que apoyó y elevó. Sarah podría haberse centrado únicamente en la equidad de género y haber pasado por alto la equidad racioétnica, pero las integró y creó un cambio más profundo. Solo ahondando en nuestras identidades y las estructuras de poder que las rodean podemos empezar a construir puentes con personas de diferentes orígenes y, luego, trabajar para actuar juntos. Si bien las conexiones auténticas son componentes fundamentales, no son el objetivo final. Forman la base de los puentes que cruzan las diferencias, que se convierten en catalizadores del progreso en materia de igualdad racial y de género organizacional y social. ## Actuar colectivamente para lograr un cambio positivo Cada acción individual en pro de la equidad puede generar oportunidades de conexiones y acciones adicionales, hasta que se haya generado una red de conexiones que estén preparadas para desmantelar las desigualdades sistémicas. Una masa crítica de personas que se han unido puede ejercer poder y presionar a la organización para que cambie. Ninguna persona será responsable del movimiento; el grupo coordinará los esfuerzos y determinará quién está en mejores condiciones para decir qué, cuándo y a quién. Sin embargo, para movilizarse juntas de manera efectiva, todas las personas de diferentes grupos deben darse cuenta primero de que hay que luchar contra la discriminación o que hay un problema que resolver. Aumentar la conciencia sobre la inequidad y la injusticia actuales es un paso fundamental para avanzar hacia el cambio. De nuevo, por eso es tan importante cavar. Los esfuerzos de Ava DuVernay en el set de la serie de televisión Queen Sugar representan una verdadera aplicación del marco de la hermandad compartida. DuVernay ha sido muy aclamada (incluyendo nominaciones al Globo de Oro, al Óscar y a los Emmy) por su trabajo que presenta las vidas de personajes negros plenamente realizados. DuVernay tuvo su oportunidad en la televisión de la mano de dos mujeres negras pioneras. La aclamada showrunner Shonda Rhimes le dio a DuVernay su primera oportunidad en la televisión y la invitó a dirigir un episodio de Escándalo. Luego, Oprah Winfrey le proporcionó una plataforma (en la cadena Oprah Winfrey) para lanzar su propio programa, Queen Sugar, que Winfrey produce ejecutivamente. En ese momento, DuVernay era una de las pocas directoras de color: las mujeres dirigían solo el 17% de los programas de televisión estadounidenses, y solo el 3% estaban dirigidos por mujeres de grupos históricamente marginados. Las mujeres solían recibir exhortaciones para «adquirir más experiencia» para dirigir y escribir en Hollywood, pero pocas les daban la oportunidad de hacerlo. DuVernay no se contentó con ser uno de los pocos que «lo lograron». Anunció que iba a ayudar a otras mujeres contratando solo directoras, centrándose especialmente en las de color, para que trabajaran en Queen Sugar. El efecto fue rápido. Pronto, la sala de guionistas fue mayoritariamente femenina y la mayoría de los puestos clave los ocuparon mujeres. DuVernay y su diverso equipo crearon sistemas que proporcionaban a las personas con menos experiencia los recursos y los conocimientos adecuados, como una guía con información sobre cómo se desarrolló la serie desde el punto de vista logístico y creativo. «Entendemos que todos los que vienen no lo han hecho antes», dijo la showrunner de DuVernay, Kat Candler El lirio. «Todo el mundo sabe que estamos educando a través de este proceso. Hay una red de seguridad, un grupo de apoyo». La serie se ha convertido en una especie de cartera de talentos, según el Hollywood Reporter; varios directores novatos han conseguido trabajo en otras series de televisión por su trabajo en Queen Sugar. ## La experiencia de una empresa La acción colectiva no siempre comienza a nivel individual. En el verano de 2020, el equipo directivo de una firma de asesoría comenzó a utilizar nuestro marco para abordar las preocupaciones sobre el impacto que los eventos raciales traumáticos, incluido el asesinato de George Floyd, estaban teniendo en los empleados. El equipo directivo sénior de la empresa quería conectar mejor con los empleados de diferentes orígenes raciales o étnicos, promover la equidad dentro de la organización y ayudar a identificar y abordar las microagresiones a medida que se producían. (Las microagresiones son casos comunes de lo que Derald Sue, de la Universidad de Columbia, denomina «humillaciones verbales, conductuales o ambientales, intencionales o no intencionales, que comunican desaires e insultos hostiles, despectivos o negativos» a personas de grupos marginados. Los ejemplos incluyen suponer que una doctora que lleva un estetoscopio es enfermera y guardar el bolso al pasar junto a un hombre negro o latino en la calle.) El proyecto incluyó una serie de cuatro meses de talleres de formación inmersivos y pequeñas sesiones para grupos de pares supervisados por un experto externo en diversidad, equidad e inclusión. Aunque no se nos permite describir en detalle lo que ocurrió durante los talleres, con los clientes adoptamos un enfoque muy parecido al que describimos anteriormente: animamos a los participantes a registrar su identidad en las hojas de trabajo. Con los miembros de grupos históricamente dominantes en el poder, nos preguntamos qué otros grupos han sido marginados por su grupo y cómo y por qué. Les pedimos que piensen en las formas en que los miembros de su grupo se han beneficiado de la dinámica de poder que experimentan hoy en día y la han perpetuado, a nivel individual, social e institucional. La gente suele resistirse a esta pregunta. («Mi identidad nunca me ha beneficiado. He tenido que esforzarme mucho por todo lo que tengo», es una respuesta que escuchamos a menudo.) Cuando vemos esto, incitamos a las personas a que se hagan preguntas como: «¿De qué maneras específicas mi identidad me ha dado ventajas (por ejemplo, acceso, conexiones o recursos) que los demás no tienen? ¿De qué maneras específicas se han visto en desventaja otras personas con diferentes identidades, por ejemplo, por barreras a las que no me enfrento?» Con los miembros de grupos históricamente marginados, nos preguntamos qué otros grupos han tenido el privilegio de la falta de poder de su grupo, y cómo y por qué, una vez más a nivel individual, social e institucional. La segunda fase de los talleres de la empresa se centró en salvar las diferencias entre los líderes para que pudieran entender cómo las microagresiones afectaban a los demás. En talleres como estos, normalmente empezamos por presentar un miniestudio de caso, como un ejemplo de microagresión que se produce en los lugares de trabajo, como felicitar a un colega asiático-americano por su inglés (como si no fuera un «verdadero» estadounidense). A continuación, hacemos a los participantes una serie de preguntas para explorar cómo las personas de diferentes orígenes interpretan la microagresión, qué lleva a alguien a cometerla y cómo hace sentir a la persona que la recibe. Luego, el grupo habla de lo que se puede hacer para corregir el problema. Este trabajo ayuda a los participantes a mejorar su capacidad de conectarse auténticamente con personas que son diferentes a ellos. Entender lo que los demás piensan, sienten y hacen es un paso fundamental. El siguiente paso, identificar qué es lo que inspira esos pensamientos, sentimientos y acciones, es igual de importante. El objetivo no es culpar ni excusar el comportamiento, sino simplemente entender las razones por las que las personas responden de la manera en que lo hacen. E idealmente, los participantes de los grupos dominantes reconozcan plenamente las injusticias y estén de acuerdo en que hay que hacer algo al respecto. La verdadera acción colectiva no tendrá lugar hasta que lo hagan. Los esfuerzos colectivos exitosos pueden empezar cuando un miembro de un puente busca la equidad para toda la organización; cuando dos socios de diferentes grupos racioétnicos trabajan uno al lado del otro como un frente unido; o cuando muchos socios de un grupo más grande, como el equipo directivo de una empresa, hacen todo lo que pueden para llevar a su organización hacia prácticas más justas y justas. Los talleres de la firma de asesoría culminaron con un enfoque en la acción colectiva y en cómo el equipo directivo podría hacer que la organización fuera más equitativa. En este momento, todas las partes deben ponerse de acuerdo en priorizar la reducción de la inequidad por encima de su comodidad o sus objetivos individuales. La empresa decidió desarrollar una plataforma de aprendizaje electrónico para ofrecer formación continua sobre diversidad, equidad e inclusión a todos los empleados. Además, cuando ahora se produce una tragedia racial nacional, los miembros del equipo directivo colaboran para ayudar a redactar la comunicación en toda la empresa, una tarea que antes se dejaba en manos de la función de comunicación. La firma también está realizando un análisis del capital salarial que tiene previsto publicar a mediados de 2023. Quizás lo más alentador: cada miembro del equipo directivo imparte ahora sus propios talleres sobre equidad para sus subordinados directos y otros directivos de la empresa. Al hacerlo, los líderes se aseguran de que el proceso de excavar, tender puentes y actuar colectivamente continúe indefinidamente en todas las filas de la organización. ### . . . Las acciones de Gebru y Mitchell, que se unieron valientemente cuando vieron cómo trataban injustamente a las personas de su organización, presionaron públicamente a Google y a otras empresas de tecnología para que mejoraran sus respuestas a la inequidad. Después de que ambas mujeres dejaran Google, su gerente, un firme defensor de las suyas que dijo que estaba estupefacto por el trato que las habían tratado, renunció. En Twitter, la influencia de Gebru y Mitchell continúa. A menudo hablan de cómo evitaron la discriminación en Google defendiéndose unos a otros y luchando juntos por su trato. Gebru ha creado una nueva organización, el Instituto de Investigación de la IA Distribuida, donde ha seguido trabajando en materia de equidad y ética en la tecnología. Dos miembros del antiguo equipo de Google de Gebru, Alex Hanna y Dylan Baker, siguieron a Gebru hasta su nueva empresa y demostraron cómo los puentes profesionales pueden superar los límites de la organización y ayudar a las personas a recuperarse de los reveses. Solo ahondando en nuestras identidades y las estructuras de poder que las rodean podemos empezar a construir puentes con personas de diferentes orígenes y, luego, trabajar con esas personas para que actúen juntas. Esto ocurre a menudo a nivel interpersonal, pero es fundamental que las empresas también tomen medidas institucionales para garantizar entornos saludables y productivos para todos los empleados. Las empresas suelen ser audaces en sus innovaciones de productos, servicios y estrategias. Ser audaz al servicio de la equidad también es una necesidad.  _Nota del editor: Tina Opie y Beth A. Livingston son las autoras de_[Hermandad compartida](https://www.amazon.com/Shared-Sisterhood-Collective-Action-Racial/dp/1647822831) _(Harvard Business Review Press, de próxima publicación), de la que es una adaptación de este artículo._ Read more on [**Diversity and inclusion**](/topic/subject/diversity-and-inclusion?ab=articlepage-topic) or related topics [**Marginalized groups**](/topic/subject/marginalized-groups?ab=articlepage-topic), [**Business and society**](/topic/subject/business-and-society?ab=articlepage-topic), [**Workplace discrimination**](/topic/subject/workplace-discrimination?ab=articlepage-topic), [**Gender**](/topic/subject/gender?ab=articlepage-topic), [**Race**](/topic/subject/race?ab=articlepage-topic), [**Work environments**](/topic/subject/work-environments?ab=articlepage-topic) and [**Organizational change**](/topic/subject/organizational-change?ab=articlepage-topic)