Caso práctico: Su vendedor estrella mintió. ¿Debería tener una segunda oportunidad?

Siddhant está en casa, jueves por la noche

Siddhant está en casa, jueves por la noche

Siddhant Kapoor rara vez revisó Facebook. Como CEO de una de las mayores firmas de marketing farmacéutico en el oeste de la India, no tuvo tiempo para las redes sociales. Pero en este momento, necesitaba iniciar sesión.

Buscó el nombre del médico, Parasaran Srinivasan, y reconoció la primera foto que apareció. Tal como él pensaba, habían ido juntos a la universidad en Mumbai.

Mirando la página de su antiguo compañero de clase, gimió. Las fotos de Parasaran en una reciente fiesta de la Copa del Mundo confirmaron que uno de los mejores vendedores de Novacib Labs había falsificado su informe de ventas. Ahora tenía que decidir qué hacer al respecto.

Novacib HQ, esa mañana

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Todos en Novacib sabían que Siddhant odiaba recibir correos electrónicos con ese pequeño signo de exclamación rojo. Así que cuando vio tanto la marca roja como la palabra «URGENTE» en su caja de entrada, su estómago cayó. El correo electrónico fue de Shraddha Pillai, gerente regional de ventas de Novacib en la oficina de Mumbai. Ella había mantenido su mensaje corto:

«Necesito su consejo sobre una posible violación ética.»

Siddhant canceló su próxima reunión y llamó a su móvil.

«Dime qué está pasando», dijo cuando ella lo contestó.

«Me temo que tenemos un problema con uno de nuestros informes de ventas», dijo Shraddha cuidadosamente.

«¿Qué clase de problema?»

«Parece que Uday puede haber falsificado intencionalmente alguna información sobre las llamadas de sus clientes».

“ Uday?» Siddhant no hizo ningún intento de ocultar su sorpresa. Uday Madhav fue uno de los mejores vendedores de Novacib. De manera rutinaria superó sus objetivos entre un 10% y un 20% y había ganado el premio de comisión superior de la compañía tres veces en los últimos cinco años. Y era un colega generoso. A menudo tomó nuevos vendedores bajo su ala, compartiendo tácticas de ventas y entregando clientes fáciles.

No había duda de que los objetivos de la empresa eran ambiciosos.¹ Los representantes de ventas debían reunirse con un mínimo de 10 médicos y cuatro farmacias minoristas al día, asignando ese tiempo de acuerdo con el potencial del objetivo: 50% a clientes de clase platino, 30% a oro y 20% a plata. Los gerentes de ventas regionales trabajaron estrechamente con los representantes para entrenarlos y apoyarlos, pero Uday rara vez necesitaba la ayuda de Shraddha. De hecho, a menudo sirvió como mentor de sus colegas más jóvenes.

NOTAS DEL AULA DE ESTUDIO DE CASO
1 Investigación de la Universidad de Arizona muestra que los objetivos de ventas pueden causar visión del túnel, lo que lleva a la gente a tomar decisiones poco éticas para alcanzar sus objetivos.

«¿Podría haber algún error?» Siddhant preguntó.

«Es posible. Pero sé lo seriamente que tomas las cuestiones éticas. Quería señalar esto a su atención de inmediato».

Cinco años antes, cuando Siddhant tomó el mando en Novacib Labs, su fundador y CEO saliente le había dado un mandato: hacer crecer la empresa en un 40% y asegurarse de que siga siendo el líder del mercado. Cada día surgieron nuevos competidores que compiten por capitalizar el explosivo crecimiento de la industria farmacéutica india.² Siddhant sabía que para lograr sus objetivos, necesitaba centrarse en el láser en la estrategia. Y según todos los informes, había tenido éxito. Durante su mandato, la cartera de la compañía había crecido de 22 marcas a 46, y de 10 territorios de ventas a la mayor parte de la India occidental.

2 De 2007 a 2012 el Industria farmacéutica india creció a una tasa de crecimiento anual compuesta del 15%. La tasa se ralentizó durante varios años, pero volvió a subir al 9,4% en 2018.

Ese éxito, según él, se basaba en la nueva posición de Novacib —para clientes y empleados— como «la empresa ética de marketing farmacéutico». En medio de la creciente preocupación de que empresas similares estaban sobornando a clientes o exagerando los beneficios de los productos, esta postura distinguió a Novacib.³ Siddhant y su equipo de liderazgo incluso cambiaron el lema de la firma de «Salud para todos» a «Salud con integridad». Comportarse éticamente se convirtió en parte de la historia de Novacib, y se animó a todos los empleados a compartirlo, especialmente durante las llamadas de ventas. Y el lema era más que un eslogan de marketing para Siddhant. Siempre se enorgullece de llevar una vida basada en principios.

3 Profesor de Harvard Business School Stephen A. Greyser aconseja que las identidades de marca sean sencillas, auténticas y atemporales.

Shraddha tenía toda la razón en que estaría preocupado por informes falsos. Para proteger su reputación, Novacib tenía una política de tolerancia cero para las violaciones de la ética. Pero ¿sería realmente despedir a Uday en el mejor interés de la firma, Siddhant no podía dejar de preguntarse? Siempre había hecho o superado sus números, y también había impulsado el desempeño de sus colegas.

¿Siddhant? Shraddha preguntó.

«Todavía estoy aquí», dijo. «Dime exactamente qué pasó.»

«Algo no se siente bien»

Shraddha contó lo que había descubierto la noche anterior.

«Estaba saliendo de la oficina anoche», empezó, «cuando recibí un mensaje de Uday que decía: El bebé sigue enfermo. Necesito darle a su esposa un indulto. Voy a hacer las visitas la semana que viene. Por supuesto, lo sentí por él. Yo había estado en su lugar. El bebé tiene sólo unas semanas de edad, y ni él ni su esposa han dormido mucho. Todavía ha estado alcanzando sus cuotas, pero parece agotado.

«Decidí quedarme en la oficina para terminar mis informes en caso de que tuviera que cubrir sus llamadas de ventas. Y mientras miraba su actividad, se destacó una cita: el 21 de junio. Ese fue el día que Argentina perdió ante Croacia en la Copa del Mundo.

«Lo recuerdo bien, porque había seguido el partido en línea. Las citas no suelen pegarse en mi mente, pero ese día fue deprimentemente memorable, no sólo porque mi equipo perdió, sino también porque vi el juego por mí mismo. Mi familia, como la mayoría de Mumbai, se había saltado el trabajo para ver juntos. No quería quedarme atrás, así que pasé el día sola en la oficina.

«Yo había hablado con Uday la mañana del partido, y mencionó que iba a verlo. Y sin embargo, su informe diario enumeraba los nombres de tres médicos que supuestamente vio esa tarde. Le envié un mensaje sobre la discrepancia, algo así como Siento molestarte con el bebé enfermo. ¿Puedes volver a enviar tu informe de actividades para la semana del 18 de junio? Diez minutos después me envió la misma información por correo electrónico, así que envié un mensaje de nuevo:¿Estás seguro de que eso es preciso? Envió de vuelta un emoji de pulgar hacia arriba».

Ella se detuvo. Vamos, dijo Siddhant con sombrío.

«No tengo la costumbre de rastrear el paradero de nuestros vendedores, especialmente en el caso de Uday, que siempre ha sido un artista estrella.⁴ Normalmente, le daría el beneficio de la duda, pero algo no se sentía bien. Lo busqué en Twitter.⁵ y se desplazó hacia atrás a sus tuits del 21 de junio. Claramente había estado viendo el juego... en casa. Luego probé con uno de los doctores del informe de Uday. Lo mismo: él también había estado viendo el partido, sin reunirse con Uday. Ahí fue cuando empecé a entrar en pánico».

4¿Debería Shraddha haber vigilado más de cerca a su mejor intérprete?5¿Cuáles son las implicaciones éticas de controlar a los empleados mediante el seguimiento de su actividad en las redes sociales?

Siddhant estaba empezando a entrar en pánico también. La confianza era esencial para la misión de la compañía, y las acciones de Uday eran exactamente el tipo de cosas que podían socavar la cultura y reputación de Novacib y engenzar resentimiento entre los empleados. Siddhant reconoció que Novacib estaba obligado a encontrar vendedores menos que honestos, pero todavía tenía problemas para creer que Uday sería el primero en meterse en problemas. Al mismo tiempo, no se negó su gran contribución al éxito de la empresa y lo difícil que sería reemplazarlo.

Siddhant, conmocionado y enojado, se preguntó a sí mismo,¿Cómo pudo Uday haber hecho esto?

Novacib HQ, viernes por la mañana

¿Ahora qué?

Al día siguiente, Siddhant se reunió con Bhavna Batra, director de Recursos Humanos de Novacib, en su oficina. Marcaron en Shraddha en el altavoz.

Esto es malo, empezó Siddhant. «Anoche, confirmé a otro médico incluido en el informe con el que Uday no pudo haber conocido esa tarde».

Shraddha y yo tuvimos una conferencia telefónica con él después de que ella habló contigo, dijo Bhavna. «Le preguntamos por el informe, y él dijo había se reunió con los médicos que él escuchó, pero no el 21 de junio. Él admitió que mintió. No veo otra opción que dejarlo ir».

«No entiendo por qué no le dijo a nadie que estaba luchando», dijo Siddhant. «Es el primero en ayudar a sus colegas; la gente habría saltado ante la oportunidad de devolverle el favor».

«Definitivamente está fuera de carácter para él», Shraddha. «Es por eso que siento firmemente que deberíamos emitir una advertencia, especialmente si es un nuevo padre. Después de todo, se encontró con todos los que dijo que tenía. Él no estaba fabricando eso».⁶

6 Numerosos estudios muestran que las personas tienen un «punto ciego» ético cuando se trata de su propio comportamiento.

Pero estaba alterando las fechas para cumplir con sus objetivos diarios, contestó Bhavna, inclinándose hacia el altavoz. «Esa es una grave brecha, y tenemos que considerar el impacto más amplio de simplemente darle una bofetada en la muñeca».

Miró a Siddhant. «Cuando me trajiste después del cambio de marca, me pediste que te ayudara a construir una cultura de ética y honestidad. Estaría fallando en mi trabajo si te aconsejara que dejaras pasar una transgresión como esta. Reconozco el valor de Uday para nuestro equipo, pero nuestro lema no es «Salud con integridad ocasional». Tenemos que siempre hacer lo correcto».⁷

7¿Con qué frecuencia las políticas de tolerancia cero dan lugar a malos resultados? ¿Obligan a los líderes a tomar medidas cuando se pueda encontrar una solución mejor?

Estoy de acuerdo, dijo Siddhant. «La integridad es nuestra promesa para todos los empleados y clientes con los que interactuamos. Si nuestra gente supiera que toleramos este comportamiento después de todo el entrenamiento ético que les hemos hecho, nos veríamos como hipócritas. Nos habríamos ser hipócritas. Y si esto llegara a conocer a nuestros clientes o a la prensa, podría destruir nuestra reputación».

«Pero, ¿cómo vamos a mirar al resto del equipo cuando despidamos a su querido colega con un recién nacido en casa?» Shraddha preguntó. «¡Y es un intérprete tan fuerte! Piensa en el impacto de los ingresos que tomaríamos. ¿La gente realmente va a preocuparse por tres nombres enumerados para el día equivocado en un informe semanal?⁸ No es como si esos objetivos de llamada estuvieran vinculados a su compensación».

8 Las pequeñas ofensas pueden parecer inofensivas, pero la investigación muestra que pueden engendrar problemas al desensibilizar nuestros cerebros a las emociones negativas relacionadas con el comportamiento poco ético.

Es el principio de la cosa, replicó Bhavna. «¿Y cómo sabemos si esta es la primera vez que se deshizo de sus informes? ¿Cómo podemos confiar en él en el futuro? ¿Va a consultar con sus clientes todas las semanas para confirmar sus informes?

Shraddha permaneció en silencio en la línea. Siddhant cerró los ojos brevemente. Sabía que tenía razón en que la compañía sufriría si despedían a Uday. Trajo más de 250.000 dólares al año, y había construido sólidas relaciones con los clientes que Novacib perdería si lo despedieran.⁹ Pero Siddhant no pudo sacudir su decepción en Uday. Bhavna rompió el silencio.

9¿Qué opciones debería considerar Siddhant además de despedir a Uday o pasar por alto la infracción?

«Ha abordado este problema repetidamente en nuestras ventas fuera de los sitios», dijo. «Usted ha declarado en términos no inciertos que prefiere que los vendedores no cumplan con sus objetivos que falsificar sus números. Si no tomas medidas, dañarás tu credibilidad. Sé que es doloroso, pero creo que es hora de poner tu dinero donde está tu boca».

Novacib HQ, viernes por la tarde

¿Una segunda oportunidad?

«Muchas gracias por el regalo del bebé. ¿Recibiste la nota de agradecimiento que envió mi esposa?» La voz de Uday sonaba tentativa por teléfono, la pequeña charla forzada.

Siddhant temía hacer la llamada, pero antes de tomar una decisión, quería hablar con el mismo Uday.

«Lo hice. Escucha, Uday, no quiero hacer esto más incómodo de lo que necesita ser. Sólo quiero escuchar tu versión de la historia».

Uday repitió lo que le había dicho a Shraddha: que se había reunido con esos médicos, sólo en diferentes fechas. Que no debería haber presentado el informe falso. «Cometí un gran error, y lo siento. Estaba sintiendo la presión con el nuevo bebé. Sabía que no iba a golpear mis objetivos, y no quería decepcionar a nadie».

Siddhant odiaba escuchar el sonido de Uday tan abatido. Pero parte de él todavía se sentía traicionado. Se recordó a sí mismo que Uday podía encontrar fácilmente otro trabajo, especialmente porque Novacib no tenía intención de hacer público las circunstancias si lo dejaban ir. Pero Uday estaría devastado sin embargo. «Necesitamos datos precisos para hacer crecer este negocio, y hemos sido muy claros acerca de nuestra política ética», dijo Siddhant. «Ojalá hubieras hablado con Shraddha sobre la presión.»

«Lo sé, y lo entendería si tienes que hacer un ejemplo de mí. Pero por favor créeme que nunca ha pasado antes y que no volverá a suceder. ¿La gente no merece una segunda oportunidad?»

Pregunta: ¿Debería Siddhant despedir a Uday? Los expertos responden

Faiza Hughell es el vicepresidente de ventas de RingCentral.

Por desgracia, los líderes deben a veces despedir a los empleados que hacen trampa. En mis 24 años de liderazgo en equipos de ventas, he visto a mucha gente engañar para cumplir con sus objetivos. Y he tenido que despedir a personas, incluso a los mejores intérpretes como Uday, que se comportaban deshonestamente.

En este caso, Siddhant y Shraddha parecen haber caído en una trampa común: cuando alguien está actuando bien, no siempre se mira bajo el capó. Les digo a mis gerentes de ventas que necesitan «confiar pero verificar». Esto significa verificar dos veces los informes y buscar los valores atípicos. En una empresa anterior en la que trabajé, tenía un representante de ventas que lo estaba sacando del parque. Fue compensado por «interacciones significativas» con los clientes, lo que significaba llamadas largas. Su registro telefónico mostró actividad constante, pero noté que había estado tomando un montón de descansos. Fui a su escritorio para registrarme con él. No estaba allí, pero su teléfono estaba descolgado, y cuando lo recogí, me di cuenta de que había llamado a asistencia en carretera y había estado en espera por cerca de dos horas para aumentar su tiempo de conversación. Lo dejé ir inmediatamente a pesar de que era difícil perder un alto rendimiento. Ese tipo de deshonestidad flagrante no se puede tolerar.

El dilema de Siddhant se complica por la situación familiar de Uday, pero no debería ser una consideración en su decisión. Soy madre, y mi corazón se va a Uday, pero el trabajo de un CEO es proteger a la compañía. Siddhant no puede dejar que sus emociones le impidan cumplir con su deber. Dicho esto, le insto a que adopte un enfoque moderado y emita una advertencia formal por escrito, no porque sea lo mejor para Uday, sino porque sea lo mejor para Novacib. Hay dos factores clave que debe tener en cuenta.

Primero, la mentira de Uday no afectó su compensación. Si hubiera ganado una comisión o bono basado en el informe falso, eso justificaría la terminación. Ese no es el caso aquí. Segundo, si Siddhant despide a Uday, podría poner a la compañía en riesgo. Uday podría entablar acciones legales, alegando que la compañía invadió su privacidad revisando sus cuentas de redes sociales. Una demanda por terminación indebida dañaría la marca de la compañía más de lo que podría haber infracción de Uday.

En mi papel actual en RingCentral, me enfoco en crear confianza con nuestra gente. Saben que tenemos sus espaldas, y confiamos en que harán lo que sea mejor para la compañía. Pero también hago mis deberes. Incluso a mi nivel, bloqueo una hora a la semana para ver los números, y si algo se destaca, cavo más profundo.

Siddhant y Shraddha necesitan tomar una lección de esto tanto como lo hace Uday. Quieres confiar en la gente y esperar que hagan lo correcto, pero la esperanza no es una estrategia de gestión.

Mohammed Isaquddin Kureshi es el director gerente de Maha Research Labs.

Uday merece una segunda oportunidad. Siddhant no debe tolerar comportamientos poco éticos, pero como Uday ha reconocido su mal comportamiento y es un excelente intérprete, creo que hay espacio para un compromiso: una fuerte advertencia y la comprensión de que cualquier otro error, incluso los menores, será motivo de despido.

Este caso se basa en mi experiencia en Maha Research Labs, donde un empleado deliberadamente incluyó información errónea en un informe de ventas. En ese momento, estaba desgarrado acerca de cómo manejar la situación. Era uno de nuestros mejores artistas y estaba a punto de tener su primer hijo. Sabía que despedirle tendría un efecto devastador en su vida personal.

Para informar mejor mi decisión, convocé una reunión con siete gerentes regionales y dos gerentes de Recursos Humanos. Presenté el caso como un hipotético y les pregunté qué harían.

Cuatro de los nueve dijeron que iban a despedir a la persona con tres meses de indemnización. Consideraron que era esencial demostrar que la empresa se tomaba en serio las violaciones éticas. Les preocupaba que mantener a la persona a pesar de la infracción sentaría un precedente equivocado y dejara la puerta abierta para que este vendedor —u otros— se comportara de manera inequívoca.

Los otros cinco gerentes estaban preocupados por el impacto en la empresa de perder a un mejor desempeño. Pensaron que la mejor forma de actuar sería darle una advertencia y cancelar sus incentivos de venta por seis meses como castigo. Sugirieron elaborar un acuerdo legal afirmando que si tenía más infracciones, perdería su trabajo, su bono, y sus beneficios de jubilación. También querían aprovechar la oportunidad de pedirle que firmara un contrato de trabajo de dos años contra el riesgo de unirse a un competidor, llevando sus relaciones de cliente con él.

Al final, fui con la mayoría, y emitimos un castigo y una advertencia escrita. En una situación diferente, podría haber despedido a la persona, pero aquí seguí mi corazón, y creo que tomé la decisión correcta. Él estaba muy agradecido por la segunda oportunidad y apreció que no hicimos un ejemplo de él. Me aseguró que sería leal a Maha Research Labs y prometió devolver nuestra fe en él durante este momento crucial de su vida. Y su actuación durante el último año ha demostrado su compromiso. Logró el 107% de sus objetivos, un crecimiento del 19% con respecto al año anterior. Él siempre ha clasificado entre los 10 mejores artistas, y estoy planeando ascenderlo en enero.

Esa no fue una decisión fácil de tomar, y lo siento por Siddhant. Debe considerar consultar con otros gerentes de la empresa, sin divulgar detalles sobre la situación. Es posible que aporten nuevas ideas, y cuando toma una decisión, en este caso o en el futuro, tendrá su buy-in.

Tal vez más importante, Siddhant debería reflexionar sobre si está haciendo todo lo que puede para fomentar el comportamiento ético. ¿Incluye una declaración de ética en las cartas de oferta de empleo y en el manual del empleado? ¿Podría llevar a cabo más entrenamientos sobre prácticas éticas de ventas? ¿Y podría pedirle a Uday que los dirija? No hay duda de que Uday violó la confianza aquí, y él tiene que asumir la responsabilidad de sus acciones. Pero Siddhant también tiene que hacer mejor para establecer un alto nivel ético y mantener a la gente a él.

Los estudios de caso ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos.— Escrito por Sandeep Puri