Caso práctico: ¿Pueden los minoristas recuperar a los compradores que navegan y luego compran en línea?

Mattias Mackler

Bertice Jenson no podía creer lo vergonzoso que eran. Justo en frente de ella en la supertienda Benjy en Oklahoma City, una joven pareja apuntó un teléfono inteligente a un televisor Samsung Ultra HD de 50 pulgadas y luego usó una aplicación para encontrar un precio en línea para él. Hicieron lo mismo para un modelo Sony y un LG LED, como el Munchkins de El mago de Oz bailó en las tres pantallas.

Disculpe, dijo Bertice. «Veo lo que estás haciendo. ¿No crees que eso es algo... injusto?»

Los dos compradores se miraban como si esto no se les hubiera ocurrido. «Sólo estamos comparando precios», dijo la joven, acariciando el terrier West Highland enclavado en el ladrón de su brazo.

«Pero la aplicación es de Amazon, ¿verdad?» Bertice preguntó. «Una vez que averigües qué televisor quieres comprar, lo vas a pedir a Amazon».

Probablemente, dijo el joven, encogiéndose de hombros.

—Pero Amazon... —Bertice no pudo expresar lo que quería decir. «Mira, Amazon... lo que quiero decir es, esto no es el showroom de Amazon. Benjy's no muestra estos productos y el personal de estas tiendas para el beneficio de Amazon. Queremos que compre en nosotros.”

La miraron en blanco. «Oh, ¿trabajas aquí?» la mujer preguntó.

Bertice no estaba vestido como el personal de ventas, y la pareja no tenía forma de saber que era la hija del fundador de Benjy o que había sido nombrada recientemente para presidir la junta directiva del minorista de 40 mil millones de dólares de electrónica y electrodomésticos. Ahora estaba haciendo una visita de rutina a una de las 2.000 tiendas de la cadena. Pero eso no valía la pena explicarlo.

No importa, dijo Bertice. «Solo ten en cuenta que lo que haces tiene consecuencias. Esta experiencia de compra real que estás teniendo aquí en Benjy's te ayuda a decidir qué televisor comprar. Y si pides en Amazon, básicamente estás robando esa experiencia y engañándonos».

Sabía que sonaba estridente. La pareja parecía que esperaban que sus próximas palabras fueran: «¡Te cogeré a ti, mis guapos, y a tu perrito también!»

Atrapado en el medio

Bertice no estaba acostumbrado a interpretar a la bruja malvada. Aunque se enorgullece de su dureza financiera, era una mediadora natural. Su padre, uno de los líderes corporativos afroamericanos más prominentes de Estados Unidos, siempre la había aconsejado que fuera imparcial y con las manos, y ella había pasado cuatro años en una escuela secundaria mayormente blanca, seis años en la mayoría de los hombres en finanzas y programas de MBA, los 15 años que pasó trabajando en su ascenso la escalera en una firma de contabilidad de primer nivel, y especialmente la década que ella había estado en la junta directiva de Benjy.

Bertice se preparaba ahora para mediar entre su padre y el CEO de la compañía, que tenía ideas muy diferentes sobre cómo responder a lo que Bertice había visto en Oklahoma City: «showrooming». Clientes como la pareja del Westie no eran inusuales. Cada vez más personas venían a Benjy para ver los productos, pero luego comprándolos a competidores online cuya falta de presencia de ladrillos y morteros les permitía ofrecer precios de descuento. Investigación mostraron que el 83% de las personas que compraban aparatos electrónicos y electrodomésticos estaban practicando la exhibición. Como resultado, las ventas de la cadena no se habían visto perdidas; la pérdida trimestral más reciente fue de casi 700 millones de dólares.

«Bebé, bebé, bebé», dijo Ben mientras abrazaba a su hija en el pasillo del piso 16.

«Tengo 41 años, papá», lo reprendió juguetonamente.

—No oí eso —dijo una voz detrás de ella. Era el CEO, Stanley, o «Farb», como todo el mundo lo llamaba. Sonriendo, le dio la mano tanto a Ben como a Bertice.

«¿Por qué no nos mudamos a la sala de juntas?» Bertice dijo. «Creo que todos los demás están aquí.»

Después de los complaceres habituales, Bertice se lanzó a la derecha: «Showrooming es un problema grave para la mayoría de los minoristas, pero especialmente para nosotros en electrónica. Amazon sigue facilitando a los compradores la búsqueda, la búsqueda y el pedido de un producto en línea. Tenemos que decidir sobre una contraestrategia. Farb, sé que has preparado una presentación para nosotros».

El proyector estaba balky, y Ben aprovechó la pausa para poner sus propias vistas por ahí. «Creo que es obvio que tenemos que jugar tanto ofensiva como defensa. La ofensa debe incluir proporcionar descuentos más agresivos a través de la aplicación de Benjy y coincidencia de precios en línea. También necesitamos conseguir que más proveedores impongan precios mínimos anunciados en sus minoristas en línea, de modo que haya un precio mínimo para cada producto, en línea o fuera de línea. Ya estamos trabajando en eso.

Había murmuros alrededor de la mesa. Aparentemente esto fue noticia para algunos de los directores.

«Pero hay maneras de frustrar el software de reconocimiento de objetos», continuó Ben. «Creamos estructuras de visualización dentro de las tiendas que confunden las aplicaciones al mismo tiempo que muestran los productos. Hay empresas de consultoría que se especializan en esto. Los costos son relativamente menores y bien vale la pena. Personalmente, creo que esta táctica no es una idea».

Caso práctico Notas de enseñanza

Sunil Gupta y Thales S. Teixeira enseñan casos de exhibición en sus clases de estrategia digital y educación ejecutiva. Aquí Gupta comparte algunos pensamientos.

¿Qué te atrajo a esta historia?
Enseño un caso sobre Amazon y exhibición, pero me di cuenta de que deberíamos cubrir el tema desde la perspectiva del minorista de ladrillos y morteros también.

Si la tecnología está perturbando su negocio, ¿qué debe hacer? ¿Qué sugerencias hacen los estudiantes?
Igualar precios, usar tácticas antishowrooming, mejorar el servicio al cliente, pedir a los fabricantes que creen SKU exclusivos, se centran en la instalación y las reparaciones, enfatizan la gratificación instantánea. Pero hay problemas con esos enfoques; este caso pone de relieve algunos.

¿Qué lecciones esperas enseñar?
Cuando el mercado cambia, las empresas deben reconsiderar cómo crean y capturan valor.

¿Los consumidores perderían Best Buy si desapareciera?
Sí, porque a muchos les gusta ver y tocar productos. ¿Se lo perderían los fabricantes? Aquellos que no tienen tiendas lo harían. Así que Best Buy está creando valor. ¿Cómo lo capturas? Pida a los fabricantes que paguen una cuota por la exhibición.

«Bertice», dijo el CEO.

Se dio cuenta de que estaba dejando que su padre dominara la conversación. Le pidió a Ben que esperara, ahora que el proyector estaba funcionando, y le dio la palabra a Farb.

«La forma en que compran nos está matando», intervino Ben.

Bertice habló: «Vamos a escucharlo, papá».

Farb le dio una mirada agradecida. «Los televisores y portátiles pueden parecer productos básicos que la gente quiere comprar sólo a los precios más bajos posibles, pero también lo hizo el café antes de que Howard Schultz hiciera Starbucks un destino. ¿Por qué Benjy no debería hacer lo mismo: mostrar solo los productos de mayor valor y educar a los clientes acerca de ellos, en lugar de dejarlos caer en un abrumador panorama minorista sin curar?»

«Estás sonando ingenuo, Farb», dijo Ben. «La gente seguirá exhibiendo si encuentran mejores ofertas en línea.»

«Todavía podríamos igualar los precios», dijo el CEO.

«¿Cómo podríamos permitirnos eso?» Bertice preguntó, deseosos de romper el ida y vuelta entre los dos hombres.

«No hay precedente para eso en el comercio minorista de electrónica», contestó Ben. «Es un no-arrancador. Arruinarás las relaciones que hemos pasado décadas construyendo. Y usted está hablando de grandes cambios de modelo de negocio que, incluso si quisiéramos hacerlos, llevarían meses, ¡quizás años! —para implementar. ¡Necesitamos una solución ahora!»

Varios miembros de la junta asintió de acuerdo. Bertice podía sentir que Farb estaba listo para responder y que su padre estaba listo para una pelea, pero sabía que no sería productivo. «Farb, estás proponiendo un cambio bastante radical y es mucho para nosotros digerir», dijo rápidamente. «Papá, también sería útil tener más detalles sobre las contramedidas que mencionaste. Así que vamos a plantear este debate por ahora y examinar los otros temas de nuestra agenda. Farb puede enviar por su mazo, con un montón de datos de apoyo, y todos podemos tomarnos un tiempo para revisar la información. Si todo el mundo está dispuesto, me gustaría organizar una conferencia telefónica la semana que viene para discutir sólo esto y decidir el curso de acción».

Nuevas formas de ganar dinero

Al día siguiente, Bertice estaba en Huntsville, Alabama, para unirse al corte de cinta para un proyecto de reurbanización. Varias supertiendas grandes —incluyendo una de Benjy— habían sido cerradas y reemplazadas por una comunidad residencial-minorista de uso mixto. Benjy todavía tenía una presencia pero una mucho más pequeña.

«Bienvenidos a Benjy's», dijo una empleada de la tienda cuando entró. «¿Viniste aquí hoy buscando algo específico?»

Así que los clientes no respondían a la igualación de precios, y estaban siendo expulsados por un excelente servicio. Todo esto la puso en mente de Oz otra vez. Esta vez no se sentía como la Bruja Malvada; se sentía como Dorothy, desarraigada por un torbellino y arrojada a un mundo que tenía poco sentido. Pero ninguna zapatillas de rubí iba a ayudarla a volver a la vieja previsibilidad del comercio minorista. Ella tendría que averiguar cómo seguir adelante.

Pregunta: ¿Debería Benjy luchar contra los showroomers o darles la bienvenida?

Los expertos responden

Roberto Leao es un ejecutivo financiero de una organización minorista global.

Basándose en el entorno descrito en el estudio de caso, uno puede ver por qué Ben Jenson quiere reforzar las defensas de la compañía. Sin una estrategia, probablemente le preocupa que el showrooming pueda perjudicar las ganancias. Y algunas de las ideas de Farb para cometer la ofensa, como hacer que los proveedores le proporcionen productos exclusivos a Benjy, parecen útiles.

Tienes que hacerlo de la manera correcta, sin embargo. Para que una iniciativa «única de Benjy» sea eficaz, los productos tendrían que estar bien diferenciados de cualquier cosa que se pueda encontrar en línea. Añadir unas cuantas campanas y silbatos no sería suficiente. Benjy's también debe tener en cuenta que muchos minoristas ya ofrecen productos exclusivos, no es una idea novedosa.

Una pieza relevante que falta a la compañía es la retroalimentación directa de los clientes existentes y potenciales sobre por qué algunos visitan tiendas mientras que otros compran en línea y por qué algunos de ellos showroom mientras que otros no. Ben parece asumir que el precio es el principal factor que conduce a los clientes a competidores en línea. Pero tal vez sea otra cosa. Tal vez la disponibilidad sea el problema; algunas situaciones de agotamiento de existencias mal tiempo pueden tener un gran impacto. O tal vez sea el surtido de productos o algún otro aspecto de la experiencia de compra. Las respuestas podrían ayudar a Benjy a descubrir cómo ganar a los showroomers y cómo atender mejor a las personas que les gusta ir de compras en tiendas físicas.

Una pieza relevante que falta a la empresa es la retroalimentación directa de clientes actuales y potenciales.

Esas respuestas también podrían resaltar las vías de oportunidad, respaldadas por la investigación de clientes en lugar de simplemente la intuición de Farb. Tal vez el de Benjy podría construir una ventaja competitiva centrándose más en la función de curación y aumentando su énfasis en el servicio. Los consumidores aprecian interactuar con representantes de ventas informados, probar productos de primera mano y obtener artículos inmediatamente: ves algo, te gusta y lo llevas a casa.

Dicho esto, todas esas iniciativas en las tiendas tendrían que integrarse sin problemas con una estrategia en línea para que cada experiencia complemente la otra. Los clientes no deberían pensar en «Benjy está en línea» o «ladrillo y mortero de Benjy», sino sólo en «Benjy». La empresa debe utilizar su sitio web para ampliar el surtido en la tienda y ayudar a los clientes a encontrar el mejor producto y la mejor calidad sin tener que hacer mucha investigación independiente. Ahí es donde reside la oportunidad.

Steve Conine es el cofundador y director de tecnología de Wayfair, un minorista online de muebles para el hogar y artículos para el hogar.

Me gusta la idea de Farb de transformar las tiendas de Benjy en salas de exposición pagadas para los fabricantes. No sé si el concepto podría funcionar financieramente, pero al menos está pensando fuera de la caja.

El CEO tiene razón cuando dice que el mundo del comercio minorista ha cambiado drásticamente. Y al igual que otras tiendas físicas que venden productos de marca, Benjy's puede necesitar replantearse su modelo de negocio tradicional si quiere sobrevivir.

Ayudo a liderar una empresa que facilita las ventas en línea de muebles y muebles, artículos que muchas personas habrían dicho que nunca comprarían en línea. ¿Quién podría comprometerse a una compra multimillonaria de un sofá, digamos, sin sentarse en él y sentir la tela? El bajo conocimiento de las marcas de los fabricantes es otro factor apilado contra nuestro negocio: Pocas personas van a cazar en línea los productos de un fabricante de sofás en particular de la manera en que buscarían un teléfono Samsung o una novela de Stephen King.

Es cierto que la gran mayoría de las ventas de muebles siguen sucediendo fuera de línea, y Wayfair incluso experimenta una gran cantidad de showrooming inverso, con consumidores que vienen a nuestro sitio para investigar productos y luego ir a tiendas físicas (no las nuestras, ya que no tenemos ninguno) para comprar artículos similares a los que han visto en línea . Sin embargo, cada vez más personas compran sofás y cualquier otro tipo de producto en línea. Esto se debe a que nosotros y otros minoristas en línea estamos mejorando la experiencia de compra, los precios son atractivos y los clientes digitales no tienen que pasar sus fines de semana conduciendo y visitando salas de exposición.

Si yo fuera un ejecutivo de algún negocio atrapado en el mundo de ladrillos y morteros, estaría muy preocupado. No pasaría mi tiempo pensando en cómo defender mejor mi territorio físico que se reduce rápidamente, como es Ben. Solo puedes ir lejos para ofuscar las marcas y modelos específicos que vendes y frustrar las aplicaciones de comparación de precios. Así que en lugar de eso estaría tratando de crear un negocio en línea emocionante que satisfaga las necesidades de mis clientes y capturara su imaginación.

Si yo fuera un ejecutivo de algún negocio atrapado en el mundo de ladrillos y morteros, estaría muy preocupado.

Un Benjy en línea podría no ser capaz de competir con Amazon en ciertos parámetros, como precio y surtido, pero podría ser capaz de sacar una ventaja aprendiendo a hacer las cosas de manera diferente, por ejemplo, proporcionando una mejor interfaz. La mayoría de los minoristas en línea son buenos mostrándole lo que tienen y llenando sus pedidos, pero no son tan buenos vendiendo o respondiendo a preguntas vagas; Benjy's podría tratar de llenar esos vacíos. Hacerlo no es imposible. Wayfair se ha hecho bastante hábil en la venta en línea, hacemos nuestra propia fotografía inspiradora de nuestros productos, así como en el envío de consultas desenfocadas.

Benjy's también podría explorar convertirse en un sitio de recursos para el conocimiento sobre electrónica o electrodomésticos u otros artículos que vende. Eso es lo que hizo Wayfair: nos hicimos, de hecho, la Wikipedia de muebles, por lo que miles de visitantes vienen a nosotros para informarnos. Eso está bien: con el tiempo, al proporcionar una educación cada vez mejor al consumidor y reseñas de terceros, hemos alentado a las personas a comprar nuestro sitio y a aprender de él. Y si tiene un gran número de páginas vistas, su tasa de conversión no tiene que ser muy alta. Todavía puede ganar dinero si incluso un modesto porcentaje de visitantes realmente compra.

Las últimas dos décadas han demostrado que la tendencia macro va en contra de las cadenas minoristas que dependen de las tiendas físicas. Aquellos de nosotros en el comercio electrónico, a pesar de que enfrentamos numerosos obstáculos, tendemos a sentir que nos dirigimos en la dirección correcta, que el viento está a nuestras espaldas. Los líderes de Benjy pueden ahorrarse una gran cantidad de energía desperdiciada dando la vuelta y haciendo uso de ese viento para salir por delante de su competencia.

Los estudios de caso ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS «Showrooming at Best Buy» ( caso no. 515019), de Thales Teixeira y Elizabeth Anne Watkins.— Escrito por Thales S. Teixeira Thales S. Teixeira Sunil Gupta