Caso práctico: ¿Podar la cartera de la marca?

PIERRE KLEINHOUSE

El código de vestimenta informal de negocios tenía a Troy Freeman perplejo. Como CEO de Otto Hotels & Resorts, ahora la segunda empresa de hospedaje más grande del mundo, había empacado para cientos de viajes de trabajo antes, pero sin trajes como opción, estaba pasando un momento mucho más difícil.

Su vuelo partiría a primera hora de la mañana hacia Carmel, donde se reuniría con su nuevo equipo ejecutivo ampliado para un fuera del sitio para discutir la estrategia de cartera de la compañía. La facilitadora, Caroline Dvorjak, era profesora de marketing y consultora experimentada.

Otto acababa de terminar una adquisición de $9 mil millones de Beekman Hotels, lo que significaba que ahora tenía cerca de 4.800 hoteles y algo más de un millón de habitaciones en 100 países.¹ Sin embargo, al igual que la mayoría de los grandes hoteleros, Otto poseía pocas de esas propiedades; en cambio, las franquicias y las gestionaba, con la mayor parte de las propiedades inmobiliarias propiedad de empresas independientes que licenciaban las marcas de Otto. La incorporación de las ocho marcas de Beekman había aumentado el número ahora bajo el paraguas de Otto a 21. La pregunta en la mente de todos, especialmente de los inversores, era cómo Troy manejaría esta cartera mucho más grande,² dada la superposición entre las marcas existentes y adquiridas en términos de posicionamiento, nivel de precios y geografía.

NOTAS DE ESTUDIO DE CASO1 En 2015, la industria hotelera global comprendía aproximadamente 16 millones de habitaciones en más de 200 países, con 38% en Europa, 36% en América, 32% en Asia Pacífico y 4% en Oriente Medio y África.2 La adquisición de Starwood de aproximadamente $13 mil millones, completada en 2016, se convirtió en la transacción más grande en la historia de la industria hotelera, superando la adquisición de $3 mil millones de Accor de Fairmont, Raffles y Swissotel, consumada en 2015.

Durante las discusiones sobre el acuerdo, la junta directiva de Otto había alentado a Troy a permanecer sin compromiso sobre la estrategia posterior a la fusión de la compañía. Una vez había comentado una llamada de ganancias que Otto «probablemente» no necesitaba todas las marcas, pero rápidamente había agregado que no tenía planes para podar pronto. Sin embargo, la gente estaba especulando, y ahora, con el trabajo de adquisición detrás de ellos, era hora de que la dirección tomara algunas decisiones.

Troy sacó a su perro, Tanker, de la cama para que pudiera echar un vistazo a la ropa que había puesto. «Demasiado aquí, Tank», dijo en voz alta. Luego se rió. Necesitaba agilizar su vestuario para asistir a una reunión donde se hiciera ejercicio. cómo hacer lo mismo con las marcas de Otto.³

3 Los hoteles no son la única industria que se enfrenta a la poda o no de las carteras de marcas. Grandes empresas de productos envasados de consumo como Procter & Gamble y Unilever, compañías de bebidas espirituosas como Diageo y empresas alimentarias como Nestlé han tenido problemas similares.El teléfono de Troy sonó, y vio que era un e-mail de Meena Nair, CFO de Otto. Caroline había pedido a los 12 ejecutivos invitados al exterior que enviaran resúmenes de una página de sus opiniones sobre la pregunta de la cartera al grupo —la idea era cortocircuitar la política de trasfondo que normalmente surgen en tales situaciones— y aquí estaba la de Meena. estaba ansiosa por ver qué más tenía que decir.

En un elocuente argumento para conservar las 21 marcas, se refirió a la fusión Four Seasons y Regent. Dijo que era posible que cada marca Otto se quedara en su propio «carril de natación». Los cambios serían costosos, y Otto podría cumplir las promesas de la fusión sin ellos. Ella y su equipo proyectaron $200 millones en ahorros de costos anuales; mayor poder de negociación con agencias de viajes en línea como Expedia y Priceline; y la capacidad de aumentar tanto los ingresos, mediante venta cruzada de marcas y tasas de ocupación, aprovechando un sistema de reservas más grande, sin necesidad de podar.

Y sin embargo, ella parecía estar en minoría en este debate. Kent Brockman, CMO general de Otto, y Khalil Salem, gerente de marca de Piper, el marca más rentable,⁴ había enviado declaraciones en apoyo de una reorganización unas horas antes.

4 El rendimiento del hotel a menudo se mide con una métrica llamada RevPAR, que se calcula multiplicando la tarifa media diaria de un hotel por su tasa de ocupación o dividiendo sus ingresos totales por el número total de habitaciones disponibles en el período que se mide.

Troy se sentó en la cama, y el perro saltó. «¿Qué piensas, Tank?» Troy preguntó. «¿Puedo encajar todo?»

Tanker meneó la cola, y Troy dobló todos los polos, caqui y blazers en su maleta.

Un cubo más grande

Tan pronto como Troy pasó por seguridad a la mañana siguiente, vio a Kent y Khalil en la línea de Starbucks. No se había dado cuenta de que estaban en su vuelo, pero se sorprendió gratamente. Lo saludaron y Khalil señaló su teléfono. «¿Hiciste tu tarea?» dijo, burlándose. «No recibimos tu declaración».

«Creo que tenemos suficientes opiniones para dar la vuelta», respondió Troy, «así que sigo siendo Suiza, al menos por ahora».

Khalil y Kent habían sido aliados cercanos desde la ascensión de Khalil a la cima de Piper, cinco años antes. Cuando Caroline había mencionado querer evitar la politización, Troy había pensado inmediatamente en estos dos. Siempre habían visto la adquisición como una forma de hacer crecer las marcas existentes de Otto.

«Supongo que ya sabes dónde estamos todos», dijo Kent. «Meena quiere ahorrar costes. Rick y la gente de Beekman quieren salvar sus marcas». Se refería a Rick Guerrero, el gerente de Evenstar, la cadena más grande de Beekman, que tenía la mayor superposición con Piper⁵ por lo que era un objetivo de absorción. Rick había defendido su marca, pero también dijo que estaría dispuesto a dar un paso hacia abajo y trabajar para Khalil y Piper si eso es lo que se trataba.

5 Las estrategias multimarca en empresas que tienen varias marcas en la misma categoría pueden sufrir deseconomías de escala. ¿Otto ha considerado todos los costos potencialmente ocultos?

«Pero», continuó Kent, «la analogía Four Seasons de Meena realmente no aguanta. Regente jugó en el mismo nivel de precio pero en geografías completamente diferentes. La situación no era tan compleja como la nuestra. Y se volvió a marcar como Four Seasons con el tiempo».

Khalil saltó. «Para mí, es realmente una pregunta de recursos. Ahora mismo estamos poniendo nuestros recursos en 21 cubos diferentes. ¿Y si los ponemos en sólo 15 o 10? Seríamos capaces de hacer mucho más con las marcas exitosas».

«¿O solo quieres un cubo más grande?»⁶ Troy preguntó, sonriendo.

6 Algunos expertos argumentan que deshacerse de marcas deficitarias, decrecientes, débiles o incluso marginalmente rentables para beneficiar a los inversores significa que los recursos liberados pueden utilizarse para reforzar las marcas restantes y hacerlas más atractivas para los clientes, sirviendo así a múltiples partes interesadas.

«Sí, claro que sí. Pero te juro que esto no se trata sólo de Piper. Se trata de todo Otto. Si nos fijamos en lo que está haciendo la mayoría de las marcas de Beekman, no es bonito. Si los traemos como están, diluirán la cartera. Es hora de sacarlos de su miseria».

«¿Y darle sus propiedades?» Troy preguntó. Se estaba enojando. Otto no habría adquirido Beekman para conseguir una colección de marcas lamentadas y de bajo rendimiento.

«¡Sí, exactamente! O podemos vender las marcas más débiles de Beekman y usar el dinero para apoyar a las más fuertes».

«Eso es posible», dijo Troy, tratando de mantener su voz mesurada, «pero ¿y si los nuevos propietarios compiten con nosotros y roban cuota de mercado?»

Kent parecía sentir la irritación de Troy y canalizado: «No creo que ninguno de nosotros discutiese que deberíamos deshacernos de todas las marcas de Beekman, ¿verdad?» Khalil asintió con la cabeza. «Tienen algo bueno banderas.⁷ Es demasiado difícil manejar a tantos. 'Swim Lanes' puede tener sentido desde el punto de vista financiero, pero no a los ojos de nuestros clientes. Nuestra investigación muestra que la mayoría de la gente no distingue entre marcas. Piper o Evenstar, es lo mismo para ellos».

7 «Bandera» es la jerga de la industria hotelera para una marca.

«OK», dijo Troy, «vamos a terminar los esfuerzos de cabildeo por ahora. Podemos debatir esto con el grupo más adelante. Voy a tomar un café y leer el Diario.»

Khalil claramente tenía más que decir, pero tomó la indirecta.

En Carmel

Los asientos que la gente eligió en la mesa de la conferencia reflejaron su posición en el tema de la cartera. Los gerentes de Beekman estaban todos de un lado. Tenían un interés personal en la decisión, por supuesto, querían mantener sus puestos de trabajo, pero también habían hecho buenos casos de negocio contra la poda, argumentando que cortaría los flujos de ingresos consiguientes. Meena se sentó con ellos, justo al lado de Rick.

En el otro lado estaban Kent, Khalil, otros gerentes de Otto, y Anita Dineen, su COO, quien apoyó la racionalización para simplificar el trabajo de su equipo.

Caroline inició la reunión pidiendo a la gente que resumiera algunos de sus puntos principales mientras escribía palabras clave en una pizarra.

«Necesitamos una arquitectura de marca que no confunda a los clientes, los propietarios de hoteles o incluso a nuestros propios empleados», dijo Anita. «Lo que tenemos es un desastre.»

«Lo que tenemos es escala, que es exactamente lo que queríamos de este acuerdo», respondió Meena. «Pero me alegro de que hayas criado a los dueños. Todavía no hemos hablado del impacto en ellos». Rick y sus colegas asintieron con la cabeza, y Caroline la animó a elaborar. «Sólo hay tantos lugares donde podemos abrir otro Piper», dijo Meena. En algunos casos, Otto había concedido a los propietarios de hoteles Piper derechos exclusivos a ciertos mercados, y esos contratos le impedían enarbolar otra bandera de Piper en esas zonas.

Rick habló. «Sí, hemos oído hablar de muchos dueños nerviosos. Si descontinuamos la marca Evenstar,⁸ podrían interrumpir su afiliación con nosotros y desertar a Hilton, u otro competidor. Nosotros Will perder propiedades.»

8 Debido a que los hoteles son propiedad de una entidad y marca de otra, las decisiones de eliminación de marca son más complicadas. Los propietarios que han invertido en la marca existente podrían resistir a un cambio.

La habitación estaba tranquila por un momento. Todo el mundo sabía que esto era un punto delicado para Troy y la junta. La razón para comprar Beekman era escalar rápidamente, y perder hoteles derrotaría ese propósito. Otto necesitaba conservar tantas propiedades como sea posible.

«Creo que los propietarios clamarán por quedarse», respondió Kent. «Ahorrarán en aprovisionamiento, reservas y tarifas de agencia y, en última instancia, tendrán un mayor poder de fijación de precios, porque controlamos gran parte del inventario de salas en sus mercados».

«Esas son las ventajas que hemos promocionado, pero aún no las hemos dado cuenta», dijo Meena.

«Es temprano», dijo Troy.

«Bien, hablemos del precio de las acciones», continuó. «Las últimas investigaciones muestran que en la mayoría de las situaciones, el adelgazamiento de la cartera duele el valor.»

«Pero los inversores han respondido increíblemente bien a la compra», dijo Kent. De hecho, el sector ha subido un 80% desde el cierre del acuerdo, con Otto a la cabeza. «Claramente no les preocupa la consolidación».

«Correcto», agregó Khalil. «Además, esos son estudios de bienes envasados de consumo, escenario totalmente diferente».

«Sin embargo, no diría que es irrelevante», dijo Caroline, entrando en la pelea. «Debemos aprender de otras industrias.⁹ Dicho esto, hay evidencia para apoyar a ambas partes aquí: casos que indican que es un gran error eliminar marcas que valen millones de dólares y otros que muestran que cuando se intenta ejecutar una cartera tan grande y superpuesta como la suya, inevitablemente conduce al fracaso. La investigación no tomará la decisión por ti».

9 Los programas de lealtad agregan otra complicación. Al eliminar gradualmente las marcas, corre el riesgo de perder miembros leales a ellas y, como ha demostrado la experiencia posterior a la fusión de las aerolíneas, no es tarea fácil migrar clientes de un programa a otro.

«Supongo que lo sabíamos», dijo Troy.

«Una cosa que la investigación muestra con certeza, sin embargo, es que es mejor tomar una decisión pronto», continuó Caroline. «Los inversores están esperando a ver a dónde vas con esto, y tienes un equipo apasionado» —esta risa provocado— «que necesita sus órdenes de marcha».

Todos asintieron, pero Troy se preguntaba si todos apoyarían cualquier llamada que hiciera.

—Entonces —dijo Kent. «¿Sigues siendo Suiza? ¿O estás listo para tomar una posición?»

Pregunta: ¿Debe Otto conservar las 21 marcas o podar su cartera? Responden los expertos

Noé Brodsky es el director de marca de Wyndham. Anteriormente dirigió el programa de recompensas Wyndham y fue vicepresidente de marca en Sheraton Hotels.

OTTO NO TIENE necesidad de recortar su cartera de marcas. De hecho, tener una colección tan grande y diversa de marcas sólo beneficiará a la empresa, ya que le permitirá dominar el mercado tanto en las grandes ciudades como en las pequeñas ciudades. La suma de las 21 banderas es mayor que las partes: tener marcas adicionales va a proporcionar aún más valor que las habitaciones y propiedades que Otto adquirió de Beekman.

La distribución hotelera es una de las estrategias clave que ayudan a una empresa de hospedaje como Otto a ganar. Solo un número limitado de hoteles puede estar en cualquier mercado dado, y tener más propiedades aumenta las posibilidades de que un consumidor elija quedarse en uno de los suyos. Si ya existe un Piper en una ciudad en particular o en una salida de autopista, la empresa puede trabajar con sus propietarios existentes en esa área para agregar un Evenstar. ¿Por qué te quedarías mirando a un competidor construir allí? O, peor aún, ¿por qué alienar a los propietarios de hoteles existentes y obligarlos a ir a uno de sus competidores?

La misma lógica se aplica a la experiencia de compra en línea de los consumidores. Cuantas más marcas Otto aparezcan en los resultados de búsqueda de un usuario en un sitio como Expedia o en un sistema de reservas corporativo, mayores serán las posibilidades de que el comprador elija una de ellas. Considere cómo piensan las empresas de bienes envasados de consumo sobre el espacio de estantería de las tiendas de comestibles: desea maximizar el número de sus marcas que la gente ve.

No creo la analogía del carril de natación. Claro, las marcas no deberían estar chocando entre sí, pero esto es más como nadar sincronizado. Si Piper y Evenstar son similares, averigüe qué los hace distintivos: cree un poco de espacio entre ellos para que pueda tener dos marcas que sus clientes adoran.

Una vez finalizada la fusión, Otto debería centrarse en dar a cada marca su propio nicho. Creo en el poder de las marcas y que la gente puede ser leal a muchas de ellas a la vez. Pero Troy y su equipo también deben recordar que para muchos consumidores, los hoteles son una compra de productos básicos; a esas personas no les importará si se alojan en un Piper o en un Evenstar si el precio es correcto.

Wyndham tiene 20 marcas hoteleras, y en lugar de colapsarlas, la compañía piensa en cómo hacer que atraieran a diferentes tipos de consumidores. El grupo hotelero también trata de tener tantas propiedades como sea posible. Si viaja por la carretera interestatal 95, queremos que vea uno de nuestros hoteles (Days Inn, un Super 8, un Howard Johnson o un microtel) en cada salida y en cada esquina de cada intersección.

Tener más hoteles aumenta las probabilidades de que un consumidor elija uno de los suyos.

Troy debería preocuparse menos por crear confusión y más por crear una historia de cartera y un programa de lealtad que comunique claramente a los huéspedes los beneficios de gastar sus dólares de viaje con Otto. Esto dará a los consumidores una razón para elegir cualquiera de sus marcas en lugar de la de un competidor, incluso si esto significa pagar un poco más o conducir un poco más lejos.

Khalil, Kent y Rick necesitan dejar de luchar internamente por qué marcas son ganadoras y cuáles son perdedores. En cambio, deberían aprender a dejar que todas las marcas coexistan. Es hora de apuntar los cañones hacia afuera, centrándose en la competencia. Si hacen eso, todos estarán mejor.

Annick Desmecht dirige su propia compañía asesora y anteriormente ocupó puestos en Samsonite, WWRD, Procter & Gamble y McKinsey.

CREO QUE Troy y su equipo deberían estar enfrentándose a este problema de una manera diferente. En lugar de mirar la cartera existente, que probablemente fue improvisada a partir de adquisiciones más pequeñas durante varias décadas, y decidir qué podar, deben tomar una hoja de papel en blanco, esbozar una nueva arquitectura de marca que esté informada por las necesidades actuales del cliente, y luego mapear las marcas que tienen que Eso.

El tamaño de esta fusión representa una oportunidad perfecta para reevaluar tanto el mercado como el negocio de Otto. ¿A qué segmentos de consumo quiere servir la empresa? ¿Qué quieren esas personas de su experiencia en el hotel? Esa investigación debe servir de base para el desarrollo de una cartera que aborde el espectro más amplio posible de usuarios finales, con una amplia variedad de puntos de precio (dado su nuevo tamaño, Otto debe operar en todos los niveles: premium, medio y bajo mercado), geografías (algunas marcas se orientarán a viajeros ejecutivos globales, otros vendedores que hacen viajes regionales en los Estados Unidos) y razones para quedarse.

Cada una de las 21 marcas necesita entonces definir su razón de existir dentro de esta nueva estructura. ¿Significa algo para sus clientes objetivo que influye positivamente en su decisión de compra? ¿O es sólo un nombre encima de la puerta? Las marcas con mayor equidad positiva deben ser alimentadas. Otros pueden ser reposicionados sin el riesgo de perder clientes. Y, por supuesto, algunos deberían ser eliminados.

Minimizar el solapamiento en la nueva cartera es esencial, por lo que probablemente habrá menos marcas después de este ejercicio. Varios podrían terminar como sub-marcas de un buque insignia. Pero no tiene sentido retenerlos a todos, porque hay poco beneficio en competir contra uno mismo.

Otto necesita una cartera unida que tenga menos y más valiosas «banderas».

Las marcas que quedan en la cartera no tienen probabilidades de obtener la misma cantidad de inversión en marketing. Otto probablemente quiera dar la mayor parte de dólares a sus marcas premium (incluso si no aportan más ingresos) para construir una asociación de marca positiva en la mente de los consumidores. Gestionado correctamente, esto todavía puede crear un efecto halo para sus otras marcas.

Cuando me uní a Samsonite, poco después de que tres empresas de capital privado compraran la empresa, su cartera incluía siete marcas; poseíamos algunas directamente y otras tenían licencia. Samsonite era el más fuerte en términos de conciencia del consumidor, pero la gente parecía tener problemas para distinguirlo de American Tourister, otra de nuestras marcas. Decidimos hacer de Samsonite más premium a nivel mundial, lo que significaba sacarlo de los puntos de venta que vendían los productos a un precio más bajo. El equipo de ventas de Estados Unidos pensó que habría una reacción violenta, y algunas tiendas sí hablaron de poner en lista negra a American Tourister si no podían conseguir Samsonite. Pero fue la decisión correcta, porque aumentó el precio de Samsonite en todo el mundo y, en última instancia, el valor de la compañía.

Si las marcas se gestionan como feudos individuales, se producen luchas internas contraproducentes. Cuando me uní a Waterford Wedgwood (ahora WWRD), por ejemplo, cada marca tenía su propio CEO, CFO, jefe de suministros e incluso una sección del edificio, ¡con diferentes tarjetas de acceso! Esto es lo que Troy quiere evitar, quizás poniendo a todas las marcas que se dirigen a clientes similares bajo un solo equipo de liderazgo para que todos empiecen a trabajar juntos.

En última instancia, Otto necesita una cartera unida que tenga menos y más valiosas «banderas». Y Caroline tiene razón en que sus líderes deben actuar rápido. Los inversores, los propietarios de hoteles y los empleados tienen que saber qué esperar de la empresa recién fusionada lo antes posible.

— Chekitan S. Dev Via HBR.org