Caso práctico: ¿Nos expandimos demasiado rápido?
Ryan García
Ricardo Ruiz no podía dormirse. Era su tercer viaje a Singapur: inicialmente había llegado a lugares de exploración para el primer puesto avanzado asiático de su cadena de escalada, Ascendancy; había regresado para la gran inauguración hace un año; y estaba allí ahora para comprobar las operaciones. Pero el vuelo de 23 horas desde Raleigh, Carolina del Norte, a través de San Francisco no había sido más fácil, y el fundador y CEO todavía encontraron el jet lag brutal.
Se había rendido y se vistió cuando sonó su teléfono. Era Margo Little, el COO de Ascendancy.
«Recuerdas que estoy en Singapur, ¿verdad? ¿Y es la mitad de la noche aquí?» Ricardo dijo en tono de burla. Los dos eran no sólo colegas, sino viejos amigos y compañeros de escalada.
«No habría llamado si no fuera serio.»
Ricardo se salió de su niebla. «¿Qué pasa?» Preguntó, su corazón se acelera. ¿Le pasó algo a su familia? ¿Hubo una crisis de la empresa?
«Es Ascendancy Liverpool», dijo Margo, refiriéndose a la segunda ubicación de la compañía en el Reino Unido, que había abierto tres meses antes. «Un escalador novato no se ató correctamente, cayó de 15 pies, se lastimó la espalda, y nos está demandando por 4 millones de libras.»
«¿No firmó la renuncia?»
«Por supuesto que lo hizo. Nuestros abogados dicen que es una afirmación ridícula y que será expulsada. Pero está en toda la prensa. Dice que no le advertimos adecuadamente del peligro ni le dimos suficiente instrucción».
«Pero seguimos exactamente los mismos procedimientos en todos los gimnasios»: después de 10 años, Ascendancy tenía 35 prósperos en Estados Unidos, además de tres ubicaciones internacionales1— «y nunca antes hemos tenido un problema.»
NOTAS DEL AULA DE ESTUDIO DE CASO
1 La industria de escalada comercial estadounidense creció casi un 12% en 2018, con el lanzamiento de 50 nuevos locales, según Diario de negocios de escalada. ¿Debería Ascendancy tratar de igualar ese ritmo?
«Lo sé. Estamos resaltando ese hecho con los periodistas y en las redes sociales. Llamé para que firmaran una declaración. Pero me preocupa que Liverpool tenga un gran éxito. Tal vez Cardiff también. Dado lo lento que han estado esos gimnasios fuera de la puerta, no podemos permitirnos una crisis de RR.PP.». Dudó, y luego volvió a hablar. «Honestamente, Ric, estoy empezando a pensar que tal vez llegamos demasiado rápido al Reino Unido.»
«¿Qué quieres decir?» el CEO preguntó. «Este es un incidente.»
«Sí. Pero es otra señal de advertencia. ¿Por qué nuestras campañas de marketing en Reino Unido no han funcionado tan bien como las de Estados Unidos? ¿Por qué las ventas no se duplican mes a mes como lo hacen en Singapur? ¿Por qué no tenemos la misma tracción influencer que tenemos en todas partes?2 ¿Y por qué diablos algún reportero pensaría que un tipo que cayó por su propio descuido merece una historia? No entiendo este mercado».
2¿Cómo podrían tener que cambiar las tácticas empresariales para diferentes áreas geográficas?
Ricardo le pasó una mano callosa por el pelo. También había estado preocupado por los gimnasios del Reino Unido. Es por eso que no había dormido en el avión: revisión de P&L.
«Vamos a centrarnos en el problema en la mano: el control de daños», dijo. «Envíame la declaración, y la revisaré lo antes posible. También reservaré un vuelo a Liverpool. Parece que debería estar en el suelo allí. Tú también. Entonces discutiremos el panorama más amplio».
Ricardo terminó la llamada. Se sentía enfermo, y no tuvo nada que ver con el jet lag. Después de todo el éxito nacional de Ascendancy y la reciente victoria en Singapur, ¿el equipo se había vuelto demasiado seguro sobre su capacidad para conquistar nuevos mercados?
Un acalorado desacuerdo
Ricardo todavía estaba en Liverpool una semana después. El escalador había retirado su demanda tras los informes de que previamente se había herido la espalda en una pelea en un club nocturno y que también había intentado demandar en esa ocasión. Pero el gimnasio aún no atraía a las multitudes con las que el equipo había contado.
Ricardo había convocado una reunión en el gimnasio con Margo, que también estaba en el lugar; Charlie Saperstein, el jefe de desarrollo de negocios, que estaba Skyping entre visitas a lugares potenciales en Ámsterdam; y Kian Chambers, a quien habían contratado para supervisar Ascendancy Liverpool.
Ricardo se dirigió primero al gerente local. «Kian, conoces mejor este mercado. ¿Qué crees que está pasando?» Sentió la vacilación del joven y le dio un guiño alentador. «Por favor, habla francamente.»
«Bueno, como dije cuando empezamos, escalar es sólo ponerse en marcha aquí.3 Mis compañeros y yo lo hemos estado haciendo durante años, pero la mayoría de los chicos de mi edad hacen footie o rugby o cricket para el deporte, y la gente de fitness está acostumbrada a simplemente cintas de correr y máquinas. Tenemos que educarlos, ¿verdad? Además, es invierno; cuando está oscuro por la tarde, la gente no sale tanto. Incluso los atléticos se acomodan para una pinta en casa o en el pub. Y sé que la demanda ha terminado, pero creo que creó un poco de susto y tal vez algunas preocupaciones de que esta gran compañía estadounidense estuviera más interesada en hacer unas cuantas libras que proporcionar una experiencia de calidad. Tenemos muchas más preguntas sobre seguridad ahora, especialmente de las mamás. Se ha vuelto aún más difícil llenar las clases juveniles».
3 Inglaterra cuenta ahora con más de 75 gimnasios de escalada en más de 60 ciudades.
Ricardo ha hecho una mueca. Adultos jóvenes, adolescentes, niños, eran el pan y la mantequilla de Ascendancy.
Charlie saltó. «Sabíamos que habría desafíos. Pero elegimos Liverpool precisamente porque los gimnasios de escalada son nuevos allí, porque no está saturado de competidores, porque podríamos empezar y liderar la tendencia tal como lo hicimos en nuestras ciudades estadounidenses».
Cuando el equipo ejecutivo comenzó su impulso internacional, los criterios para la selección de sitios habían sido sencillos: la empresa buscaba mercados con el inglés como lengua primaria o secundaria dominante y con poblaciones de ciudades más de 2 millones de habitantes y dos o menos gimnasios de escalada existentes; poblaciones de más de 1 millón y un solo gimnasio existente; o más de 400.000 personas y no gimnasios. 4 Liverpool, con más de 2 millones de residentes en el área metropolitana y sólo dos pequeños centros de escalada, había encajado en la factura.4¿Son adecuados estos criterios? ¿Qué otros datos podría tener en cuenta Ascendancy?
«Esa estrategia está funcionando en Singapur», continuó Charlie. «No podemos abrir otro gimnasio allí muy pronto. También he encontrado dos sitios increíbles en Ámsterdam. Hay una gran ventaja de ser un primer movedor5, asegurándonos de que la gente conozca escalando a través de nuestras paredes, equipos y clases. Sólo tenemos que darle más tiempo a Liverpool».
5 Algunos estudios han demostrado que una empresa puede obtener una ventaja significativa al ser el primer gran actor en su sector o geografía, a través del liderazgo tecnológico o la adquisición de recursos de primera calidad. Pero los expertos señalan que los primeros mudadores tienen un historial mixto, y a menudo son los seguidores los que tienen éxito a largo plazo.
«¿Cardiff también?» Margo se adentró. «Los números allí son igual de malos.»
«No son malo, simplemente no son tan buenos como normalmente vemos», contestó Charlie.
Ricardo frunció el ceño. Es poco probable que «no tan bueno» satisfaga a los inversores de capital privado de la cadena.
«Con el crecimiento que estamos viendo en Singapur, y con el éxito de los nuevos gimnasios Providence y Nashville —y quizás Amsterdam, Manchester y Dublín el próximo año— podemos compensar el lento comienzo en Liverpool y Cardiff», dijo Charlie, sin atenuar su entusiasmo.
«No es así como operamos», dijo Margo, con cerdas. «Cada gimnasio necesita recuperar el 20% de su inversión inicial de capital en un año y cubrir sus costes operativos en dos.6 No estamos en el ritmo para hacer eso aquí». Señaló la extensión de tres pisos de gris ondulado frente a la mesa donde se sentó el grupo. Sólo dos escaladores estaban en él, agarrando las firmas de neón de Ascendancy.
6¿Es esta una tasa razonable de obstáculos por ubicación?
«Así es como lo hemos hecho en el pasado», contestó Charlie. «Pero tenemos mala prensa aquí. Cuando trabajas en nuevos países, surgen diferentes problemas. Tal vez tengamos que ser más flexibles con nuestras operaciones en el extranjero: cambiar los objetivos y el modelo a un enfoque de cartera».7
7¿Cuáles son los pros y los contras de cambiar los requisitos de ROI de ubicación individual?
«O tal vez deberíamos hacer una pausa en nuestra expansión internacional, tomarnos un poco más de tiempo para entender los mercados a los que estamos entrando», replicó Margo. «Tal vez considere más factores que el idioma, la población y los competidores, y empezar mucho más temprano en la educación y el alcance de la que Kian habló. Esta es una compañía de $50 millones ahora. ¿Por qué cambiaríamos el modelo que nos ha llevado a este punto? Es el plan de crecimiento agresivo que deberíamos repensar».
«¿Y dejar que nos pasen rivales como Kilimanjaro y Triple Peaks?8 Están mirando a Europa también».
8¿Cuánto debe preocuparse Ascendancy por los competidores?
«Entiendo la urgencia, Charlie», dijo Margo. «Pero no creo que tengamos que movernos tan rápido como sugieres».
A Ricardo nunca le importó que su equipo participara en acalorados debates, pero vio que Kian estaba empezando a parecer incómodo.
«Ok, ustedes dos», dijo. «Está claro dónde estás parado. Charlie, ve a tu próxima reunión. Margo, tenemos que tomar un avión. Y Kian, vamos a sacarte de nuevo al suelo».
Mientras Margo recibió llamadas de varios gerentes locales de camino al aeropuerto, Ricardo reprodujo la discusión anterior. No podía imaginar decirle a la junta directiva que quería cambiar las prácticas contables de la compañía para permitir objetivos de un solo gimnasio más modesto, ni pudo ver sugerir que la estrategia global que aprobaron el año anterior necesitaba ser completamente renovada. Tampoco fue una buena opción.
Niños en la pared
Lo que más le gustaba a Ricardo de escalar era que requería tanta concentración que no podía pensar en nada más. Puntera en este soporte, mano en esa jarra, encuentra otra sujeción, estira para el siguiente agarre. Estaba en una de las rutas más duras de Ascendancy Raleigh y estaba casi en la cima. Si se trataba de una elección entre escalada y almuerzo, siempre eligió la primera y comió algunas barras energéticas en su escritorio.
De repente oyó vítores desde abajo. Era el primer día del descanso escolar de sus hijos en diciembre, y su esposa, Emily, que también era la jefa de programación de Ascendancy9... los había traído para una tarde de escalada.
9 Con su esposa como jefe de programación y un viejo amigo como Coo—ambos también escaladores entusiastas — ¿Ricardo tiene suficiente diversidad en su equipo ejecutivo?
«Justo a tiempo!» gritó mientras agarraba la bodega final y abofeteó la parte superior del muro. Los niños continuaron animando mientras él rapeó y le pegaba en el suelo.
«¿Puedes quedarte a mirar un rato?» Emily preguntó.
«Seguro.» Ricardo sonrió; su entusiasmo por el deporte había caído en la familia hace mucho tiempo. «Quince minutos aquí, una ducha rápida, luego a mi próxima llamada.»
Una vez que los niños estaban atados y escalando, Emily se volvió a los negocios. Se había tomado el día libre, pero los desafíos de la compañía en el Reino Unido también la preocupaban.
«¿Qué es lo último en Liverpool? Lo último que supe de Kian, las clases estaban todavía al 50% de capacidad».
Es lento, contestó Ricardo.
«¿Es consecuencia de la demanda? ¿O los ingleses están menos metido en escalar de lo que pensábamos?»
Ricardo dudó. «Realmente no estoy seguro. Hemos subió el marketing. Kian está trabajando en sus conexiones. Pero simplemente no está recogiendo».
«¿Y Cardiff?»
«Un poco más fuerte. Pero no como aquí o Singapur».
«¿Qué está pasando con Amsterdam?»
«Charlie acaba de enviar un correo electrónico. Ha negociado dos contratos potenciales. Quiere que visite esta semana, firme uno este mes, prepara el sitio este invierno y comience la construcción en primavera».
«¿Te sientes cómodo moviéndote tan rápido?»
Ricardo miró a su hijo de siete años, que ya estaba en lo alto de la pared. Mateo era un arriesgado, confiaba en su instinto y generalmente ascendía en un tiempo récord. Maya, de 10 años, fue más cautelosa. Ella subió a la mitad del ritmo de Mateo, pero nunca se resbaló o cayó.
En escalada y en negocios, Ricardo siempre había sido como Mateo. Pero estaba empezando a preguntarse si bajo las circunstancias actuales de Ascendancy, la estrategia de Maya tenía más sentido.
Pregunta: ¿Debería Ricardo seguir adelante o retirarse de sus planes de expansión internacional? Los expertos responden
Anthony Geisler es el CEO de Xponential Fitness.
Ascendencia no necesariamente necesitan disminuir la velocidad, pero sí necesita concentrarse. Cuando estás tratando de expandirte globalmente como un negocio de fitness boutique, como las marcas que posee mi empresa, no tiene sentido plantar tu bandera en varios países a la vez con una o dos ubicaciones en cada uno. Debe elegir el mercado geográfico que mejor se adapte a su negocio y centrarse en ganarlo.
Si Ascendancy Singapore es un éxito, Ricardo debería abrir más gimnasios allí, tantos como el mercado pueda manejar. Es un país cosmopolita de habla inglesa, y la compañía ya ha trabajado a través de las típicas molestias bancarias y tecnológicas asociadas con su lanzamiento en el extranjero.
Ricardo podría querer expandirse también en el Reino Unido, siempre que pueda diagnosticar y resolver los problemas en Liverpool y Cardiff. La ascendencia parece tener una buena receta; necesita asegurarse de que sus gimnasios británicos la sigan. En un negocio basado en membresías, desea sumergirse en el flujo de ventas de clientes potenciales, la relación de cierre y la eliminación para ver dónde las ubicaciones no están a la altura. Si la idea es atraer a la gente para fiestas, eventos corporativos y clases de temporada, debes ver dónde y cómo estás anunciando, qué está funcionando y qué no. La empresa podría entrevistar a los clientes que se van para determinar por qué.
Si Ricardo y su equipo se enteran de que las demandas y deseos son diferentes en ese lado del Atlántico, sería prudente traer a un socio local. Es por eso que nuestra empresa opera bajo un modelo de franquicia. Las personas que dirigen nuestros cientos de estudios Pure Barre, Club Pilates, CycleBar, StretchLab, Row House, AKT, Yogasix y Stride en los Estados Unidos están integradas en sus comunidades. Nuestros socios internacionales tienen una amplia experiencia introduciendo marcas americanas en sus mercados, y se inscriben para llevar toda nuestra cartera a través de sus respectivos países.
Si Ascendancy quiere mantener la propiedad corporativa en todas sus ubicaciones y seguir en el Reino Unido y Singapur, le aconsejo encarecidamente agregar una nueva capa de gestión: el manager de país. Quieres botas en el suelo, no solo por una semana, sino todo el tiempo. También alentaría al equipo a utilizar más datos para decidir qué ciudades y barrios son adecuados para la expansión. Las encuestas pueden determinar quiénes son los principales clientes del gimnasio del Reino Unido y Singapur y dónde vive la gente como ellos.
Ascendancy tiene que sacar Ámsterdam de la mesa por ahora. Debería examinar las oportunidades de mejorar y expandirse en los mercados internacionales en los que ya se ha aventurado.
David Spigner es el presidente y CEO de Boda Borg, una cadena que ofrece experiencias físicas y mentales de juego.
Ascendencia necesita dar un paso atrás y reevaluar sus planes de expansión. ¿Cuándo y dónde es estratégicamente necesaria la velocidad, y dónde no?
Algunas empresas minoristas persiguen una estrategia depredadora, estableciendo huellas en todo el lugar para frustrar a los aspirantes a competidores que podrían duplicar su oferta, incluso si eso significa operar sin rentabilidad durante un tiempo prolongado.
Pero si sientes esa urgencia, será mejor que tengas algo que sepas que la gente de tus nuevas ubicaciones se entusiasmará. Me han dicho que este caso de estudio se basa en uno sobre los parques trampolín, lo que tiene sentido. Todo el mundo sabe cómo rebotar, y a los niños les encanta, por lo que es fácil presentarlo como una actividad de ocio en muchas geografías diferentes.
Los gimnasios de Ascendency podrían ser mucho más difíciles de vender, especialmente cuando la actividad no es conocida o se practica ampliamente. La escalada es un nicho y requiere niveles mucho mayores de habilidad y compromiso. Así que mientras Ricardo y su equipo consideran sus planes de expansión, necesitan tener en cuenta no solo criterios básicos como el tamaño del mercado, la demografía principal del objetivo y el paisaje competitivo, sino también si la población incluye escaladores apasionados que frecuentan el gimnasio y quizás animen a otros, incluyendo novatos, para hacer lo mismo.
Es fundamental entender por qué las personas pueden o no participar en una experiencia. La ascendencia podría considerar moverse con más cautela, o no en absoluto, en áreas donde generar entusiasmo puede requerir cantidades sustanciales de tiempo.
Los gimnasios de escalada obviamente han cogido en los Estados Unidos y, por cualquier razón, en Singapur. Pero el Reino Unido es un mercado diferente. La cadena de restaurantes y arcade de Dave & Buster descubrió ese hecho durante su incursión fallida en el país: los ingleses acostumbrados a los pubs íntimos pueden no haber entendido los enormes lugares de entretenimiento que estaba abriendo.
En Boda Borg tenemos la suerte de tener un producto, Questing, que atrae a amplia demografía y culturas. Antes de que mi grupo de inversión adquiriera la empresa y me convirtiera en CEO, en 2008, visité su ubicación a 150 kilómetros de Estocolmo y me sorprendió ver gente de cinco países. En otra visita vi a dos autobuses cargados de damas de la iglesia llegar. Trabajamos duro para entender por qué la gente se enamora de nuestro producto y para replicar su éxito en nuevas ubicaciones.
Aunque Questing es completamente nuevo para la mayoría de la gente y casi imposible de explicar completamente, el porcentaje de nuestros huéspedes que se entusiasman con la experiencia y comparten su entusiasmo a través del boca a boca es extremadamente alto. Así que una nueva ubicación de Boda Borg en una geografía bien orientada sirve fácilmente como un vehículo de marketing masivo para nuevos huéspedes y expansión futura.
Nuestra estrategia es a largo plazo: Queremos estar seguros de que nuestro producto sigue siendo muy atractivo hoy y en el futuro, y creemos que es difícil para otros duplicar. Así que hemos sido extremadamente pacientes en los últimos 11 años al decidir dónde y cómo crecer. Ahora tenemos siete ubicaciones en Suecia, una en los Estados Unidos y otra en Irlanda. Queremos asegurarnos de que Boda Borg sea tan fuerte en todas partes como en nuestras ubicaciones centrales. Esto significa que examinamos a largo plazo los nuevos mercados y socios antes de actuar.
Yo alentaría a Ascendancy a disminuir la velocidad y hacer lo mismo.
Los estudios de caso ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de Ivey Publishing «CircusTRIX: Los altibajos de la expansión internacional» , de Simon Greathead, Case Lawrence y Jonathan Richards.— Escrito por Simon Greathead
