Caso práctico: ¿Debería volver a contratar a alguien que se fue por un competidor?

Ram Kapur y su hermano Shayam estaban cubiertos de pies a cabeza con pinturas de colores brillantes. Habían salido celebrando —era Holi, el festival de los colores en India— y ahora regresaban a la casa que compartían con sus padres, en Gurgaon, para la comida tradicional de su familia juntos. El teléfono de Ram sonó justo cuando entraron por la puerta, y levantó la pantalla para mostrar a Shayam el nombre de la persona que llama: Hari Shukla.

«¿Por qué esél llamándote en Holi?» su hermano preguntó, sorprendido.

Ram fue el fundador y CEO de Green Impact Consulting, una firma de diseño sostenible, y Hari había sido uno de los empleados más valorados de la empresa joven, hasta hace dos años, cuando se había ido a una firma rival.

SAM CHIVERS

Un trabajo, creo, contestó Ram. «Hemos vuelto a estar en contacto.»

«¡De ninguna manera! ¡Él te dejó! ¡Juraste que nunca volverías a hablar con él!

Eso era verdad. Hari había sido la mano derecha de Ram en Green Impact. Ram había dirigido los equipos de análisis técnico y diseño para sus proyectos inmobiliarios residenciales y comerciales, y Hari había supervisado el pequeño equipo de ingenieros civiles en el campo. Cuando Ram comenzó la empresa seis años antes, el negocio era lento; era difícil convencer a los promotores inmobiliarios en Gurgaon de la importancia de las prácticas de construcción sostenibles. Pero en el segundo año, él trajo a Hari, que tenía ocho años de experiencia, y el negocio creció.

Caso práctico Notas de enseñanza

Jyotsna Bhatnagar y Nakul Gupta enseñan el caso en que esta se basa en sus clases de gestión de talentos y tecnología.

¿Qué te atrajo a esta historia? El protagonista estuvo en uno de nuestros cursos de ejecutivos, y compartió su dilema con la clase. Fue la razón principal por la que estaba tomando un curso de gestión de talentos.

¿Cómo responden los estudiantes al caso? Los ejecutivos que trabajan tienden a abogar por la recontratación del empleado. Los estudiantes más jóvenes también piensan que es una idea inteligente, señalando como evidencia las políticas de talentos bumerang en las grandes empresas. Pero algunas personas sienten que la confianza se ha roto y no se puede reparar.

¿Qué esperas que se lleven? Queremos que los estudiantes entiendan la diferencia entre los empleados de boomerang, a quienes recibirías de vuelta, y el «talento frenemy», personas que volverías a contratar a pesar de las reservas para evitar que vayan a un competidor. También esperamos que aprendan a apreciar la necesidad de contar con una sólida cartera de talentos para colmar las lagunas cuando las personas que desempeñan funciones críticas se van.

Amigos y aliados, habían sido el equipo perfecto. Ram había creído que eran capaces de hacer crecer Green Impact hasta convertirse en una de las tres principales consultorías de construcción sostenible en la India. Pero entonces Hari entró en su oficina y dijo que se iba por «razones personales», sólo para aparecer en un competidor más grande: The Sustainable Impact Group.

Por supuesto, Ram sabía que esto era un riesgo de ser empresario en la India. El mercado del talento era tan estrecho que a menudo los empleados fuertes eran sacados furtivos de pequeñas empresas por empresas más grandes y más exitosas. Pero aún así no podía evitar sentirse traicionado, incluso devastado.

Fue un año difícil. La salida inesperada de Hari dejó a Ram a cargo tanto de la oficina como de los equipos de campo. Estaba demasiado delgado para hacer frente a los planes de crecimiento con los que había soñado. Se centró en servir a los clientes existentes y retener a sus empleados, incluso había tenido que aumentar los salarios en todos los aspectos para asegurarse de que otros no siguieran los pasos de Hari, pero no tenía tiempo para marketing y apenas mantuvo el negocio en marcha. Se ponía una cara valiente para sus empleados, los clientes y sus padres. Sólo su hermano sabía lo duro que había luchado y lo herido que había estado.

«No puedo creer que hablaras con él.» Shayam sacudió la cabeza incrédulo.

«Lo sé. Lo sé», dijo Ram. «Realmente me defraudó a mí y a la compañía. Pero era un gran empleado y un amigo. Al menos tengo que considerarlo».

Te apuñaló por la espalda, dijo Shayam. «Te abandonó por más dinero y viajes, sin pensar dos veces en la misión de Green Impact o tu amistad. No puedes confiar en él. Además, tu negocio está yendo muy bien ahora. Ya no lo necesitas».

De hecho, después de un año extremadamente difícil, Ram había sido capaz de volver a encarrilarse Green Impact. Dos de los ingenieros civiles que Hari había estado manejando —Preeti Das y Tuli Khanna — habían aumentado. Tenían mucha menos experiencia de la que Hari había tenido, pero después de un entrenamiento intensivo, habían sido capaces de llenar el vacío que había dejado.

Sin embargo, recientemente, Ram había comenzado a considerar la expansión, tal vez en Oriente Medio, donde la construcción sostenible no era tan difícil de vender. Pero no estaba seguro de que su joven equipo pudiera mantener el negocio prosperando si se centraba en las operaciones diarias. Con Hari de vuelta, tal vez podría revivir sus sueños para la compañía. «Hari puede ser el único que puede ayudarme a llevar el negocio al siguiente nivel», dijo a Shayam.

Su hermano se burló. «Esta ciudad está llena de gente talentosa y competente. No hay manera de que ese desertor sea tu única opción.

Lo mejor para el negocio

Tres días después, Ram estaba de vuelta en la oficina. Había devuelto la llamada de Hari, y los dos finalmente discutieron lo que estaba en la mente de Hari: se perdió la estrecha cultura unida en Green Impact, y estaba agotado por los viajes y las largas horas en su nuevo trabajo. Había sido cortejado por el aumento salarial del 75% y la oportunidad de viajar, le dijo a Ram, pero quería sentir que estaba ayudando a construir algo de nuevo, no sólo a mantener el negocio de otra persona en funcionamiento.

Ram había empezado a entusiasmarse con la posibilidad de trabajar con su antiguo empleado. Pero ahora de vuelta en la oficina, rodeado por el equipo que tan caprichosamente se había elevado al desafío, estaba menos seguro. El orador se pregunta sobre la perturbación que causaría.

Cuando Ram abrió su correo electrónico, vio un mensaje de Preeti diciendo que ella y Tuli esperaban hablar con él antes de que salieran a un sitio del proyecto por el día. Claro, contestó, y momentos después estaban en su oficina. Podía decir inmediatamente por las miradas incómodas en sus caras que algo estaba pasando.

Tuli, no uno para picar palabras, se desdibujó: «Sabemos acerca de Hari.» Ram trató de no reaccionar, pero podía sentir sus ojos espasmos. Fue increíble lo rápido que los chismes viajaron en su negocio. Probablemente no ayudó que Shayam hubiera estado saliendo con uno de los empleados de Ram.

«No quiero saber cómo lo sabes. Y no tengo ninguna información que compartir en este momento», dijo Ram.

Tuli no se dio cuenta de su deseo de terminar la conversación, o no le importó: «Sólo queríamos hacerte saber que el personal está interesado en la idea».

«¿Qué idea?» él preguntó.

«La idea de que Hari podría volver a trabajar aquí», dijo, y luego rápidamente añadió: «Haría del Medio Oriente una posibilidad». Ram había hablado con ambas mujeres sobre sus esperanzas de expandirse a un mercado más amigable como Dubai, y habían estado entusiasmados con la estrategia y la oportunidad. Pero él no esperaba una actitud bienvenida hacia el regreso potencial de Hari, especialmente no de Preeti, que ahora estaba en el papel que Hari había abandonado.

«¿Estás diciendo que el personal ha hablado de esto?» Ram preguntó.

La mayoría de nosotros, dijo Tuli.

«¿Y todos ustedes están a favor de recontratar a Hari? ¿A pesar de que eso significaría que necesitaríamos reestructurar su equipo, y es probable que tenga que renunciar a algunos de sus proyectos?»

«Sabemos que las cosas pueden ser incómodas a corto plazo, pero creemos que sería lo mejor para el negocio. Era excelente en su trabajo, y no queremos que trabaje para otro competidor directo, como Greenscapes o BRG. Sí, nos dejó, pero piensa en la inteligencia de mercado que nos traería si regresa».

Ram asintió. El equipo estaba pensando estratégicamente, lo que apreciaba. Pero entonces se dio cuenta de algo: Tuli había estado haciendo todo lo que hablaba.

¿Estás a bordo con esto, Preeti? él preguntó.

«Quiero lo mejor para el negocio.» Se detuvo, miró nerviosamente a Tuli, y luego continuó. «Por supuesto, tengo algunas reservas. Sí, dejó una gran brecha al principio. Pero lo hemos llenado, y hemos estado bien sin él. En los últimos meses, hemos estado más que bien».

«¿No crees que podría ayudarnos a hacerlo mejor?» Ram preguntó.

«Me preocupa cómo los compañeros de trabajo lo tratarán. La mayoría dicen que están bien con que Hari vuelva a formar parte del equipo, pero cuando se fue, muchos de nosotros dijimos cosas duras de él. Algunas personas estaban, y tal vez todavía estén, muy locas».

Preeti planteó un buen punto. ¿Podría el equipo—podríaél...¿De verdad la bienvenida a Hari sin resentimiento? ¿Qué mensaje enviaría Ram a los empleados si recuperara a Hari?

¿Y podría realmente poner su fe en alguien que lo había dejado en la estacada? ¿Siempre se preguntaba cuándo Hari iba a saltar del barco para una mejor oportunidad?

Eso es lo que hacemos aquí

«Por supuesto que lo llevarás de vuelta. Eso es lo que hacemos aquí en la India: Perdonamos. ¡Le damos a la gente segundas oportunidades! Te llevaría de vuelta en un latido del corazón».

Ram estaba almorzando con su mentor y amigo, Mohan Chaudhary, que había empleado a Ram justo fuera de la universidad. Mohan lo había tomado bajo su ala, eventualmente alentándolo a irse y comenzar su propia compañía. Ram siempre buscó su consejo cuando tenía dilemas laborales.

«Esto es lo que hacen las grandes empresas también», continuó Mohan. «Talento Boomerang. Microsoft, McKinsey, dan la bienvenida a la gente después de haber salido y trabajado en otro lugar, sabiendo que traen consigo nuevos conocimientos, experiencia e incluso inteligencia sobre los competidores».

«Así que debería darle su trabajo otra vez, sin hacer preguntas?» Ram preguntó.

«Bueno, no tan rápido. ¿Por qué se fue en primer lugar? Al principio dijo razones personales, ¿verdad?»

«Sí, pero ahora está siendo más honesto conmigo. Admitió que le dieron un aumento significativo y prometió la oportunidad de viajar».

«Cierto, y probablemente experimentó un aumento significativo en su carga de trabajo, también. Sabes tan bien como yo que lo mismo está sucediendo en toda la India ahora. Estas grandes empresas tienen bolsillos profundos, pero también esperan que la gente trabaje 70 horas a la semana».

Mencionó eso, dijo Ram. «Pero dijo que realmente extraña la camaradería y el espíritu de start-up».

«Supongo que se trata más bien de la flexibilidad y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal que tendrá de vuelta contigo. O está harto de ser un engranaje en la rueda de consultoría, y quiere liderar un equipo de nuevo, tomando las decisiones. O tal vez no pudo cortarlo en la otra firma».

Ram había pensado en eso. Tal vez Hari había sido despedido. ¿Green Impact quería los desechados de otra compañía? ¿Era tan bueno como Ram recordaba?

«Creo que tenerlo de vuelta sería bueno para Green Impact, y para ti», dijo Mohan. «Pero también entiendo tu preocupación. Parece que ya no confías completamente en él. Si lo traes de vuelta, tienes que dejar ir por completo tu dolor y tu ira. ¿Puedes hacer eso?»

«Pensé que podía. Ahora no estoy tan seguro».

Pregunta: ¿Debería Ram recuperar a Hari? Los expertos responden

Samdarsh Nayyar es el fundador y socio gerente de Green Horizon Consulting, en Gurgaon, India.

Ram no debería llevar a Hari de vuelta. La confianza entre ellos se ha roto, y tomará más de unas pocas llamadas telefónicas para restaurarla.

La motivación de Hari para regresar no está clara en el mejor de los casos y sospecha en el peor de los casos. Dice que quiere una mejor calidad de vida, pero eso no suena cierto. Conozco muy pocos jóvenes indios que renunciarían a un trabajo bien remunerado y de ritmo rápido por uno relajado y con salarios bajos; la mayoría buscan trabajar duro y acumular dinero al principio de sus carreras antes de que tengan familias u otras responsabilidades. Así que es muy probable que, como sugirió el mentor de Ram, Hari no renunció a su trabajo; se le pidió que se fuera.

Incluso si Hari está siendo honesto acerca de sus razones para querer regresar, ¿cómo puede Ram saber que esos sentimientos durarán? El mercado de talentos en la India es tan fluido que un jugador voluble como Hari puede cambiar de empresa fácilmente cada seis meses. Ram no puede correr el riesgo de que Hari vaya a usar su compañía como un escalón de carrera de nuevo. Eso haría aún más daño a la moral de la empresa y de los empleados.

Estoy de acuerdo en que Hari podría traer inteligencia competitiva, pero eso puede no ser 100% positivo. Sus historias de cómo es trabajar en una firma más grande y prestigiosa podrían hacer que los empleados de Ram reconsideraran sus opciones. Y si Hari planea irse de nuevo, puede tratar de llevar a la gente con él.

La motivación de Hari no está clara en el mejor de los casos y sospecha en el peor.

Quizás lo más importante es que Ram no necesita a Hari. Claro, puede que tenga más experiencia que Preeti y Tuli, pero también costará más, y no hay evidencia de que pueda superarlos. De hecho, suena como si las dos mujeres estuvieran sobresaliendo en sus roles actuales. Si Ram toma en serio el crecimiento, es mejor que confíe en los miembros del equipo que han demostrado ser confiables y pueden hacer frente a un desafío. Ram debería darles aún más responsabilidad (compensándolos en consecuencia), y si demuestran ser capaces en los próximos tres a seis meses, debería aumentar sus planes de expansión.

Este caso se basa libremente en mi experiencia con un empleado que dejó mi firma y luego pidió regresar tres años después. Dije que no. No estoy en contra de la idea del talento del boomerang. Pero en mi caso, yo era escéptico de las motivaciones de mi ex empleado, y no estaba listo para arriesgarme, en gran parte porque la empresa estaba haciendo bien sin él.

Desde que tomé esa decisión hace tres años, ha habido cierta rotación esperada en los niveles inferior y medio de mi equipo, pero en su mayor parte ha sido estable y unido. Trabajando juntos, hemos aumentado nuestro volumen empresarial en un 300%. Así que no me arrepiento de no devolver al empleado, y tampoco debería hacerlo Ram. Debería desearle a Hari lo mejor y continuar construyendo su negocio con los colegas confiables y confiables que tiene ahora.

Diane Hoskins es el codirector general de Gensler, una firma de diseño global.

Ram debería volver a contratar a Hari. Dada la etapa de crecimiento de Green Impact, Ram va a necesitar un liderazgo estratégico adicional, y parece que su ex empleado será capaz de proporcionar las habilidades adecuadas en este momento crítico. Sí, Ram podría reclutar a alguien nuevo. Pero Hari tendrá un tiempo de aumento más corto. Está familiarizado con la empresa, las personas y la cultura, y sus capacidades son bien entendidas. La investigación de candidatos solo puede llevarte hasta ahora; hasta que trabajes codo con codo con alguien, no sabrás si él o ella realmente pueden cumplir.

En Gensler, creemos que una vez que eres parte de nuestra familia, siempre eres parte de ella. No deberías tener que «perdonar» a la gente a su regreso, como sugiere el mentor de Ram. Esto se trata de ver el crecimiento de cada persona como un beneficio para el equipo, incluso si parte de ese crecimiento ocurre fuera de su organización. Queremos que nuestra gente amplíe sus habilidades y capacidad de liderazgo. Hacemos todo lo posible para ofrecer oportunidades aquí, pero entendemos que los empleados ocasionalmente irán a otro lugar para satisfacer esas necesidades. Así que cuando la gente se va por cualquier razón, incluso para ir a un competidor, les deseamos lo mejor y les hacemos saber que nuestra puerta estará abierta cuando estén listos para volver.

Gensler cuenta ahora con más de 5.000 empleados, pero incluso en los primeros años, cuando la empresa se parecía más a Green Impact, estábamos abiertos a los empleados que regresaban. En la década de 1960, nuestro fundador, Art Gensler, volvió a contratar al difunto Walter Hunt, que había sido atraído por un competidor. Hunt pasó a ser un líder importante en la transformación de la firma de una pequeña práctica de interiores en una de las mayores firmas de arquitectura del mundo. Walter también creó nuestro programa Boomerang, que ahora cuenta con 500 empleados de Gensler que regresan entre sus miembros.

Se trata de ver el crecimiento de cada persona como un beneficio para el equipo.

Cada diciembre tenemos una ceremonia en la que celebramos a nuestro personal, anunciamos promociones y regalamos a los empleados que regresan un boomerang grabado. Yo tengo uno de ellos. Me uní a Gensler justo fuera de la escuela y trabajé en la compañía durante tres años antes de salir para ir a la escuela de posgrado y luego trabajar para un competidor más pequeño. Cuando Gensler notó mi trabajo y me reclutó para volver a un puesto de alto nivel, no podía haber sido más feliz.

Dicho todo eso, Ram necesita tener cuidado con cómo trae a Hari de vuelta. Primero, debe ser una decisión estratégica, no emocional. Necesita dejar de lado tanto su sentimentalidad como su resentimiento y realmente ver si Hari puede marcar la diferencia en el negocio.

También necesita hablar con Hari sobre por qué se fue y cuál sería su papel si regresara. Las expectativas deben ser claras. Hari tendría que respetar las posiciones de aquellos que avanzaron en su ausencia y entender exactamente lo que implicaría su nuevo papel. Por ejemplo, la expansión internacional podría significar que está trabajando de nuevo largas horas y viajando.

Tal vez lo más importante, Ram debería reflexionar sobre cómo puede evitar la rotación de alto nivel en el futuro. Ningún líder de negocios quiere que la gente salga por la puerta por el dinero. Ram necesita poner más incentivos sobre la mesa, como compartir ganancias o bonificaciones vinculadas a objetivos de crecimiento para que los miembros de su equipo se sientan como si estuvieran todos juntos a largo plazo.

Los estudios de caso ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso HBS «El Greenpreneur indio: gestión del talento y la copetición de frenemy» ( caso no. WI3372), de Jyotsna Bhatnagar, Neha Paliwal Sharma y Nakul Gupta.— Escrito por Jyotsna Bhatnagar Jyotsna Bhatnagar Nakul Gupta