Caso práctico: ¿Debería una incubadora de mercados emergentes ayudar a las empresas estadounidenses?
Maja Modén
A Helena Valencia, Miami estaba en casa. Ella había crecido allí. Fue el lugar que había moldeado su comprensión de la gente y la había lanzado al mundo más amplio. De hecho, su amor por las culturas mezcladas de la ciudad y los vibrantes negocios locales fue una de las cosas que la inspiraron a cofundar Unamano, ahora una organización sin fines de lucro de renombre mundial que apoya el emprendimiento en mercados emergentes.
Pero Miami no era, en la mente de Helena, un lugar lógico para que Unamano se expandiera a continuación, un movimiento que la Abadía Conrad, su cofundadora y amiga cercana, acababa de proponer. Se mostró firme en que la ciudad —su ciudad natal tambie— cumplió sus principales criterios para un mercado objetivo: desempleo elevado y creciente, creciente desigualdad de ingresos y un entorno inhóspita para los aspirantes a empresarios. Miami necesitaba la ayuda de Unamano tanto como Medellín o Ammán, había discutido en una reunión de la junta hace unos días.
Pensando en su propio primo Guillermo Pombo, un ingeniero que se había graduado recientemente en la Universidad de Miami y que estaba luchando para iniciar su propio negocio, Helena pudo ver de dónde venía Conrad. Y sin embargo, su instinto era oponerse a la idea. La misión de Unamano era ayudar a los empresarios en mercados emergentes, no en los Estados Unidos. Una ciudad americana, sin importar cuán desfavorecida, podría valerse por sí misma, ¿verdad?
La propuesta de Conrad había dividido la junta por el medio, con la mitad de los miembros a favor de ella y la otra mitad llorando falta. Por respeto a su amiga, Helena había mantenido su lengua en la reunión. Pero ella había estado pensando en ello desde entonces. ¿Estaba muy fuera de la base en este caso? ¿O podría ampliarse el alcance geográfico de Unamano?
Una idea audaz
Unamano había sido una gran idea para una chica tímida y estudiosa cuya familia colombiana aún vivía a la vista del Aeropuerto Internacional de Miami. Después de graduarse por primera vez en su clase de secundaria, Helena había ido al norte a la universidad, donde estudió, entre otras cosas, financiamiento para nuevos negocios en América Latina. Le preocupaba lo que aprendió: era bastante fácil para un aspirante a empresario obtener un micropréstamo de $100, pero pedir préstamos considerables era imposible—al igual que obtener cualquier tipo de capital de riesgo — a menos que usted fuera rico y de una familia prominente.
Helena había soñado con comenzar una organización sin fines de lucro que buscaría, mentorara y apoyara a empresarios de alto potencial en América Latina. Pero no fue hasta su primer año de la facultad de derecho que encontró a alguien que la ayudara: su compañera Conrad. Se habían unido sobre sus raíces en Miami y su deseo de hacer una diferencia en el mundo, y pronto comenzaron a desarrollar la idea de Helena en una organización de pleno derecho. El propósito de Unamano no sería recaudar dinero y repartirlo. En cambio, serviría como un conector, reclutando líderes empresariales locales para comprometerse a ayudar a los empresarios.
Debido a que la visión definitoria había sido la de Helena, ella se convirtió en la CEO. Conrad estaba haciendo malabares con demasiadas otras actividades para tomar un puesto ejecutivo en ese momento, pero estuvo de acuerdo en ayudarla y servir en la junta directiva, y sus ideas, energía e intrepidez contribuyeron al éxito de la organización en la atracción de personas dedicadas y dinero. Él había sido el que sugirió que Unamano pretendía cuadruplicar los ingresos de las pequeñas empresas a las que se dirigía, un objetivo audaz dadas las largas probabilidades que enfrenta cualquier start-up de mercados emergentes.
Helena se dio cuenta de que para alcanzar ese objetivo, Unamano tenía que seleccionar cuidadosamente a los emprendedores más prometedores para ayudar, poniendo a los candidatos a través de un gantlet de sesiones de lanzamiento, cheques de referencia y entrevistas. Una vez ungidos como Unamano Emprendedores, o UES, recibirían abundante asesoramiento gratuito de asesores locales experimentados, serían presentados a mentores y proveedores de servicios locales y globales, y asistirían a conferencias y reuniones. Se espera que los UES exitosos se conviertan en la próxima generación de inversores ángeles locales y capitalistas de riesgo. En pocas palabras, Unamano tenía como objetivo construir ecosistemas empresariales donde ninguno había existido antes.
En un decenio, la organización se extendió mucho más allá de América Latina hasta el Oriente Medio y Asia. Cuenta con 12 oficinas en los países en lugares tan distantes como Yakarta y Dubai y, aunque unas 30 personas trabajaban en la sede de Nueva York, otros 250 funcionarios estaban dispersos por todo el mundo. Las empresas administradas por UES generaron $6 mil millones en ingresos anuales y emplearon a 225.000 personas. Helena había sido perfilada en Forbes, la Wall Street Journal, y el Economista como un campeón del espíritu empresarial. Aunque tenía su sede en Manhattan, viajó constantemente y fue una oradora principal frecuente.
Aún así, ella no había olvidado sus raíces. Pasó la mayoría de las vacaciones en Miami. Y fue en Pascua, una semana después de la presentación de la junta directiva de Conrad, que finalmente tuvo tiempo de ponerse al día con Guillermo.
Helena todavía recordaba a su prima como una adolescente amistosa y enérgica; ella y sus hermanas lo habían llamado el cachorro, el cachorro. Pero ahora era postdoctoral trabajando en un proyecto de desalinización que creía que podría resolver los problemas de agua del sur de Florida. Había encontrado un propietario receptivo de la compañía química que proporcionaba espacio en el laboratorio e incluso apoyo financiero. Pero estaba claro que Guillermo era mucho más ingeniero que empresario, y a pesar de su naturaleza saliente, no había sido capaz de encontrar nuevos mentores o inversores. Helena pudo ver que sus aspiraciones estaban siendo asfixiadas por la falta de acceso a empresarios experimentados.
«¿Hay algo que Unamano pueda hacer por mí?» preguntó claramente cuando salía de la cena navideña en casa de sus padres.
Helena le dijo que lo sentía, pero estaba fuera de discusión. Por ahora, al menos, Unamano estaba enfocado en mercados emergentes, como América Latina. No tenía operaciones en Estados Unidos.
Pero eso no tiene sentido, protestó. «¡La capital de América Latina es Miami!»
Guillermo tenía razón. El condado de Miami-Dade, 66% hispano, fue el hogar de más de un millón de latinoamericanos, algunos desplazados por regímenes disfuncionales en casa, otros buscando oportunidades. Debería haber sido un área privilegiada para la actividad empresarial: contaba con una sólida infraestructura tecnológica y mucha gente de 25 a 44 años, muchos de los cuales eran licenciados en ingeniería o ciencias de la computación, así como un gran mercado local de consumo.
Pero las luchas de Guillermo no eran únicas. La economía local no se había diversificado más allá de su base en el turismo y los bienes raíces hacia áreas de rápido crecimiento como la salud o la biociencia, y las historias de éxito empresarial eran escasas y distantes. La inversión en I+D había ido creciendo, pero lentamente, y la región no generó mucha actividad de financiación temprana. En el último año, sólo 16 empresas del Gran Miami habían recibido capital de riesgo.
Caso práctico Notas de enseñanza
William A. Sahlman enseña el caso en el que esta historia se basa en su curso de Finanzas emprendedor.
¿Qué te atrajo a esta historia?
Endeavor Global, el tema del caso de enseñanza original, desarrolló un conjunto de ideas sobre los ingredientes para una acción emprendedora exitosa. El caso centra la atención en si su modelo podría aplicarse en cualquier parte del mundo.
¿Cómo responden sus alumnos a esto?
La mayoría piensa que Endeavor debe atenerse a las economías emergentes y no enturbiar su misión yendo a una ciudad estadounidense. Unos pocos ven los beneficios potenciales para la organización y su misión.
¿Qué lecciones ofrece el caso?
Una lección tiene que ver con conseguir buy-in local. Endeavor sólo tiene éxito si los líderes de cada comunidad adoptan el espíritu empresarial, y eso no se puede lograr a distancia.
Las personas con ambiciones emprendedoras aprendieron temprano que para buscar su fortuna, necesitaban mudarse a Nueva York, Boston o la costa oeste. Jeff Bezos de Amazon, el valedictoriano de su clase en Miami Palmetto Senior High School, había sido parte de ese éxodo. Como resultado, Miami fue un ejemplo excelente de la creciente desigualdad económica. Aunque abundaban los millonarios, la mayoría de las personas de la región estaban perdiendo terreno económicamente.
Las familias de Helena y Conrad representaban a esos dos polos. El padre de Helena había manejado un carrito de café y sándwiches en el centro de Miami. Conrad's era un inversor inmobiliario en Coconut Grove. Conrad todavía vivía en ese barrio y ahora dirigía varias compañías, incluyendo una empresa de exploración petrolera y una sociedad de capital riesgo.
Desde esa perca, sólo vio potencial en Miami. Si Unamano iba a cumplir el objetivo estratégico que se había fijado el año pasado —abrir afiliados en 25 países para 2020— ¿por qué no consideraría la ciudad?
Una necesidad aguda
En su vuelo de regreso a Nueva York, Helena revisó las directrices de Unamano para las regiones en las que se expandiría. Tenían que tener un acceso muy limitado a recursos clave para ampliar las empresas jóvenes, como capital, talento y mentores. Pero también tenían que mostrar promesas, con un PIB per cápita saludable. Hay que respetar los derechos de propiedad y el imperio de la ley; una cultura cohesionada; una clase media sólida; instituciones educativas sólidas; una población considerable de ciudadanos con educación universitaria; un grupo básico de dirigentes empresariales locales influyentes que han demostrado su compromiso de impulsar el espíritu empresarial local; un nivel modesto de actividad de CV y «sacar» de la región en forma de un deseo de presencia de Unamano y un compromiso de financiación operacional. Una región también tuvo que tener algunos líderes empresariales locales dispuestos a aportar fondos o su tiempo por un período de tres años.
Miami ciertamente calificado. Un magnate de los medios locales ya había ofrecido $3 millones para conseguir que un afiliado de Unamano saliera.
Pero, ¿cómo podría justificar la organización la apertura de un afiliado en una ciudad tan rica? La renta media de Miami fue 10 veces mayor que la de la mayoría de las ciudades donde Unamano operaba. Y cualesquiera que sean los problemas que los empresarios enfrentaron allí, la verdad es que Estados Unidos lideró el mundo en apoyo a las Startups.
Además, Helena siguió volviendo a su declaración de misión: «transformar los países emergentes apoyando el espíritu empresarial de alto impacto». Esa fue la visión que había atraído a Lawrence Melchior, un veterano emprendedor social, a la junta directiva de Unamano como presidente. Lawrence había dicho a Conrad en la reciente reunión de la junta directiva: «'Veinticinco para 2020' significa 25 países emergentes. Me uní a Unamano para pasar de ser «encantador» a ser global importante. Y eso significa estar en la mayor parte posible del mundo en desarrollo».
Aunque todos estuvieron de acuerdo en poner la discusión ese día, Helena sabía que la pelea continuaría en la próxima reunión.
Desde la línea de taxis de La Guardia, llamó a Conrad. «Algunos miembros de la junta creen que esto descarrilará a toda la organización», dijo. «Creen que estás favoreciendo tu ciudad natal.»
«Nuestro ciudad natal», dijo Conrad en un tono de burla.
«Es sólo que no creo que pueda volar», dijo. «No lo creo debería ¡Volar. ¿Cómo podemos golpear a 25 países en desarrollo para 2020 si nos distraemos con las operaciones en los Estados Unidos? ¿Qué significará esto para la marca Unamano?»
«Nos estamos centrando demasiado en los países», dijo. «Una cosa que todos hemos aprendido a lo largo de los años es que no se trata de países, sino de ciudades. Demografía de la ciudad. Economía de la ciudad. Ecosistemas empresariales basados en ciudades. Mira Líbano: Si nos hubiéramos centrado en el país en su conjunto, nunca habríamos abierto allí un afiliado. Es Beirut lo que importa. No debemos ser engañados por las fronteras nacionales».
«Vale, pero Miami está en Estados Unidos. ¿Cómo puede cualquier ciudad de Estados Unidos estar en el mismo tipo de posición que Beirut?»
«Tuvimos el mismo tipo de discusión cuando estábamos considerando abrir afiliados en Europa en el apogeo de la recesión», dijo. «Pero todos estamos de acuerdo ahora en que era lo correcto».
Comentarios de la comunidad HBR.org
Las misiones no deberían ser estáticas
Debe revisarse periódicamente una declaración de objetivos para determinar si la organización podrá seguir sirviendo a la causa por la que fue creada. Si la misión se ha convertido en un obstáculo para alcanzar los objetivos de la organización, debe cambiarse.
Mohammed R. Ahmed, DBA, Escuela de Empresa y Emprendimiento Huizenga
La necesidad es local, no nacional
La actividad de inversión que está ocurriendo en Silicon Valley, Nueva York y Boston no ayuda a los empresarios locales en Miami o Tucson.
Arjan Tupan, fundador, Impactioneers
El movimiento socavará la marca fuera de los.
La reacción del mercado internacional a cualquier actividad de cambio de marca con toda probabilidad perjudicaría la confianza que la marca Unamano ha establecido. Los mercados extranjeros podrían, con el tiempo, llegar a creer que cualquier agenda o actividad de Unamano está impulsada miopamente sólo por intereses estadounidenses.
Blair Lawrence, administrador de sistemas empresariales, Sherritt International
«Sí, pero fueron Grecia y el sur de Italia, los que estaban siendo asesinados por el alto desempleo, los problemas monetarios y la caída de la demanda. La necesidad allí era aguda».
«También es agudo en Miami», dijo Conrad.
«Claro, y en Newark, y Bridgeport, y New Haven. Si abrimos en Miami, ¿dónde paramos? Toda nuestra misión será diluida».
«No quiero abrir en Newark ni en ningún otro lugar de los Estados Unidos», dijo. «Sólo en Miami.»
«Pero, ¿qué pasa con los afiliados existentes?» preguntó, con exasperación. «Los directores gerentes en Líbano y Arabia Saudita, Brasil y Argentina y todos los demás. Nunca estarían de acuerdo en desviar nuestros recursos hacia los Estados Unidos. Y nunca obtendrás la aprobación de la junta. La mitad de ellos están totalmente en contra de esta idea».
Conozco a una persona que podría cambiar de opinión, dijo Conrad, de nuevo en ese tono de burla. «Vamos, Helena, confía en mí en esto.»
¿Debería Helena apoyar la idea de abrir un afiliado en Miami?
Los expertos responden
Linda Rottenberg es el CEO de Endeavor Global, una organización sin fines de lucro que apoya las escalas empresariales.
Hace varios años me encontré en la posición de Helena cuando los líderes empresariales de Miami se acercaron a mi organización, Endeavor, para llevar nuestro modelo para identificar y apoyar a emprendedores de alto impacto a su ciudad. Llevábamos 15 años operando en mercados emergentes y en crecimiento, en lugares que claramente carecían de redes de apoyo empresarial, plataformas de tutoría y capital de riesgo. Mi primera reacción fue: «¿Por qué necesitaría Miami nuestra ayuda?»
Este caso se basa libremente en nuestras experiencias, y al igual que los líderes de Unamano, nuestra junta directiva y nuestro equipo directivo debatieron intensamente la decisión. Inicialmente, nuestro presidente, Edgar Bronfman Jr.; varios miembros de la junta; y yo tenía las mismas preguntas que Helena: (1) ¿Estaban los ecosistemas empresariales locales de Estados Unidos tan poco desarrollados que podríamos tener un impacto real? (2) ¿Podríamos encontrar el talento diamante en bruto en Miami que habíamos encontrado en Buenos Aires, Río, Estambul y Yakarta, o los mejores emprendedores ya hubieran gravitado a Silicon Valley? (3) ¿Una oficina de Miami drenaría la atención y los recursos de nuestros emprendedores internacionales?
Mi primera reacción: ¿Por qué necesitaría ayuda Miami?
A pesar de este escepticismo, continuamos estudiando la idea, hicimos que Bain & Company analizara los pros y los contras, y luego dedicamos toda una reunión de la junta directiva a tomar una decisión. Dos proponentes vocales fueron mi cofundador, Peter Kellner; y Fernando Fabre, el ex director gerente de Endeavor México, a quien yo había reclutado como presidente global de Endeavor. Fernando sugirió que nuestras filiales internacionales agradecería la oportunidad de ayudar a una ciudad estadounidense. También argumentó que nuestra misión ya se había ampliado más allá de un enfoque de «mercados emergentes»; nuestros amigos en esos países sentían que había surgió! Lo más importante es que nuestra investigación mostró que, aunque pueden ofrecer apoyo a las Startups, ciudades como Miami todavía carecen del apoyo a la ampliación que permite a los emprendedores construir empresas de clase mundial. La junta aceptó unánimemente respaldar la mudanza a Miami.
Esperábamos resistencia de nuestras filiales internacionales. Pero nunca se materializó. De hecho, abrir una oficina en Miami aumentó el reconocimiento de marca de Endeavor en los Estados Unidos, mejorando nuestro cachet y atrayendo a más mentores y socios para nuestros emprendedores en el extranjero. Nuestros temores sobre el talento emprendedor también resultaron infundados. En un año, habíamos descubierto innovadores en Miami con un enorme potencial, que eran empresas líderes en todo, desde software de reconocimiento facial hasta soluciones de pagos móviles hasta restaurantes de ceviche. Y la comunidad empresarial local, junto con la Fundación Knight, abrazó nuestro modelo, añadiendo pasión y urgencia a nuestra causa.
Basándonos en el éxito temprano de nuestro experimento en Miami, este año abrimos dos nuevas oficinas en Estados Unidos: en Detroit y Louisville. Eventualmente, planeamos establecer una presencia en 10 ciudades estadounidenses mientras avanzamos hacia nuestra meta de 25 países para 2015.
Aconsejaría a Helena que siguiera sopesando los riesgos y recompensas y reuniera opiniones de todas las partes interesadas. Ella puede encontrar que los argumentos en contra de la expansión de Estados Unidos se mantienen. O puede descubrir que los obstáculos y oportunidades que enfrentan los empresarios en las ciudades estadounidenses no son tan diferentes de los lugares donde actualmente opera Unamano. Finalmente, si decide a favor de entrar en Miami, instaría a Helena a anticipar un surtido de consultas de otras ciudades de Estados Unidos y preparar a Unamano para una ampliación.
Gururaj «Desh» Deshpande es cofundador de la Fundación Deshpande y de varias empresas tecnológicas, incluyendo Sycamore Networks y Cascade Communications.
Si una iniciativa funciona en un país, ¿por qué no aplicarla en otro?
Mi esposa, Jaishree, y yo fundé el programa Sandbox en India para apoyar a los empresarios locales que desarrollan innovaciones sociales de alto impacto en un mercado económicamente deprimido. Se convirtió en una iniciativa exitosa. Tres años más tarde llevamos el concepto a Lowell y Lawrence, Massachusetts, dos ciudades que luchan con el declive de sus economías industriales. En los Estados Unidos, el programa se llama EforAll.
Admito que estábamos indecisos sobre expandirnos a los Estados Unidos al principio, pero nuestras preocupaciones eran principalmente tácticas. Por ejemplo, nos preguntamos si nuestro modelo estaba listo para ser replicado fuera de la India y si podría funcionar en un país que ya era el mejor entorno del mundo para la innovación y el espíritu empresarial. Pero no teníamos duda de que el concepto básico era tan apropiado para partes de los Estados Unidos como para un mercado emergente. Unamano no es necesario en Cambridge, Massachusetts, pero los barrios pobres de Miami son una historia diferente. Estoy de acuerdo con Conrad en que la misión de la organización sin fines de lucro de apoyar a los empresarios no debería estar limitada por las fronteras nacionales.
La misión de la organización no lucrativa no debe estar limitada por las fronteras nacionales.
Aunque Unamano tiene como objetivo fomentar nuevas empresas que cambian en el mundo, y nos centramos en las pequeñas, las dos organizaciones son similares en un sentido clave: son de abajo hacia arriba, impulsadas por empresarios en lugar de por los grandes esquemas de un gobierno o un programa de responsabilidad social corporativa. eForAll se centra en empoderar a las personas que quieren construir negocios en comunidades deprimidas. No nos importa si las empresas están basadas en tecnología o escalables. No estamos buscando al próximo Mark Zuckerberg. Abrazamos a todos con una buena idea, desde los detalladores de automóviles hasta los instructores de yoga. Queremos inspirar una cultura de resolución de problemas a través del espíritu empresarial y de utilizar fondos locales para apoyar al talento local. Es una estrategia que funciona tan bien en Estados Unidos como en la India.
Aunque entiendo por qué las partes interesadas de Unamano podrían estar preocupadas de que una afiliada estadounidense desaparezca recursos preciosos, también deben considerar los beneficios potenciales de dicha expansión: más oportunidades de recaudación de fondos y un perfil más prominente para la organización.
A través de nuestro trabajo en India y ahora en Massachusetts, nos hemos dado cuenta de que los países emergentes y desarrollados necesitan lo mismo. Sí, requieren innovación tecnológica de alto nivel. Pero también necesitan innovación social de base orientada a generar actividad comercial local en las zonas desfavorecidas. Hemos tenido un gran éxito en Lowell y Lawrence. Y, aunque nuestras iniciativas indias siguen siendo fuertes, nuestro nuevo objetivo es expandirnos a la mayoría de las 250 comunidades más pobres de los Estados Unidos para 2025.
Los estudios de caso ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso HBS «Endeavor: Miami Heats Up» ( caso no. 814043), de William A. Sahlman, Ramana Nanda, David Lane y Lisa Mazzanti.— Escrito por William A. Sahlman William A. Sahlman Ramana Nanda
