Caso práctico de HBR: ¿Preservar el lujo o ampliar la marca?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS» Comercialización Château Margaux» (caso núm. 507-033), de John Deighton, Vincent Dessain, Leyland Pitt, Daniela Beyersdorfer y Anders Sjoman. Está disponible en hbr.org.

Gaspard de Sauveterre se estremeció al salir de una entrada lateral de su castillo. Mientras los días de finales de septiembre todavía eran cálidos, podía sentir que el otoño se acercaba. El propietario de 75 años de Château de Vallois, una famosa finca vinícola de la región francesa de Burdeos, sintió una emoción familiar. Esta era la temporada que él y su equipo habían trabajado durante todo el año; cualquier día ahora la campana de la cosecha, el famoso vendanges, sonaría. Agizó el paso por el largo y bien cuidado callejón a través de las puertas de hierro forjado para comenzar su ritual matutino a pie por los viñedos.

Le encantaron estas horas cuando el sol naciente bañaba el paisaje brumoso de tonos amarillos y grises. El aire tranquilo y fresco atravesó los pensamientos que habían estado girando en su cabeza desde que su nieta irrumpió ayer en su estudio con una audaz propuesta.

Claire de Valhubert había crecido en la finca pero se había mudado a París tras la repentina muerte de su madre, la hija de Gaspard, hace siete años. Tras graduarse de una de las élites francesas grandes écoles había trabajado para una consultora de primer nivel antes de obtener un MBA en Insead. Gaspard esperaba que viniera para la cosecha, por supuesto, nunca se lo perdió, pero se había sorprendido al enterarse de sus planes de unirse a la empresa familiar y cambiar radicalmente la centenaria empresa.

Claire había explicado su idea de la manera más sencilla posible. En su opinión, los entusiastas del vino más jóvenes estaban siendo desdeñados de los vinos franceses de alta gama. Y aunque sabía que de Vallois había sido constantemente rentable desde la década de 1980, le preocupaba lo que podría pasar si la finca permitiera a los enólogos menos costosos y de menor calidad, particularmente aquellos de fuera de las regiones vinícolas tradicionales de Europa, capturar y retener a la próxima generación de clientes. Ella quería que de Vallois entrara en el mercado del «lujo asequible», vendiendo directamente a los clientes, como habían hecho algunas de las otras fincas tradicionales de Burdeos.

Cuando Gaspard mencionó el encuentro a François de Sauveterre —su hijo, el tío de Claire y el CEO del castillo— esa misma noche, la primera reacción de François fue levantar una ceja escéptica. Pero accedió a escuchar a su sobrina; después de todo, ella había heredado el 25% de la herencia de su madre, la misma participación que él tenía. Gaspard tenía el 50% restante, y aunque François se había hecho cargo de las operaciones diarias hace cinco años, el anciano de Sauveterre sin duda sopesaría cualquier cambio de estrategia, especialmente uno tan dramático como el de Claire.

Una añada rara

Al volverse hacia los campos, Gaspard vio a Jean-Paul Oudineaux, su administrador de la finca, agazapado sobre una vid y examinando cuidadosamente sus uvas. Había contratado a Jean-Paul, entonces un joven ingeniero agrícola, hace 30 años después de comprar el Château de Vallois.

La finca había caído en un lento declive bajo su último propietario, pero juntos, Gaspard y Jean-Paul la habían restaurado a su antigua gloria. El ingrediente esencial siempre había estado ahí: un terruño con el suelo y el microclima ideales que, según los franceses, determinan el carácter de un vino. En un ranking de fincas vinícolas de Burdeos que reconoce su larga trayectoria en calidad y reputación, de Vallois había sido clasificado en 1855 como Clase Premier Grand Cru (First Growth), lo que permitió a la finca obtener precios máximos para sus vinos.

Gaspard y Jean-Paul habían revisado los viñedos, habían mejorado el drenaje y ajustado sutilmente la mezcla. Con el tiempo, el castillo produjo quizás el mejor de los cinco grands crus classés de Burdeos. En la actualidad vendió alrededor de 150.000 botellas cada año de su Gran Vin du Château de Vallois, una combinación de uvas cabernet sauvignon, merlot, petit verdot y cabernet franc cuidadosamente seleccionadas. La finca utilizó lo mejor de las uvas restantes para producir un segundo vino, el Puiné, con un promedio de 200.000 botellas al año. El resto se vendió a otras fincas con la condición de que no se revelara su origen. Era un buen negocio y había mantenido a sus hijos cómodos, pero a veces le preocupaba si sostendría a las futuras generaciones de Sauveterres.

«Creo que ya casi llegamos», gritó Jean-Paul mientras Gaspard se acercaba. «¡Mira estas uvas! Este año podría ser incluso mejor que 2005».

Gaspard no se sorprendió; el clima había sido cálido y bastante seco durante todo el verano. «Podríamos empezar a recoger el viernes», continuó Jean-Paul, «pero preferiría esperar hasta después del fin de semana. El pronóstico del tiempo es para unas pocas lluvias y un descenso de la temperatura, y creo que eso añadiría un poco de frescura». Desplumando unas uvas él mismo, Gaspard coincidió.

Mientras sentía que su dulzura tánica se burlaba de su paladar, Gaspard le preguntó a Jean-Paul si había visto a Claire. Jean-Paul sonrió, «No, pero estoy seguro de que lo haré. No ha estado aquí en todo el verano, así que inspeccionará todos los rincones del lugar para compensarlo».

«Bueno, será mejor que te prepares,» contestó Gaspard. «Quiere hacer un vino de marca y venderlo directamente».

«Las vides son como los niños: hay que cuidarlas con mucho cuidado».

Jean-Paul suspiró. «Ya sabes lo que voy a decir. Las vides son como los niños: hay que cuidarlas con mucho cuidado. Lo mismo ocurre con la selección y la combinación. Sin dedicación al 100% a la excelencia, no se puede hacer un vino excepcional. Ya hacemos dos vinos. ¿No es suficiente?»

Confiar en la tradición

Más tarde esa mañana, Gaspard recogió un juego de llaves antiguas y descendió a los sótanos. Entró en la sección abovedada de primer año, en la que lo mejor de la cosecha del año pasado fue el envejecimiento en barricas de roble perfectamente alineadas estampadas con el emblema del castillo. Alrededor del 70% de este vino aún en maduración ya se había vendido a comerciantes especializados llamados négociants bajo un arreglo centenario diseñado para dejar a los nobles alejados del comercio. Los négociants compraron el vino un año antes de embotellarlo y luego lo vendieron a distribuidores e importadores. Los visitantes siempre se sorprendieron cuando les dijeron que no podían comprar una botella de vino directamente del castillo.

Los precios del vino fino fluctuaron ampliamente, dependiendo de la calidad de la añada, de la reputación de los productores y de los comerciantes y de la demanda esperada, y se vieron cada vez más influenciados por las opiniones de los críticos expertos. Château de Vallois recaudó entre 100 y 450€ por adelantado por una botella de Grand Vin, por la que un cliente estadounidense, por ejemplo, podría pagar 999$ ahora por la entrega un año después. Algunos propietarios del grand cru classé de Gaspard se quejaron de los márgenes de los négociants, pero Gaspard los aceptó. Sabía que podía confiar en los négociants para comprar la producción total de Château de Vallois, incluso en los años malos, para mantener la relación. Además, dado que a los productores se les pagaba por adelantado, los ingresos de la venta facilitaron mucho la financiación de la producción.

Gaspard abrió la puerta de la bodega privada, que albergaba casi todas las cosechas producidas por la finca. Mientras paseaba entre las estanterías del techo, miró hacia arriba las dos últimas botellas de 1848, ambas cubiertas de polvo.

«Pensé que estarías aquí, papá», dijo François, entrando. «Quería hablar en privado. La idea de Claire no va a funcionar. En un buen año, no tenemos uvas suficientes para un tercer vino de Vallois, así que tendríamos que comprar más y hacer un vino de marca. Si se corra la voz al respecto, la gente podría empezar a preocuparse de que mezclemos esas uvas en todos nuestros vinos. Además, existen riesgos para marketing nuestro vino nosotros mismos. Podemos cobrarle un alto precio porque es exclusivo y los clientes solo pueden obtenerlo a través de unos pocos proveedores de alta gama. Si la gente piensa que tenemos que impulsarlo, puede que no esté dispuesta a pagar tanto».

«Claire también ha pensado en eso», dijo Gaspard. «Está pensando en mantener el vino nuevo por separado».

François negó con la cabeza. «Bueno, esa no es la respuesta. Sabes que a algunos de los négociants no les gusta ver a los productores de grands crus classés añadir vinos de marca. Así que no solo tendríamos que invertir en un canal de distribución para el que no tenemos experiencia ni medios, sino que también estaríamos arriesgando la buena voluntad de las personas que venden el vino que estamos elaborando actualmente».

Gaspard sabía que su hijo era tradicionalista. Aunque él mismo seguía sintiéndose como un extraño en Burdeos después de tres décadas, François se había conectado bien a través de su matrimonio con la hija de una importante familia de négociant.

«Sabes, la familia de Cécile ha estado en el negocio desde 1739", señaló François. «Tienen tán experiencia en la distribución de vino como nosotros en su elaboración. Se encargan de todo el material de marketing, seguros y transporte que tendríamos que gestionar de otra manera, y pueden saber dónde trazar la línea entre exclusividad y escasez. Saben a quién debemos vender y a quién evitar. ¿Cómo podríamos determinar qué precio fijar cada año? Es cierto que podríamos obtener mayores márgenes vendiendo directamente en un buen año, pero ¿qué vamos a hacer en uno malo?»

Un caso para el cambio

Esa noche, Gaspard subió por la escalera principal y entró en el salon jaune. El rico pulido de los muebles brillaba a la suave luz de las velas, y el fuego crepitante se amontonaba con ramas de vid que perfumaban el aire. Se sentó junto al hogar y estaba extendiendo la mano a un plato de almendras en una mesa auxiliar cuando entró su nieta.

«¿Estás bien, abuelo?» Preguntó Claire, mirándolo de cerca. «¿Soy el primero por una vez?»

Gaspard sonrió, «Es bueno tenerte de vuelta aquí, hija mía. Siéntate y dime qué has estado haciendo hoy». Estaba a punto de responder cuando François, su esposa y Jean-Paul entraron juntos.

«Acabamos de escuchar la última previsión y hemos acordado comenzar la cosecha el lunes», anunció François. Los tres tomaron asiento y Gaspard les entregó las almendras. «He pedido cenar en la cocina esta noche», dijo. «Será más íntimo, y después de todo, estamos famille.”

La cocina auténticamente conservada del castillo, con sus estufas esmaltadas y chimenea, era ciertamente más íntima que el comedor, pero la mesa de esta noche estaba vestida con flores, lino almidonado y porcelana fina. Cada lugar estaba decorado con plata y cuatro copas de cristal para los diferentes vinos que acompañarían a cada plato.

Gaspard se dio cuenta de que Claire estaba ansiosa por hablar de negocios desde el momento en que se sentó, pero logró contenerse hasta el plato principal. Tomó un sorbo del Grand Vin del 2001 que acompañó al suave Magneau de Pauillac en su plato y se volvió hacia Gaspard. «Abuelo», comenzó, «sé lo que estabas pensando ayer: 'Aquí viene, su cabeza toda llena de tonterías de la escuela de negocios'. Pero realmente creo que no nos estamos dando cuenta ni de la mitad de lo que vale esta finca».

Al ver a su hijo fruncir el ceño, Gaspard respondió rápidamente: «En absoluto. Puede que parezca un dinosaurio, pero siempre estoy abierto a nuevas ideas. Estoy seguro de que tu tío está de acuerdo».

Sintiendo aliento, Claire siguió adelante. «Propongo que introduzcamos un vino de marca a un precio de entre 20 y 25€ por botella. Nuestro primer vino va mucho más allá de lo que la mayoría de la gente puede permitirse, especialmente las añadas más antiguas: incluso una botella del 2000 se vende por unos 1.000€. Y nuestro segundo vino, a 100€, sigue siendo demasiado caro para una persona normal, especialmente para los más jóvenes, para comprarlo regularmente».

Miró a François: «Sé que esto funcionaría solo si producimos al menos un millón de botellas, así que tendríamos que comprar uvas. Si te sientes incómodo con eso, podríamos comprar más tierras y cultivarlas. No podemos afirmar un origen Château de Vallois en la etiqueta de este vino, pero con uvas o tierras de Burdeos, al menos podríamos decir «origen burdeos». Una buena tierra aquí es cara, pero también podríamos comprar en el extranjero, como algunos de nuestros competidores. ¿Por qué no hacer un vino de marca con uvas de California y una etiqueta que mencione que nuestro equipo de Vallois se encarga de ello? ¿Por qué no debemos capitalizar nuestra marca? Y si podemos hacer un vino tan bueno aquí, ¿por qué no hacer un vino para los más jóvenes en otro lugar?»

«Si podemos hacer un vino tan bueno aquí, ¿por qué no hacer un vino para los más jóvenes en otro lugar?»

Ella continuó: «Por supuesto, para hacer esto necesitaríamos nuestro propio canal de distribución. Conocemos, de hecho, a muchos de nuestros clientes, en particular a los importadores especializados, por sus visitas al castillo. Para otros, podríamos configurar nuestro sitio web para permitirles hacer pedidos directamente. Muchos ya lo están pidiendo».

Claire hizo una pausa para probar su vino y parecía reforzada por su sabor elegante y equilibrado.

«Por último, sé cómo nos sentimos todos con respecto a los mejores vinos del Nuevo Mundo: no envejecen bien, son demasiado pesados, demasiado afrutados, sin importar lo que diga Robert Parker. Pero podemos aprender mucho de esos productores en términos de marketing. Realizan excelentes campañas publicitarias y realizan estudios de mercado, lo que significa que pueden adaptarse rápidamente a los gustos cambiantes cambiando los sabores que ofrecen.

«No estoy sugiriendo que nos entrometamos con nuestro primer vino, pero con un vino de marca podríamos ser mucho más flexibles, y eso nos daría la oportunidad de atraer a los consumidores más jóvenes, adelantarnos a las tendencias de consumo y asegurarnos de que cuando estén listos para los vinos más caros, vengan a nosotros».

François apartó su plato. «Querida, por favor no te lo tomes a mal», comenzó con cuidado. «Considero cómo podemos llegar a los clientes jóvenes y aumentar nuestros ingresos; todos los CEO lo hacen. Pero creo que estás totalmente equivocado. Puede que no aprovechemos al máximo nuestra reputación, pero ¿no es en parte por eso que tenemos una tan buena? ¿Y por qué gastar dinero en toda una máquina de marketing y distribución para un vino de bajo precio?»

Jean-Paul se agitó incómodamente. «¿Quién va a hacer este vino de marca de todos modos?» gruñó. «No tengo ni la experiencia ni el interés de hacer vinos afrutados con uvas de otras personas».

Gaspard aprovechó el silencio que siguió para detener: «Creo que es suficiente por ahora. Continuemos esta discusión en la sala de juntas mañana».

¿Hora de cosechar?

Gaspard encontró la sala de juntas vacía cuando regresó de su paseo a la mañana siguiente. Se había despertado temprano, reproduciendo la conversación de anoche una y otra vez en su mente.

Su hijo tenía razón en preocuparse. El aura de exclusividad en torno al primer vino podría destruirse fácilmente si la gente empezara a pensar que la finca lo estaba manipulando. Pero Claire también tenía razón: se habían quedado demasiado atrapados en su rutina de crear el grand cru classé perfecto. Bueno, si nada más, reflexionó, ella les estaba haciendo pensar y sería una buena compañera de entrenamiento para François en los años venideros.

Los dos estaban en desacuerdo, pero Gaspard aún no se había retirado del todo. Le quedaría a él emitir el voto decisivo.

¿Qué harías? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Château de Vallois sufre un problema clásico de la empresa familiar. Cada miembro siente que tiene derecho a llevar el negocio en su dirección. En cambio, necesitan un consejo de administración con mayoría no familiar, que cree un plan de negocios completo, no solo esté de acuerdo o en desacuerdo sobre la marketing de un vino nuevo.

Tony Gregory, CEO de CODA Business Management

No pasaría de la exclusividad a un mercado amplio. En cambio, crea un vino aún más exclusivo, quizás el 5% de la producción total (pero con márgenes más altos), vendido directamente desde el castillo, como extensión de marca. Una cantidad tan pequeña no requeriría más uvas ni dañaría la négociants' negocio. Mejor aún, el prestigio de toda la marca de Vallois aumentaría por la escasez del vino nuevo.

Allen Gojceta, gerente de ventas de midmarket, IBM Colombia

Gaspard debería aventurarse en la categoría de vinos asequibles pero a través de una filial, con un CEO y gerentes profesionales. Claire es entusiasta pero no lo suficientemente madura como empresaria; podría desempeñar un papel más adecuado, como estratega. La empresa debe centrarse en los compradores más jóvenes y primerizos, así como en los restaurantes que atienden a dicha clientela, en mercados como América, América Latina, el sur de Europa y Asia.

Vivek Kochikar, vicepresidente asociado e investigador principal de Infosys Technologies

Los estudios de caso de HBR aparecen en hbr.org antes de su publicación aquí.

¿Debería Château de Vallois empezar a producir un vino más asequible?

Corinne Mentzelopoulos es el propietario y CEO de Château Margaux, una finca vinícola de primer crecimiento en la región francesa de Burdeos.

El dilema presentado en este caso subraya un problema constante para quienes trabajamos en vinos finos y raros, como el Château Margaux. Equilibrar las demandas competitivas de crecimiento y calidad nunca es fácil. Sin embargo, le aconsejo a Gaspard de Sauveterre que no añada un vino de marca en este momento, aunque el mercado del vino fino está creciendo muy rápido, impulsado principalmente por mercados emergentes como China (donde la demanda es especialmente notable) e India.

Château de Vallois se beneficia enormemente de su Premier Grand Cru estatus y de la reputación de su Grand Vin. Debido a que la uva debe provenir de las parcelas clasificadas de la finca, de Vallois solo puede producir un número muy limitado de botellas al año. Al mismo tiempo, debe tratar de garantizar una amplia distribución a través del négociants. François de Sauveterre tiene razón al señalar que esta disponibilidad restringida ayuda a preservar la imagen exclusiva de la finca y que cualquier intento de cambiar la forma tradicional, aunque exitosa, de hacer las cosas podría alterar fácilmente el valor percibido del vino a los ojos tanto de la industria como de los consumidores.

Cualquier intento de cambiar la forma tradicional de hacer las cosas podría alterar el valor percibido del vino a los ojos tanto de la industria como de los consumidores.

Además, Jean-Paul Oudineaux ya tiene las manos ocupadas manteniendo la calidad del intrincado y altamente complejo proceso de producción de la finca. La calidad de cada añada varía según el clima, e incluso en un año excelente, la siembra, el arado, el aclareo, la cosecha, la mezcla, el envejecimiento y el embotellado requieren una gestión y coordinación muy cuidadosas para producir un vino de primera calidad. Cualquier cambio en las condiciones del suelo o del clima, sin importar cuán leve sea, o la variación en la calidad de las uvas, por ejemplo, requerirán ajustes oportunos a lo largo del año y alteraciones sutiles en la mezcla final.

Además, la administración de la finca no tiene experiencia en lanzar y capitalizar con éxito una marca con un precio más bajo. No conocen el segmento de mercado masivo del negocio del vino y sus canales de distribución, y no conocen a los clientes de este nuevo segmento porque siempre han hecho negocios a través de los comerciantes.

Por último, si Jean-Paul asumiera la responsabilidad de producir un vino de marca, necesariamente tendría menos tiempo para ocuparse de su responsabilidad principal, y los vinos existentes probablemente sufrirían como consecuencia. Para evitar ese resultado, la finca tendría que, como mínimo, contratar a un nuevo gerente para el vino de marca, lo que podría llevar al mercado a creer que el foco de la experiencia probada de la finca podría desviarse del propio Château de Vallois. Además, lanzar un nuevo vino de marca desde cero constituiría una inversión importante.

Por supuesto, una finca vinícola, como cualquier otra empresa, tiene que proteger su futuro financiero. Es aconsejable cuestionar periódicamente el modelo de negocio y examinar las oportunidades y las amenazas. Incluso las fincas que dependen en gran medida de la experiencia probada en el tiempo, como la nuestra, deben estar constantemente atentos a las nuevas ideas, métodos y equipos que les ayuden a mantenerse en la cima. Claire de Valhubert sería una valiosa incorporación al equipo directivo de de Vallois en ese sentido, y Gaspard debería animarla a unirse a la empresa. Pero como los de Sauveterres operan en un nicho de alto lujo, deberían negarse a transformar la finca en un negocio más industrial y resistir la tentación de añadir un vino de marca para el mercado masivo.

Philippe Sereys de Rothschild es el vicepresidente del barón Philippe de Rothschild, una empresa familiar que gestiona el primer crecimiento Château Mouton Rothschild, otras fincas y vinos de marca.

¿Debería de Sauveterres explorar nuevas oportunidades en el segmento de los vinos de marca? Absolutamente. Pero deben proceder con mucho cuidado. Debido a que los vinos de primera cosecha y de marca implican dos mercados totalmente diferentes, deben gestionarse de forma totalmente independiente. Sin embargo, muchas empresas de los mercados de alta gama o de lujo han crecido con éxito al diversificarse; la firma de mi familia es un ejemplo. Lo hemos hecho separando claramente nuestros vinos de finca (concretamente el primer crecimiento) de nuestros vinos de marca. En el mercado vitivinícola mundial actual, proteger la calidad y la imagen indiscutibles de los primeros crecimientos es primordial.

Es natural que François se preocupe por erosionar la marca de Vallois, ya que su responsabilidad es hacer el mejor vino de primer crecimiento posible para la gama alta del mercado altamente selectiva. Debería permanecer totalmente centrado en esa producción y no liderar la nueva empresa, aunque podría supervisar el trabajo del equipo separado de vinos de marca para asegurarse de que el nuevo producto sea de muy buena calidad.

Además, los precios de los primeros crecimientos se han disparado en los últimos años, en parte debido al creciente número de conocedores del vino en todo el mundo y a los mercados vitivinícolas emergentes, como China e India. Si queremos que los bebedores de vino más jóvenes compren y consuman vinos de buena calidad a precios asequibles, y atraer también a futuros bebedores de vino de alta calidad, entonces empresas como la nuestra, con una reputación superior, deben ofrecer vinos de marca de buena calidad a precios competitivos. Pueden fabricarse bajo el paraguas del grupo original, pero las cadenas de producción y distribución deben estar claramente separadas. Una opción consiste en crear dos unidades de negocio discretas dentro del grupo.

Las empresas con una reputación superior deben ofrecer vinos de marca de buena calidad a precios competitivos.

Si la familia decide desarrollar el vino de marca, tendrá que poner en marcha una estrategia de marketing y distribución distinta. Dado el posicionamiento tradicional de la finca de primer crecimiento, de Sauveterres tendrá que enfatizar que la mudanza no comprometerá al Grand Vin. Podrían posicionar su campaña, por ejemplo, como una misión de crear un vino con la mejor relación calidad-precio para que los miembros de la generación más joven comiencen a beber buenos productos y luego pasen a vinos de lujo más caros.

Comercializar directamente el nuevo vino de marca le daría a De Sauveterres una mejor comprensión del mercado del vino en general y de cómo podría evolucionar. También les ayudaría a aprender sobre la distribución, lo que podría ser útil si quieren seguir haciendo crecer su negocio en el futuro.

En aras de la armonía, aconsejaría a Gaspard que animara a Claire a unirse al negocio; a cualquier miembro de la familia que lo desee se le debería permitir encontrar un puesto. Sin embargo, debe construir y labrarse su propia área de responsabilidad, que en este caso podría ser el vino de marca.

El vino es un producto interesante y las preferencias personales pueden variar mucho. A menudo pruebo y disfruto vinos de todo el mundo. Y aunque, al igual que los de Sauveterres, prefiero los vinos viejos de Burdeos finos con longitud y cuerpo entero, eso no significa que los vinos del Nuevo Mundo, más seductores de inmediato, no valgan la pena elaborarlos o que no deba hacerlos.

— Escrito por Daniela Beyersdorfer Daniela Beyersdorfer Vincent Dessain