Caso práctico: Cuando tiene que elegir entre clientes principales y nuevos

BENOIT TARDIF

Era la mañana después de la carrera de Phoenix. Erica Jackson, CMO de Mendoza Marathon Corporation, se había levantado pronto para ver a la gente inscribirse para el evento del año que viene y esperaba un público entusiasta. Pero cuando llegó al campo, solo vio miradas amargas y hombros caídos.1

ESTUDIO DE CASO, APUNTES DEL AULA
1 Bertini y Tavassoli enseñan el caso original en sus cursos de pregrado y ejecutivo para examinar el papel de los clientes principales en el crecimiento de la marca y los resultados de una empresa. ¿Está bien molestar a sus leales por el camino?

Vio a Alan Kurtz, director de operaciones de MMC, y se dirigió a unirse a él, pero un piloto la interceptó. «¿Trabaja para Mendoza?» preguntó, sonando molesto.

Erica miró el logotipo de MMC en su botella de agua, recordó su sombrero a juego y supo que la habían descubierto. Se había incorporado a la empresa seis semanas antes, tras un largo período como CMO de Atawear, una firma de ropa deportiva. Ávida corredora, le entusiasmaba trabajar con el CEO Danny Mendoza, antiguo atleta olímpico y fundador de MMC, que organizaba carreras que combinaban ultramaratones y carreras de obstáculos de estilo militar. Los eventos habían empezado como un desafío personal entre Danny y sus amigos, pero ahora habían crecido hasta convertirse en más de 50 carreras en Canadá, Europa y los Estados Unidos. Danny ya no podía competir ni asistir a todas las carreras, pero animó a su personal a participar con la mayor frecuencia posible. Mantenerse conectado con los atletas de MMC, especialmente con los «maníacos de Mendoza», como se llamaban a sí mismos los corredores más acérrimos, era vital para él.

«Esto es una pesadilla», dijo el piloto. «Ayer ni siquiera competí, pero tuve que conducir durante la noche desde Los Ángeles para llegar aquí y registrarme. Me tomé un día libre del trabajo y ahora la cola ni siquiera se mueve».

«Puede registrarse en línea», empezó Erica, pero el piloto puso los ojos en blanco.

Erica suspiró. Durante sus primeras semanas en el trabajo, Danny la animó a hacer una «gira de escucha», a reunirse con el personal y los atletas de MMC, y rápidamente se enteró de que el proceso de registro era un gran problema, que frustraba tanto a los acérrimos como a los primerizos. Los corredores tenían dos opciones: competir con miles de personas más para registrarse en línea cuando las tragaperras salían a la venta (lo que normalmente no daba frutos); GQ el artículo señalaba que los dorsales del MMC se agotaban más rápido que los de Springsteen) o hacían cola para conseguir un número limitado de entradas en la sede de la carrera, normalmente con unos cientos de corredores más. Llegar en persona mejoraba las probabilidades y era lo que solían optar los aficionados, ya que afirmaban que la locura en Internet era para los aficionados.

«¿Cuál es su nombre?» Erica vio el abultado bíceps del corredor y el tatuaje de MMC. Está claro que se tomaba en serio el entrenamiento.

«Toby, 11 años». Así se presentaron los maníacos de Mendoza:2 nombre y número de carreras completadas. «Esto es enloquecedor. Soy un atleta dedicado, pero mi esposa lo ha hecho con la cantidad de tiempo y dinero que dedico a los entrenamientos. La enorme pérdida de tiempo solo para registrarse empeora aún más las cosas».

2 Los maníacos son un grupo de clientes importante, pero no son el único. El segmento que impulsa la marca de MMC no es necesariamente el mismo que los que aumentan sus beneficios.

«Soy Erica, cero, hasta ahora. Y le aseguro que estamos trabajando en ello. No hemos concretado los detalles, pero los estamos consiguiendo». La línea empezó a moverse, así que Toby la miró con escepticismo y avanzó. Erica se dio la vuelta y encontró a Alan justo detrás de ella.

«¿Hacer grandes promesas?» se burló.

«Bueno, tiene razón», replicó. «Tenemos que mejorar las cosas para los Toby del mundo».

Membresía exclusiva

La semana siguiente, Erica y Alan se reunieron con Danny para analizar el nuevo sistema de registro, en el que Alan había estado trabajando durante el último año. Su idea era introducir un programa de membresía exclusivo, llamado provisionalmente Mendoza Access, que ofreciera la entrada anticipada a cualquier carrera por una cuota anual de 1500$. Los estudios de mercado habían demostrado que maníacos comprometidos como Toby ya estaban desembolsando esa cantidad de dinero3—a veces más— solo para viajar a los sitios de registro. Y muchos se apuntaron a varios eventos por si más adelante no podían entrar en su primera opción. Esto significaba que se llevaban baberos que, luego, no se utilizaban, lo que agravaba el problema de escasez para los posibles corredores. El nuevo plan ofrecería un proceso de inscripción sencillo y, al mismo tiempo, aumentaría los ingresos. Erica pensó que la propuesta de Alan tenía mucho sentido. Había visto que los programas VIP funcionaban bien en su puesto anterior y estaba deseosa de poner en marcha un proceso que funcionara para todos.

3 Los participantes en las carreras de Ironman gastan entre 8 000 y 35 000 dólares al año y una media de 20 horas a la semana en la preparación de la carrera.

«¿Los 1500 dólares incluyen el coste de la inscripción?» Preguntó Danny.

«No, seguirían pagando la cuota de inscripción de 350$», respondió Alan.4 «Pero si tiene en cuenta que ya pagan entre dos y seis inscripciones, vuelos, hoteles y comidas (sin mencionar el tiempo que pierden en llegar a los sitios), es una oferta mucho mejor».

4 Una estrategia alternativa sería que MMC aumentara la cuota de registro. O podría adoptar un algoritmo dinámico en el que los precios fluctúen en tiempo real (o cerca de él) según la demanda, un enfoque común entre los vendedores de servicios con capacidades fijas y perecederas, como compañías aéreas, hoteles y empresas de alquiler de coches. Los servicios de transporte compartido, como Uber, también utilizan este enfoque para aumentar los precios.

«Y esto abrirá más plazas para otros corredores, ¿personas que no hayan corrido con nosotros antes?»

«Esa es la idea. Dado que los miembros de Mendoza Access solo se inscriben en las carreras que realmente tienen previsto correr, calculamos una ganancia total de varios miles de puestos», dijo Erica. «De hecho, estamos siendo más inclusivos con el programa Access sin aumentar las tasas de registro. Es un ganar-ganar».

Danny había dejado claro que no quería una propuesta que subiera los precios en todos los ámbitos5—para él era importante mantener la cuota relativamente asequible. Alan y Erica habían presentado esta solución porque era más específica y se centraba en los aumentos de precios solo para quienes estuvieran dispuestos a pagar, a fin de evitar problemas y ahorrar en tasas de registro.

5 Los aumentos de precios pueden tener graves consecuencias para las marcas. Cuando Netflix aumentó el coste de su servicio un 60% en 2011, 800 000 usuarios lo cancelaron y la capitalización bursátil de la empresa se desplomó más de un 70%.

«Y haríamos todo esto sin aumentar significativamente nuestros costes, que es lo que busca Carlton», dijo Alan, refiriéndose a la firma de capital privado que había invertido recientemente en MMC. Danny sabía que su marca estaba infraexplotada y Carlton le había prometido ayudarlo a ampliar la base de clientes de MMC (y, por lo tanto, aumentar la rentabilidad de Carlton) sin dejar de ser fiel al espíritu de la empresa de desafiar a las personas a superar sus límites físicos y mentales.

«Decirme que apela a las demandas no ayudará a su caso», dijo Danny. «No me importa lo que piensen». Erica y Alan intercambiaron un rápido vistazo. Ambos sabían que Carlton lo presionaba para mejorar sus resultados, pero odiaba centrarse en las ganancias. Cuando habló de la expansión, fue en términos de lograr que más personas adoptaran el estilo de vida de MMC. «Me importan nuestros corredores».

«Los miembros de Access también tendrán otras ventajas. Pases VIP para espectadores, suscripción a nuestra revista y descuentos en la tienda», señaló Alan.

Erica se dio cuenta de que Danny aún no estaba convencido.

«¿Por qué no lo lanzamos algunos de nuestros fans?» dijo ella.

«¿Como en los grupos focales? ¿Qué es esto, 1989?» Danny se quejó.

«No, en Internet. Facebook, Twitter. Hagamos una idea de cómo reaccionará la gente. No tenemos que compartir todos los detalles, solo la idea general».

«Les va a encantar», dijo Alan. «Y si no lo hacen, aprenderán a hacerlo».

Sentimiento social

«¿Son citas reales?» Preguntó Danny con incredulidad una semana después. Estaba leyendo un informe que Erica le había entregado. «’¡Por 1500$, más vale que el carné de miembro esté hecho de piel de unicornio!’» él recitó. «’¿Comprar el acceso para correr con guerreros de fin de semana muy ricos que pagaron para cortar la línea en lugar de con verdaderos atletas? No, gracias. ‘»

Erica se encogió por dentro.6 También le sorprendieron algunas de las acaloradas respuestas y empezaba a sentirse menos segura de la propuesta. Sabía que no debía dejarse llevar por unas cuantas personas vocales en Internet, pero incluso en su breve mandato como CMO, se dio cuenta de lo mucho que Danny valoraba a todos y cada uno de los corredores.

6¿Fue inteligente Erica al sugerir probar la idea de esta manera? ¿Habría sido mejor pedir comentarios de una manera más estructurada y menos pública?

«La respuesta ha sido variada», admitió Alan.

«¿Mixto? Son brutales», dijo Danny mientras leía otro. «‘MMC ahora no es más que un montón de vampiros corporativos que chupan dinero a los que no les importa la gente que hizo de estas carreras lo que son’. Eso no me suena ‘mixto’».

«Tenemos que analizar el panorama general», dijo Erica. «Hubo tres veces más respuestas positivas que negativas. Bastantes personas dijeron: ‘¡Inscríbeme!’»

Danny seguía centrado en los comentarios. Leyó otro: «‘Entiendo que dirija un negocio, pero esto es insultante. ¿Por qué no envía a Danny aquí para que le dé una paliza a mi cachorro? ‘»

«¿Deberíamos desconectarlo?» preguntó.7

7¿Puede MMC abandonar el programa ahora sin repercusiones o el daño ya está hecho?

«No», dijo Alan con firmeza. «Hay riesgo, sin duda. Pero las personas que comentan en las redes sociales son las más virulentas, e incluso si suma los comentarios negativos, son una pequeña minoría de nuestros seguidores en Facebook. Si perdiéramos a esas personas, no sería el fin del mundo, especialmente si acabamos con 3000 nuevos miembros de Access. Se trata de hacer crecer la marca y nuestros ingresos. Sé que no quiere cabrear a nuestros principales seguidores, pero tenemos que atraer a un grupo más grande de clientes.8

8 Si los mejores atletas ya no quieren participar, ¿ocuparán su lugar otros corredores? ¿O la marca se quedará sin su grupo principal?

«Mire a Porsche», continuó. «Lanzar el Cayenne y entrar en el mercado de los SUV hizo que los puristas se volvieran locos, pero se convirtió en un modelo superventas y los fanáticos no abandonaron el barco. La marca es tan fuerte como siempre».

«¿Está de acuerdo, Erica?» Preguntó Danny.

Dudó. Alan tenía una buena razón con respecto a Porsche, pero sus instintos le decían que tal vez su caso fuera diferente.

«Estoy indeciso. Ya veo de dónde viene Alan. También sé que usted —quiero decir, nosotros— no queremos que nos vean agotados, y no puedo evitar pensar en Doc Martens. Cuando empezaron a comercializar activamente sus botas entre las masas, la multitud de punks, rockeros y artistas las abandonó y la marca perdió su factor guay».

«Entonces, ¿dice que podemos ganar mucho dinero, pero que vamos a ser tan poco guays como Doc Martens?» dijo Danny.

«No creo que esa analogía sea válida»,9 Dijo Alan. «MMC no es una tendencia de moda. Es una forma de vida, incluso una adicción. Puede que los maníacos se enfadan, pero nadie tiene que comprar Access si no le gusta. Y se necesitará más que esto para que dejen de correr. Nuestros seguidores se consideran parte de la familia MMC».

9¿Qué analogía parece más relevante para la situación de MMC: Porsche o Doc Martens?

«Pero ya no somos el único juego de la ciudad», dijo Erica.

«Nada tiene que estar escrito en piedra. Podemos intentarlo y hacerlo retroceder si es necesario», dijo Alan. «Nos disculparemos y volveremos a como antes las cosas. La familia perdona, ¿verdad?»

Evite las colas

Erica estaba trabajando hasta tarde esa noche cuando el nombre de Alan apareció en Slack.

¿También trabaja? escribió.

Sí, él respondió. ¿Cómo cree que ha ido la reunión de hoy?

No muy bien. No dejo de pensar en Toby.

¿El tatuador de Phoenix?

Sí. Solo quiere correr, y parece que estamos intentando sacar provecho de su dedicación.

¿Por qué no deberíamos? ¡Somos nosotros los que le damos lo que quiere! No lo olvide, es Toby, de 11 años. 11! ¿De verdad cree que nos abandonará ahora?

Pregunta: ¿Debería MMC seguir adelante con Mendoza Access? Los expertos responden

Michael Bolingbroke, ejecutivo deportivo, anteriormente fue director ejecutivo del Inter de Milán, director de operaciones del Manchester United y vicepresidente sénior del Cirque du Soleil.

LO PUEDO ENTENDER por qué Erica y Danny se ponen nerviosos por el nuevo plan de precios, pero no hay necesidad de tirar al bebé con el agua de la bañera. El programa Access resuelve algunos problemas reales de la empresa relacionados con las colas y el exceso de suscripciones. El equipo de MMC solo necesita hacer un mejor trabajo para posicionarla como una de las varias ofertas destinadas a mantener a los clientes satisfechos y comprometidos.

Inscribirse en una carrera en Mendoza o comprar una entrada para un partido de fútbol no es lo mismo que comprar una pinta de leche. La gente se preocupa mucho más emocionalmente por gastar su «dinero de ocio», que normalmente es una cantidad pequeña que les queda después de pagar artículos de primera necesidad, como la comida, la vivienda, el transporte, los impuestos, etc. Por lo tanto, la presión sobre estos productos para que se entreguen es enorme: más vale que sea una experiencia muy buena. Y cuando tiene seguidores empedernidos, las expectativas son aún más altas. Sé por mi carrera como director de clubes de fútbol que algunos fans sienten que la marca forma parte de su ADN. Hay una sensación de cuasipropiedad reflejada en el tatuaje de Toby en el MMC y en la reacción de los aficionados al fútbol cuando los propietarios intentan actualizar el estadio o la camiseta. Piensan que nos estamos metiendo con algo de su propiedad y que no tenemos derecho a hacerlo.

Pero el hecho de que una minoría vociferante grite no significa que MMC tenga que cambiar su enfoque. Erica podría fortalecer el programa si se tomara el tiempo de segmentar la base de consumidores y entender la composición de los distintos tipos de clientes, todos los cuales tienen diferentes factores que impulsan su lealtad a la marca. Seguro que hay corredores adinerados que estarían encantados de pagar la prima de membresía de Access, y no hay razón por la que este producto no deba ofrecerse ni utilizarse para aumentar los resultados. Puede que a otros les guste hacer cola y el programa no les parezca atractivo.

Inscribirse en una carrera en Mendoza no es como comprar una pinta de leche.

Teníamos muchas ideas en el Manchester United que esperábamos que adoraran a nuestros principales seguidores, pero tuvieron resultados dispares. Por ejemplo, pensamos que sería fantástico ofrecer a los propietarios de cajas de lujo la oportunidad de que les llevaran productos en sus cajas. Algunos de nuestros clientes estaban encantados de evitar las molestias y el aplastamiento de los compradores, pero a otros les horrorizó la idea. Para ellos, parte de la experiencia consistía en ir a la tienda, interactuar con otros fans y tocar los productos. Así que para esos fans, hemos creado una caja rápida. Otra idea que probamos fue que una leyenda del fútbol (un exjugador) pasara por el palco de lujo para saludarlo. Asumimos que sería una gran ventaja y, para muchos de nuestros principales seguidores, lo fue. Pero a otros les molestó la idea. No eran fanáticos del fútbol, sino que habían comprado la lujosa caja para entretener a los clientes o invitados. Les preocupaba que una leyenda llegara inesperadamente pudiera interrumpir importantes conversaciones de negocios o incluso avergonzarlos si no reconocían al exjugador.

Cuando tiene seguidores que creen que son los dueños de su producto, tiene que hacer cambios en colaboración con ellos. Erica y Alan deberían considerar la posibilidad de crear un foro de clientes, un grupo que represente a todo el espectro de corredores, no solo a los maníacos, y luego organizar sesiones de intercambio de ideas para hablar sobre el programa Access. MMC podría decir a este grupo: «Todos sabemos que los dorsales no se usan, lo que no es bueno para nadie. ¿Cómo resolvemos ese problema?»

Por supuesto, si bien es fundamental mantener el interés de sus principales clientes, si quiere hacer crecer su marca como quiere hacerlo MMC, tiene que ampliar su atractivo. En lugar de cerrar Mendoza Access, Danny y su equipo deberían posicionar el programa como una de las muchas opciones que la empresa ofrece a sus clientes.

Huib van Bockel es el fundador de TENZING y el autor de La marca social. Anteriormente fue director de marketing de Red Bull en el Reino Unido y Europa.

SI DANNY Y su equipo sigue adelante con el programa Mendoza Access. Básicamente, están transmitiendo el mensaje de que el dinero es más importante para la empresa que la dedicación de sus maníacos. Corren el riesgo de dañar irreparablemente su marca al alejar a los principales clientes.

Que los maníacos —o cualquier piloto de MMC para el caso— pueda permitirse los 1500 dólares es irrelevante. Pedir a sus mayores fans, especialmente a los que se tatúan su logotipo en el cuerpo, que desembolsen aún más dinero para seguir organizando los eventos que les encantan no es una forma inteligente de hacer crecer su negocio. Sin duda, Erica y Alan podrían encontrar otras formas de crear la marca y, al mismo tiempo, abordar los puntos débiles de los clientes.

En primer lugar, es un error pensar en las largas colas y en los desafíos del registro como algo negativo. Tener un producto más difícil de conseguir que una entrada a Springsteen es un problema por el que la mayoría de las empresas se morirían. Cuando estaba en MTV y en Red Bull, organizábamos eventos en los que mucha gente no podía conseguir entradas difíciles de conseguir, y eso no hizo más que aumentar el poder de nuestra marca. Cuando algo escasea, la gente lo quiere más. MMC debería usar esto en su beneficio. Imagínese el valor de relaciones públicas de un eslogan como: «Es más difícil entrar en Mendoza que en Harvard». En lugar de dar a la gente una forma de salir de las largas colas, Erica y Alan deberían encontrar formas de hacer que la espera sea más divertida animándolos a participar, intercambiar historias y entablar relaciones.

En segundo lugar, si su principal problema es que se impide a la gente participar en las carreras, una forma obvia de hacer crecer su negocio es organizar más eventos. Pero proceda con cautela: no cree un exceso de capacidad. En MTV, agotamos las entradas para una entrega de premios en los Países Bajos cada año. Un año, nos mudamos a una sede más grande y teníamos asientos vacíos, lo que hizo que el evento fuera menos divertido y exclusivo. Los líderes del MMC deberían estar al tanto del pulso para saber que cuando llegan al punto de inflexión se hace demasiado fácil participar en una carrera y corren el riesgo de tener eventos con menos suscripciones.

También le recomendaría abordar de frente el problema de los registros múltiples. MMC podría aumentar la cuota de inscripción (tras venderle la idea a Danny, por supuesto) para disuadir a los clientes de apuntarse a más eventos de los que pueden participar, o simplemente prohibir la práctica e imponer sanciones por no presentarse. Eso podría confundir a algunos, pero probablemente perjudicaría menos a los fanáticos más acérrimos que al programa Access, ya que generará más espacios sin pedirles que paguen más.

Por último, en lugar de explotar la voluntad de pago de los maníacos, MMC debería centrarse en recompensar su lealtad. Podría crear un club de maníacos de Mendoza en el que, una vez que haya completado 10 carreras, tenga acceso a ventajas premium, como no tener que volver a hacer cola. Este enfoque significaría perder la oportunidad de obtener ingresos adicionales, pero tendría la ventaja de no molestar a los maníacos hasta el punto de que abandonen MMC.

Es un error pensar en las largas colas como algo negativo.

Erica tiene razón al preocuparse por la competencia cuando dice que ya no es el único juego de la ciudad. La gente podría desertar para otras carreras si MMC no consolida el compromiso de los clientes con la marca. Pero los participantes que hayan completado 10 carreras de MMC ya tienen unos costes irrecuperables altos. Un programa de fidelización les haría aún menos atractivo cambiarse a un competidor. En teoría, casi cualquier persona puede desembolsar 1500 dólares, pero un club de los Maniacs mantendrá leales a los acérrimos y dará a los titulares algo a lo que aspirar.

La próxima vez que Erica hable con un cliente molesto en la cola (digamos «Sarah, 9»), podrá sonreír y decir: «Solo una carrera más, Sarah. Una carrera más».

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Esta está basada en «¿Hasta dónde puede llegar el Ironman?» de Marco Bertini, Nader Tavassoli y Sergio Núñez Alvarez, de la Escuela de Negocios de Londres.