Estudio de caso: Cuando la cruzada personal del director ejecutivo impulsa las decisiones

Los altos directivos de DM Bicycle Company acudieron a la sala de conferencias con las manos llenas de recipientes de café, BlackBerrys y la agenda de la reunión de esa mañana. Con el final del año fiscal a la vista, el CEO, Gino Duncan, quería hablar sobre las proyecciones de ventas para el año fiscal 2011.

«Buenos días a todos», dijo. «Gracias por llegar pronto. Sé que están ansiosos por desglosar el presupuesto, pero antes de empezar, ¿ven algo inusual en el exterior?» Hizo un gesto hacia la ventana que había detrás de él.

Carolyn Bridges, directora de recursos humanos del DMBC, se asomó a lo que desde el décimo piso parecía una procesión de brillantes escarabajos que se escabullían por la Vía Verde del Bicentenario. De hecho, eran ciclistas que llevaban cascos que reflejaban la brillante luz del sol de Carolina del Norte. «Muchos ciclistas han salido esta mañana», dijo. Carolyn había recorrido la Vía Verde muchas veces desde que se incorporó a la empresa, pero no podía recordar haber visto tanto tráfico.

«¡Bingo!» Dijo Gino. «Cada vez más personas van en bicicleta al trabajo, y esas son buenas noticias para nosotros».

Gino creó DMBC, ahora una empresa que cotiza en bolsa, por su pasión por las actividades al aire libre y su ojo por los diseños de bicicletas únicos. Los 1500 empleados de la empresa trabajaban todos en su sede y fábrica de Greensboro. Las bicicletas se llamaban «Greenies», en homenaje a su ciudad natal.

Todos en la sala sabían que los pedidos llegaban a un ritmo récord. A Carolyn le gustó la idea de poder por fin disponer de personal para aumentar la producción. Esperaba que el fuerte crecimiento de las ventas permitiera a la empresa restablecer la bolsa de bonificaciones que había quedado suspendida cuando estalló la crisis financiera. Pero su entusiasmo duró poco.

La cara de Gino se puso seria. «Como la mayoría de ustedes saben», dijo, su emoción casi lo superó, «hace unos ocho meses, a mi hija Nicole, de nueve años, le diagnosticaron la enfermedad de Batten».

Sus oyentes asintieron con simpatía. La mayoría de ellos podían recordar a Nicole y a sus hermanos andando en bicicleta por la oficina sobre ruedas de entrenamiento. Gino se había tomado muy en serio el diagnóstico de Nicole y había pasado varios meses trabajando desde Rochester, Nueva York, mientras se sometía a un tratamiento experimental.

«Es un trastorno neurológico hereditario que afecta a dos o cuatro niños de cada 100 000 nacidos en los EE. UU. cada año», continuó Gino. «Empiezan a presentar síntomas entre los cinco y los 10 años y no pasan de los veinte. Se quedan ciegos, tienen una discapacidad mental y sufren convulsiones…» Su voz comenzó a quebrarse. Después de un momento, dijo: «Como puede ver en nuestras proyecciones, estamos a punto de tener el mejor año de nuestros 23 años de historia. Me gustaría dividir las ganancias inesperadas entre un nuevo programa de RSE centrado en la enfermedad de Batten y las bonificaciones para los empleados».

La habitación estaba en silencio. Entonces, uno de los ejecutivos hizo la pregunta que todos pensaban: «Solo para aclarar, ¿por ‘dividir entre’ quiere decir dividir en partes iguales?»

Los ojos de Gino se posaron en el altavoz. «Para ser francos, ¿qué cree que es más importante? ¿Encontrar la cura para una enfermedad devastadora o poner un poco más de relleno en la cartera de alguien?»

Carolyn se sorprendió. La empresa no había dado aumentos en tres años y, en algunos casos, se había visto obligada a reducir los salarios, pero Gino parecía querer destinar la mayor parte de los beneficios esperados a luchar por la vida de su hija. Respetaba sus sentimientos paternales, pero ¿era realmente una responsabilidad corporativa?

Hacer que suceda

Tras la reunión, Gino apartó a Carolyn y a Dottie Thompson, la vicepresidenta de marketing. «Entonces, ¿qué opina?» preguntó.

Los esfuerzos actuales de RSE del DMBC se centran en combatir la obesidad infantil a través de su programa Ride for Life, que patrocinaba carreras y excursiones en bicicleta de todo el día para los escolares de la ciudad. El programa había tenido tanto éxito, tanto a la hora de levantar la moral de los empleados como de crear relaciones públicas positivas, que Dottie llevaba casi un año trabajando para llevar el programa a nivel nacional.

Ahora ella dijo, con una voz claramente vacilante: «Creo que es genial. Por supuesto que debemos apoyar la búsqueda de una cura para la enfermedad de Batten. Pero, ¿esto significa el final de Ride for Life?»

Gino parecía perplejo de que Dottie no lo entendiera. «Los esfuerzos de RSE de esta empresa siempre se han dirigido a mantener a los niños sanos», dijo. «No hay nada sano en que los niños pequeños se queden ciegos y mueran. Ride for Life se puede dejar en suspenso».

«La foto de Nicole ha estado en todas las bicicletas de niñas que hemos vendido», continuó. «Muchas empresas pueden ofrecer un programa de educación física. Somos los únicos que tienen un portavoz conocido que tiene la enfermedad. Quiero que trabajen juntos para que esto suceda».

«Muchas empresas pueden ofrecer un programa de educación física», dijo Gino. «Somos los únicos que tienen un portavoz conocido que tiene la enfermedad».

Gino miró a Carolyn. «Me gustaría que lo anunciara en la reunión de inicio de la producción», que se celebrará en la granja de Gino a principios de julio. Dicho esto, se dio la vuelta y los dejó de pie en la puerta de la sala de conferencias, ahora vacía.

Carolyn podía sentir que se le formaba un hoyo en el estómago.

El evangelista principal

Durante los dos días siguientes, Carolyn habló informalmente con los empleados de diferentes niveles de la empresa. Todos sentían pena por Gino, pero ya estaban agotados. El próximo calendario de producción era agresivo y, como dijo un empleado, «Hacer que toda la empresa pase por la lucha personal de Gino no va a hacer que él, su hija o la empresa sean mejores».

Gino era conocido como alguien que invertía considerables recursos personales y financieros en una variedad de causas sociales y ambientales; actuaba como «evangelista principal» para cada nueva que le gustaba. Algunos empleados lo encontraron inspirador y confiaron en él para obtener información sobre el próximo tema «candente». Otros siguieron el juego y descubrieron que la manera más fácil de tener tiempo cara a cara con él con fines comerciales era fingir interés en su causa del día. Sean cuales fueran sus motivaciones, muchos empleados habían contribuido con tiempo y dinero a las cruzadas de Gino.

Cuando Carolyn se incorporó a la empresa, cuatro años antes, Jim Miniter, el director financiero, le dijo: «Gino es más ‘intuitivo’ que ’estructurado’ y tiende a disparar desde la cadera. Espera que los analistas que lo rodean se preocupen por los detalles. Pero DMBC es una familia; si se ocupa de los negocios, Gino se ocupará de usted». Gino y él eran viejos amigos del instituto y había dejado su trabajo como analista financiero de Wall Street para unirse a la empresa de su amigo.

Carolyn esperaba que, a pesar de que los dos estaban cerca, Jim estuviera dispuesto a escuchar sus preocupaciones sobre este cambio de dirección.

¿Familia o hermano mayor?

Encontró a Jim cuando regresaba a su oficina y lo siguió hasta allí. Sorprendentemente, parecía saber exactamente lo que tenía en mente.

«Yo también estoy preocupado», empezó. «Vamos a tener que presentar este cambio en el informe anual y en la junta de accionistas, pero supongo que Gino puede perfeccionar esas cosas».

El DMBC permitía a los empleados hasta 20 horas de trabajo remunerado al año ser voluntarios en un programa asociado a sus esfuerzos de RSE, e igualó todas las contribuciones financieras de los empleados a esas causas. También destacó la responsabilidad social corporativa en su informe anual. Estas políticas habían mantenido a DMBC en las filas de las empresas «más admiradas», lo que hizo felices a los accionistas.

«Lo que más me preocupa», dijo Jim, «es que Gino ha empezado a cancelar o abandonar las reuniones para hablar por teléfono con los familiares de otros niños con la enfermedad de Batten o con cualquier persona que pueda tener información relacionada con la enfermedad o un tratamiento. No podemos hacer nada».

«¿Así que hablará con él?» Preguntó Carolyn, el alivio se apoderó de ella.

«No puedo», dijo Jim. «Estuve en su boda en Trinidad. Estuve allí cuando nacieron Nicole y los niños. Sería como traicionar a un hermano».

Carolyn podía entender la lealtad, pero era ridículo. «Usted es el único al que escucha», dijo, «y es uno de los principales accionistas. ¿No tiene una obligación con la empresa? La gente de la línea ya se siente presionada con la aceleración. Algunos de ellos se han preguntado si es apropiado que Gino obligue a toda la empresa a emprender este doloroso viaje con él. Un par de empleados por hora incluso lo calificaron de egoísta por anteponer a su familia a la suya».

Jim anticipó la respuesta de Gino en un tono burlón y monótono: «A los empleados se les pagará por el trabajo que realizaron para generar beneficios, y yo les habría pagado la misma cantidad aunque sus esfuerzos no hubieran tenido tanto éxito. En este caso, reciben una bonificación y podemos donar más a la RSE».

Y continuó, hablando con su propia voz: «Además, empresas como Starbucks y Sun Microsystems y muchas otras apoyan los enormes esfuerzos destinados a la conservación del agua, el reciclaje, la educación, la preservación de la vida silvestre, etc. Reciben premios y reconocimientos por sus esfuerzos en materia de RSE, no todos los cuales están directamente relacionados con sus negocios. Y puedo decirle que las universidades declaran periódicamente (y algunas agencias de acreditación cuentan) el número de profesores y miembros del personal que donan dinero a la universidad. Así que esto no está muy fuera de la corriente principal».

«Pero ya sabe cómo son las cosas por aquí», replicó Carolyn. «Los empleados esperan que Gino rastree quién cumple, participa—para el informe anual, y temen el posible efecto en las evaluaciones y los ascensos. La empresa podría empezar a sentirse como Gran Hermano más que como una familia. En resumen, piensan que Gino va a necesitar que todos contribuyan con dinero o tiempo para combatir la enfermedad de Batten, y eso no me parece correcto. Tiene que hablar con él».

«Lo siento, Carolyn, simplemente no puedo hacerlo», respondió Jim.

Mientras Carolyn salía despacio de su oficina, pensó en los últimos cuatro años. Era una directora de recursos humanos con experiencia y se incorporó a DMBC desde Fortuna 50 fabricantes. Pero debido a la larga historia de Jim y Gino, la habían mantenido al margen del círculo íntimo. Sin alianzas más fuertes, no estaba dispuesta a sacudir las aguas. Pero le preocupaba que el dolor y la preocupación de Gino por su hija hubieran eclipsado su preocupación por la empresa.

¿Qué haría usted?

Algunos consejos de nuestros lectores: A menos que la propia Carolyn sea miembro del consejo de administración o accionista importante, sus opciones son (y deberían ser)

…

¿Gino ha ido demasiado lejos y debería Carolyn intentar detenerlo?

Bart Víctor ( bart.victor@owen.vanderbilt.edu) es el profesor Cal Turner de liderazgo moral en todas las profesiones en la Universidad de Vanderbilt.

Está claro que Gino está muy preocupado por el estado de su hija. Probablemente espere que sus empleados, la dirección y los accionistas quieran apoyarlo a él y a su familia. En el pasado, muchos miembros de la empresa se inspiraron en sus causas. Otros han dado rienda suelta a sus pasiones o incluso las han convertido en su propio beneficio. Entonces, ¿qué hace que esta situación sea diferente?

No hay nada malo en que una empresa contribuya generosamente a los esfuerzos por encontrar una cura para una enfermedad rara, especialmente cuando, como es el caso aquí, los accionistas apoyan las donaciones y actividades caritativas corporativas. Tampoco es inapropiado que un líder exponga sus decisiones en términos morales. Pero Gino ha incluido su decisión en un lenguaje moralizador, no para inspirar o educar sino para intimidar. Además, su orgullo personal parece haber dejado poco espacio para reconocer las contribuciones de los demás.

En un año excepcional, vio los beneficios récord de DMBC como una «ganancia inesperada» y no como el fruto del arduo trabajo y el compromiso de sus empleados. Incluso antes de esta tragedia personal, mostró más entusiasmo por sus causas sociales que por sus empleados. Al infravalorar sus contribuciones, se ha puesto en un pedestal. Los críticos de la compensación de los ejecutivos y los excesos corporativos suelen denunciar la preponderancia de la codicia en los motivos de los líderes empresariales. Si bien la codicia es ciertamente común, quizás más prevaleciente y perniciosa sea la sensación de derecho.

El derecho se justifica a sí mismo mediante la racionalización moral. Un líder como Gino se mira al espejo y ve a alguien que se merece todo lo que tiene y mucho más. Lo que Gino ha denominado RSE es simplemente un aumento de su compensación personal.

Lo que Gino ha denominado RSE es simplemente un aumento de su compensación personal.

¿Debería Carolyn intentar detenerlo? Por los hechos del caso, veo poco prometedor en ese esfuerzo. No es una asesora de confianza ni una líder bien posicionada. La decisión de Gino es coherente con su forma de trabajar y se ve reforzada poderosamente por sus miedos personales. Jim, el director financiero y amigo de Gino desde hace mucho tiempo, sabe que no es el momento de traicionarlo. Parece quijotesco que Carolyn plantee una objeción. La verdadera pregunta para ella puede ser: ¿podrá aceptar el precio de la «lealtad» y conservar su trabajo?

Amor encantador ( charmian@volans.com) es el director ejecutivo de Volans, un centro de estudios y consultoría centrado en la innovación social.

Las empresas han comprendido mejor la necesidad de dar a los empleados un espacio para la familia, pero hay una gran diferencia entre el compromiso personal con una causa filantrópica y el deber más amplio con un programa de RSE para toda la empresa. Una parte clave del trabajo de Carolyn como directora de recursos humanos es garantizar que los empleados reciban un trato justo. En este caso, lamentablemente, ese puesto la pone en desacuerdo con el CEO.

La decisión de Gino es errónea para la empresa por tres razones fundamentales y claras. Lo primero y más importante es la equidad con sus empleados. Según la nueva política de Gino, no recibirán la compensación total que se merecen por su arduo trabajo durante los últimos tres años. Podría producirse una fuerte reacción violenta que afectara a la moral, la lealtad y la retención de los empleados. Es más, la mayoría de los empleados de DMBC probablemente tengan sus propios problemas y prioridades familiares para los que les gustaría utilizar el fondo de bonificaciones, como el cuidado de padres ancianos o los fondos para la educación de sus hijos.

La segunda razón es que una reorientación tan pronunciada de la política de RSE podría erosionar gran parte del valor de relaciones públicas creado por el actual programa Ride for Life. Y en tercer lugar, invertir en un programa impulsado por las prioridades personales del CEO podría poner en peligro la clasificación de la empresa, una cuestión de cuidado fiduciario, dado el valor que algunos analistas de Wall Street atribuyen a esas clasificaciones.

Carolyn necesita encontrar la manera de presentar la situación con tacto desde la perspectiva de los empleados y los inversores. Podría considerar la posibilidad de desarrollar una encuesta anónima para toda la empresa sobre la RSE, en la que se pregunte a los empleados en qué les gustaría invertir e incluir opciones como la expansión más amplia de Ride for Life y el apoyo a las enfermedades huérfanas como la que nos ocupa. La encuesta también podría analizar qué porcentaje de los beneficios de la empresa debería invertirse en programas de RSE, tal vez siguiendo las directrices sugeridas por el One Percent Club (cuyos miembros contribuyen con el 1% de su patrimonio neto anual a causas benéficas). En última instancia, los empleados tienen que participar en cualquier programa para que tenga éxito y sea valioso, tanto para la empresa como para la sociedad.

Sea cual sea el camino que Carolyn decida tomar, necesita el apoyo de otros directivos para el inevitable y profundamente emotivo enfrentamiento con Gino. Debería volver a intentar persuadir a Jim de que hable con Gino; su amistad basada en la confianza lo convierte en el candidato ideal. También debería tratar de conseguir un mayor apoyo para Gino, que claramente está pasando por un mal momento y, como resultado, está tomando decisiones de las que quizás se arrepienta más adelante. Dottie es otra posible aliada, dado que esta decisión podría afectar negativamente a la marca DMBC.

Carolyn necesita apoyo para el inevitable y profundamente emotivo enfrentamiento con Gino.

Por el bien de la empresa y sus empleados, Carolyn debe asumir la responsabilidad profesional en este enfrentamiento crítico. Si, tras recibir los comentarios de los empleados, Gino mantiene su firme compromiso de redirigir el programa de RSE de la empresa, Carolyn necesita implicar de alguna manera al consejo de administración en lo que bien podría convertirse en una cuestión estratégica. Incluso podría proponer una discusión a nivel de junta sobre una licencia formal para Gino, de modo que pueda dedicarse por completo a su papel de padre.