Estudio de caso: ¿Es hora de tomar una posición?

La CFO encargada de analizar las ventajas y desventajas de una nueva línea de productos se pregunta si es hora de que deje de facilitar y empiece a liderar.

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su dirección de correo electrónico.

Shirley Rickert suspiró al darse cuenta de que no tendría ninguna esperanza de tomar el expreso de las 7:10 de esta noche. Volvió a los informes que estaba revisando a petición de su CEO, Carl Switzer.

Como directora financiera de HGS, una gran empresa de plásticos y materiales de embalaje, Shirley estaba acostumbrada a que algún simulacro de incendio de vez en cuando pudiera generar disrupción en su rutina. Esta vez se trataba de un debate interno cada vez más acalorado que Carl quería que ayudara a moderar.

La buena noticia es que el departamento de investigación y desarrollo de HGS había descubierto un nuevo polímero plástico que era resistente a las manchas, a las arrugas y prácticamente indestructible, y que, sin embargo, tenía el aspecto, el tacto y el drapeado igual que el algodón, un material perfecto para hacer camisas de vestir para hombre. La mala noticia es que los altos ejecutivos de la empresa estaban muy divididos sobre si utilizar la fibra (ahora conocida internamente como «ropa de plástico») y cómo utilizarla como medio para entrar en la industria de la confección.

Shirley se permitió un momento para estirarse. Mientras giraba el cuello, haciendo una mueca, oyó voces en el pasillo frente a su oficina.
«Le dirá que tiene un hándicap de 11. Puede apostar por eso. Hola, nos vemos más tarde, Carl. Solo tengo que coger a Shirley un minuto».

Miró hacia arriba y vio a Scott Beckett, el vicepresidente de la división más rentable de HGS, Embalaje de Petróleo y Gas, llenando su puerta. «Espero no haber sido demasiado abrasivo hoy», abrió. «Sería una pena hacer que la gente se enfureciera justo cuando necesitamos una revisión equilibrada y racional de los hechos».

«Oh, Scott, esperamos que un viejo tío del petróleo y el gas hable sin rodeos. Creo que ha dejado muy clara su posición con respecto a la ropa de plástico, una vez más». Shirley le indicó que se sentara.

«Lo seguiré diciendo, pero no tengo la sensación de que todo el mundo esté escuchando».

«Bueno, a algunas personas de aquí les gusta la idea de invertir en una tecnología patentada que pueda abrirnos un negocio nuevo e interesante. Pero entiendo su renuencia a adentrarse en lo desconocido».

«No es lo desconocido. ¡Es un mercado muy competitivo!» Scott se burló. «Mire las fuerzas que actúan en las camisas de hombre. Los proveedores son un oligopolio, los compradores son grandes y despiadados con respecto a los precios, y no hay forma de fidelizar a los clientes en un campo de juego tan concurrido. Incluso si nos asociamos con un fabricante de camisas existente, nuestra patente de fibra sería ridículamente cara de defender, por lo que en poco tiempo estaríamos en una guerra de precios con imitadores por todas partes».

«Bueno, desde luego eso suena como un libro de texto prohibido. Estoy seguro de que las firmas de capital riesgo que rechazaron Starbucks hicieron un análisis similar del sector de las cafeterías». Lo dijo con una sonrisa, pero Scott siguió haciendo una mueca. Shirley continuó. «Mire, entiendo su punto de vista. Nos costaría competir por nuestra cuenta en el comercio minorista y sería difícil gestionar socios externos en un negocio que no conocemos. No hay duda de que sería una batalla cuesta arriba. Pero algunas personas piensan que es una batalla que debemos librar. Y no solo dentro de estas paredes. Sabe que MG Management ha estado comprando nuestras acciones y mucha gente piensa que es con una adquisición en mente. Se reunirán con Carl la semana que viene para hablar sobre ocupar dos puestos en la junta y abordar nuestra «incapacidad para aprovechar las nuevas tecnologías», dijo entre comillas aéreas con los dedos mientras citaba la carta que la firma de capital privado le había enviado a Carl. «¿No cree que de alguna manera han aprendido lo suficiente sobre ropa de plástico como para oler dinero?»

«Es posible que esos tipos se imaginen ganando miles de millones con camisas o alguna otra línea de productos basada en Plastiwear. Y tal vez puedan llevarnos y lograrlo. ¿Pero a qué precio? Todo el mundo ya está trabajando a toda costa para que GreenPlastics despegue, y debo añadir que le va increíblemente bien. Los pedidos anticipados ya ascienden a decenas de millones y ganamos aún más si hacemos entregas anticipadas. Y no olvide la expansión de la planta de Cleveland. ¿De verdad queremos desviar a nuestra gente, nuestro tiempo y nuestro dinero de estos proyectos? Y, a largo plazo, si perseguimos esta quimera de Plastiwear, ¿cuántas otras oportunidades en nuestros actuales —lo diré de nuevo— negocios B2B exitosos, inversiones con menos riesgo y más recompensas, nos perderíamos?»

Scott se levantó y se dirigió a la puerta. «No quiero quedarme con usted, Shirley. Solo quiero asegurarme de que algunos de nosotros tenemos la cabeza bien puesta y no desperdiciaremos el dinero de nuestros accionistas en una empresa condenada al fracaso. Buenas noches».

Shirley lo vio partir, sin confirmar ni negar su suposición de que se opondría al proyecto Plastiwear. De hecho, podría argumentar fácilmente de cualquier manera y había pedido a su equipo que modelara un escenario de equilibrio. Pero Carl no le estaba pidiendo que tomara partido. Como siempre, confiaba en que ella le hiciera un análisis sensato y riguroso, examinara la diligencia debida y articulara con claridad los diferentes puntos de vista.

Se destacaba en este tipo de facilitación y, en todas las reseñas que había recibido desde que se unió a HGS, Carl y otros colegas le dijeron que era lo que más valoraban de ella. Era justa y equilibrada, sin ningún objetivo excepto la salud financiera de la empresa.

A veces, por supuesto, la respuesta a una pregunta era tan obvia que presentar los hechos equivalía a hacer una recomendación. Pero la decisión sobre Plastiwear no fue clara y apoyar a Scott o a su oponente en el tema, Leonard Kibrick, director de investigación y desarrollo, tendría graves consecuencias políticas. Ambos llevaban décadas en HGS, y una vez oyó a Carl decirle a un miembro de la junta que algún día podría ver a cualquiera de los dos en el puesto de CEO.

Shirley sacudió la cabeza mientras metía su portátil, BlackBerry y sus archivos en su bolso sobredimensionado. Si se diera prisa, simplemente tomaría el tren de las 7:45.
Una oportunidad milagrosa
Al día siguiente, en el comedor, Leonard Kibrick y Jerry Tucker, uno de los principales científicos de I+D, estaban sentados y manteniendo una conversación profunda cuando Shirley puso su bandeja sobre la mesa y dio la vuelta en círculos para comprar aderezo para ensaladas y servilletas adicionales. Cuando regresó, estaban ansiosos por atraerla. «Me alegro de que haya sugerido que nos reunamos para hablar sobre Plastiwear», comenzó Leonard. «Los modelos por los que preguntaba son bastante conservadores, como se habrá dado cuenta».

Mientras Leonard hacía una pausa para tomar un sorbo de café, Jerry asintió e intervino. «Los ingresos podrían fácilmente duplicar nuestras proyecciones y el crecimiento se acelera rápidamente a medida que aumenta el marketing. Incluso con una tasa límite mucho más alta y una inversión inicial más alta, la recompensa es estupenda».

Shirley sonrió. Hace unos años habría puesto los ojos en blanco ante el entusiasmo de los fanáticos de los laboratorios. Pero estos tipos sabían de lo que hablaban. La última vez que cuestionó una de sus propuestas de nuevos productos y, de hecho, le mostró a Carl lo que pensaba que habían ido mal en sus estimaciones, se habían asegurado la aprobación de un piloto de todos modos y habían superado incluso sus propias expectativas. Leonard no era del tipo «se lo dije», pero Shirley estaba preocupada por ofenderlo desde entonces.

«Me he dado cuenta de que ha incorporado la dinámica a la hoja de cálculo, buen trabajo. Pero mis preguntas no tienen que ver con la mecánica del modelo. Me gustaría obtener más información sobre el proceso de comercialización. Ahora que ha inventado esta fibra milagrosa», dijo, haciendo un guiño a Jerry, a quien se reconocía comúnmente como el genio creativo detrás de Plastiwear, «¿prevé alguna dificultad para aumentar la producción?»

«La comercialización debería ser fácil», dijo Leonard. «Sabe que tenemos una gran trayectoria en el traslado de nuevas ideas del laboratorio a la producción total. Para nosotros, esto no es muy diferente. Tenemos una fórmula ganadora y los prototipos son fantásticos».

«Pero obviamente este es un tipo de producto muy diferente para nosotros. Entonces, mirando hacia atrás, ¿cuál es el precedente más cercano que hemos tenido?»

Los dos hombres no respondieron directamente, sino que dedicaron los siguientes 20 minutos a compartir historias sobre sus diversas experiencias al convertir los nuevos descubrimientos en líneas de negocio altamente rentables. «Y así», concluyó Leonard, «lo que queremos decir con todos estos ejemplos es que, a pesar de que es un mercado totalmente nuevo para nosotros, dada nuestra historia, creemos que podemos hacer lo mismo con Plastiwear».

Jerry echó un vistazo a su reloj. «Lo siento, tengo que ir a una reunión, pero dígame si le puedo decir algo más».

«Gracias. Me pondré en contacto». Shirley se volvió hacia Leonard. «Parece que ustedes dos han sido muy minuciosos en sus proyecciones de flujo de caja. Admito que pensé que podrían ser demasiado optimistas, pero su lógica me parece sólida. Por supuesto, ya sabe que a Scott Beckett le preocupa que gestionemos un negocio de ropa. Proyecta pérdidas sustanciales si seguimos el camino que usted sugiere».

Leonard le hizo sonreír con paciencia. «Sí, me doy cuenta de que si carga la parte inicial con el cumplimiento de la normativa ambiental, las grandes inversiones en propiedades, plantas y equipos y las ventas que aumentan lentamente, la cifra del valor actual neto indicará que se trata de una apuesta perdedora. Y sé que es difícil imaginarse a una empresa de plásticos y embalajes que haga bien la moda». Su sincera valoración sorprendió a Shirley. «Pero ya sabe que Scott tiene una agenda. Hay maneras de hacer que funcione y realmente no vemos cómo podría salir mal.

«Además, más allá de las cifras, debe darse cuenta de que es una gran oportunidad para revitalizar el HGS. Nos topamos con esta fibra y la verdad es que es casi perfecta, con muchas posibilidades para nosotros. Imagínese camisas antimanchas que queden tan bien como cualquier cosa que pueda encontrar en Thomas Pink. Imagínese tiendas de campaña de lona indestructibles. Imagínese…» Leonard se cogió y miró directamente a Shirley. «Voy a parar. Pero espero que Carl y usted entiendan lo importante que esto puede ser para nosotros».

«Entiendo lo que dice», dijo Shirley, levantándose para coger su bandeja en autobús. «Gracias por tomarse el tiempo de charlar».

Aumentando las apuestas
Shirley apagó el temporizador de su BlackBerry con más brusquedad de lo que pretendía y, a continuación, respiró hondo. «¿Podemos resumir lo de hoy? Creo que hemos progresado a buen ritmo».

Brian se ofreció como voluntario.» En resumen, MG quiere adquirir una participación sustancial y no tenemos una forma directa de bloquearla». Sin embargo, si anunciamos públicamente una política de dividendos revisada, una adquisición en una de nuestras áreas principales o una decisión de inversión importante a corto plazo, podrían dar un paso atrás. También podríamos vender rápidamente los derechos de Plastiwear o crear una empresa conjunta».

La reunión habitual de Shirley con su personal había sido cooptada para hablar sobre las recientes compras de acciones de la firma de capital privado y la posibilidad de un intento de adquisición. «Mantenga este debate en secreto», recordó al grupo, «y tenga cuidado de no dejar los periódicos donde los pueda ver cualquiera, dentro o fuera de este edificio».

Fue la última en salir de la habitación, caminando despacio y pensando en la situación de las prendas de plástico. Decidir qué hacer ya era bastante complicado, ya que algunas de las personas más poderosas de HGS presentaron casos sólidos, aunque egoístas, en ambos lados de la discusión. La participación de MG no hizo más que aumentar las apuestas, y no tenía duda de que Carl querría que tuviera su análisis de la situación en su escritorio a primera hora de la mañana.

De vuelta en su oficina, se sentó frente a su ordenador y empezó a escribir una página de resumen ejecutivo neutral. Después de un minuto, se detuvo.

¿Su enfoque imparcial habitual era realmente adecuado en estas circunstancias? ¿No sería mejor no solo evaluar las opciones y ofrecer una perspectiva, sino también hacer una recomendación sobre el curso de acción? ¿Para demostrarles a Carl y a los demás altos ejecutivos que ella también puede tomar decisiones difíciles?

El problema era que las modelos no le daban una respuesta. Todos los resultados (beneficios, pérdidas, punto de equilibrio) eran factibles. Fue una decisión estratégica difícil, plagada de riesgos políticos. Apoyar a cualquiera de las facciones significaría alejar a la otra, lo que quizás dañaría irreparablemente las relaciones y, como resultado, su carrera en HGS.

Además, aunque le ofreciera un consejo a Carl, no había garantía de que lo aceptara. Era famoso por «dejarse llevar por sus instintos».

¿La respetaría más por ir con la suya? ¿O por presentar ambas versiones del argumento para que pudiera tomar su propia decisión?

Con una inquietud latente, miró a la pantalla y borró el texto que había redactado.
¿Debería confiar en sus puntos fuertes tradicionales o demostrar nuevas habilidades? ¿Debería moderar el debate o recomendar un curso de acción audaz?

Trish Gorman Clifford es socia directora de Clifford Strategic Services y profesora adjunta de administración en la Escuela de Asuntos Internacionales y Públicos de la Universidad de Columbia. Jay Barney ocupa la cátedra Chase de Gestión Estratégica en la Escuela de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio. Son coautores de Lo que no aprendí en la escuela de negocios: cómo funciona la estrategia en el mundo real (Harvard Business Review Press, 2010).