Caso práctico: ¿Debería escuchar al cliente?

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.

Natalia Georgio llamó a la puerta de la oficina de su nueva directora de marketing. Elizabeth Gardos aún no había hecho mucho con el espacio. Aparte de dos sillas, el escritorio, el ordenador y una foto de sus hijas, la oficina estaba vacía.

«Necesita algo de arte aquí», observó Natalia.

«Lo sé. Han sido dos semanas ajetreadas. Quiero poner algunas fotos de los bailarines», dijo Elizabeth.

Las dos mujeres trabajaban para Delacroix, una compañía de danza vanguardista con sede en Nueva York que tenía cinco compañías de gira por Estados Unidos y Canadá. Natalia, una exbailarina, era la directora ejecutiva de la organización. Había contratado a Elizabeth, otra exbailarina, por sus décadas de experiencia en marketing, la más reciente en Violet, una empresa de ropa deportiva femenina en rápido crecimiento. A pesar del estancamiento de la economía, Delacroix crecía a un ritmo saludable, en parte debido a su política de mantener los precios de los billetes razonablemente bajos. Aun así, Natalia pensaba que la empresa necesitaba un mejor marketing para respaldar su estrategia de expansión. Elizabeth, que tenía ganas de un nuevo desafío y de volver a la escena del baile, aprovechó la oportunidad.

«Entonces, ¿por qué quería que nos conociéramos?» Preguntó Natalia.

«Tengo algunas ideas que me gustaría que nos dijera, algunas cosas que he notado en estas primeras semanas».

«Genial, escuchémoslo».

«Me sorprende mucho que Delacroix nunca haya encuestado ni recopilado información de ningún tipo de los clientes», dijo Elizabeth.

«Sí, eso no es lo nuestro. Seguimos el ejemplo de los bailarines, no del público».

«Entonces, lo que hace aquí no es realmente marketing», dijo Elizabeth con cautela. «Parece que la única responsabilidad del marketing es decidir cuánto tiempo deben durar los espectáculos, cómo anunciarlos y cuánto cobrar por las entradas. Usted promociona los programas y la gente se presenta, pero no sabe realmente quiénes son sus clientes ni por qué vienen».

«Quiere decir que ’nosotros’ promocionamos los programas», dijo Natalia, sonriendo. «Sigue diciendo ‘usted’, pero ahora forma parte de esta empresa».

«Nosotros. Lo siento».

«Tiene razón; la función del marketing ha sido limitada hasta ahora. Pero parte de la razón por la que lo hemos traído es para darnos ideas nuevas».

Natalia recibió el mandato del consejo de administración de Delacroix de llevar a la empresa en nuevas direcciones: explorar los compromisos internacionales y las oportunidades en televisión y cine. Pero estaba nerviosa por formular su estrategia sin ninguna investigación sobre la que basar los argumentos a favor de los riesgos que valía la pena correr. Se lo había explicado a Elizabeth durante el proceso de entrevista.

«Creo que deberíamos empezar, como mínimo, por hacer una encuesta sencilla a los clientes», dijo Elizabeth, «solo con las personas que se hayan registrado en el sitio web y que claramente quieran comunicarse con nosotros. Podemos recopilar información básica y averiguar qué es lo que más les gusta de nuestros programas. Eso nos dará una idea de otros públicos y mercados a los que debemos dirigirnos».

«No cabe duda de que es una idea», dijo Natalia, eligiendo sus palabras con cuidado, «pero también sería un gran cambio para nosotros. Hay algunas personas en este edificio que se resistirán». Se refería a Henry Delacroix, fundador y director artístico de la empresa. Mientras Natalia estaba técnicamente a cargo de la empresa, Henry siguió ejerciendo mucha influencia.

«¿Así que no será fácil de vender?» Dijo Elizabeth.

«No, no creo que lo haga».
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Todo tiene que ver con los bailarines**

«¿Por qué queremos preguntar qué piensa nuestro público?» Dijo Henry. «No nos importa lo que piensen». Elizabeth y Natalia se miraron al otro lado de la mesa de conferencias.

«Henry, vamos. Nos importa que vengan a los conciertos», dijo Natalia.

«Por supuesto, sé que nuestro público es importante. Pero nuestro negocio depende de la experiencia creativa de nuestros artistas». Henry forzó una sonrisa y se volvió hacia Elizabeth. «Cuando la gente viene a nuestros conciertos, espera tener una experiencia increíble y única, una que nunca olvidará. ¿Cómo puede la gente decirle lo que quiere si no lo ha visto antes? Si les preguntamos qué es lo que quieren, ¡acabaremos haciendo El lago de los cisnes todos los años!»

Natalia se movió en su asiento con inquietud. Sabía que muchos de los miembros de la junta —sin mencionar a los bailarines— tenían la misma opinión que Henry de mantener el control artístico. Si Delacroix adoptara un enfoque centrado en los clientes, podría perder a algunos de sus mejores empleados.

Elizabeth se aclaró la garganta y le dio a Henry un breve informe. «Estos son algunos ejemplos de cómo mi anterior empresa, Violet, utilizaba las redes sociales para entender mejor a los clientes, obtener comentarios sobre los productos y probar nuevas ideas». Hizo una pausa mientras Henry echaba un vistazo rápido al informe. «Esto nos permitió tomar mejores decisiones sobre el precio de nuestros productos, cómo lanzarlos al mercado y cuándo correr riesgos con los nuevos productos. Sé que el producto en este caso es muy diferente: somos una compañía de baile. Pero aquí hay ventajas similares. Tomemos su sitio web de fans, por ejemplo:»

«Sí, se han apuntado 90 000 personas», respondió Henry.

«Cierto, es fantástico. Pero usted — o sea, nosotros — no interactuamos realmente con esas personas. Prácticamente no tenemos datos sobre cuáles de ellos vienen a nuestros programas y por qué, lo que significa que no tenemos ni idea de qué oportunidades aprovechar a continuación ni de cómo presentarnos —para vendernos— a los medios de comunicación o a los socios corporativos», continuó Elizabeth. «Estamos dando vueltas en la oscuridad. Puede que a gigantes como Apple les sirva decir a los clientes lo que quieren, pero eso no funcionará aquí».

«Lo ha hecho hasta ahora», dijo Henry, sonriendo.

«Pero el juego ha cambiado. Está pensando en diferentes formas de expandirse. Sé que queremos internacionalizarnos antes de fin de año, pero sabemos poco de lo que, por ejemplo, el público londinense querría ver realmente».

«Les diremos lo que quieren ver», respondió Henry. «Muchas empresas operan de esta manera. Tiffany no encuesta a las mujeres del mundo preguntándoles qué tipo de joyas quieren. La empresa confía en sus diseñadores y en su imaginación y, como resultado, obtiene un producto mejor. No podemos mantener a nuestros artistas inspirados e innovadores si empezamos a dejar que los clientes nos digan qué hacer».

Natalia miró a Elizabeth con disculpa, pero reconoció que Henry tenía razón. Delacroix no se fundó para satisfacer las necesidades de los clientes; su misión, desde el principio, había sido traspasar los límites de la danza moderna. La incansable búsqueda de ese objetivo por parte de Henry le dio a la empresa un gran éxito.

«¿Qué hay de lo que pasó el año pasado en el Joyce?» Preguntó Elizabeth. Natalia consultó a su nueva empleada. Había hecho su investigación.

Delacroix había invertido una gran parte de su presupuesto de marketing en promocionar los tres meses de emisión de un nuevo programa. Se espera que sea uno de los mejores de la historia, el espectáculo contó con bailarines con máscaras enormes. Por desgracia, las máscaras parecieron aterrorizar a todos los niños del público. Hubo paros en todas las actuaciones durante las primeras semanas, y luego los padres inundaron el sitio web, así como los sitios de entradas y reseñas, con quejas. Tras una larga deliberación interna, la empresa decidió incluir una nota en el programa en la que advertía que las mascarillas podrían dar miedo a los niños menores de ocho años. Natalia quería hacer más, quizá incluso quitarse las máscaras de la serie, pero algunos miembros de la junta se mantuvieron firmes en el principio de que no deben ceder ante los dictados de los clientes. Pero también le dijeron que no querían volver a ver ese tipo de errores.

«Fue un incidente desafortunado, sin duda un fracaso de nuestra parte», dijo Henry. «Pero aprendimos de ello: no más máscaras aterradoras en nuestras series».

«Pero si mantuviéramos un diálogo continuo con nuestros clientes, sabríamos estas cosas con antelación: sabríamos que quieren actuaciones más aptas para los niños o que necesitamos promocionar ciertos programas para ciertos segmentos de nuestro público», respondió Elizabeth. «Podríamos evitar este tipo de fracasos». Su experiencia, especialmente en Violet, la hizo creer firmemente en el poder de la información. «Nuevas empresas, nuevas asociaciones, más exposición: no puede jugar con estas cosas. Tiene que hacerlo bien. La investigación de los clientes ayudará a minimizar nuestro riesgo», dijo Elizabeth.

Henry sacudió la cabeza. «Simplemente no lo entiende —»

«ESTÁ BIEN». Natalia se puso de pie. «No vamos a resolver esto hoy. Elizabeth, ¿puede enviarnos ese informe por correo electrónico a Henry y a mí? Lo discutiremos fuera de línea».
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¿Solo una encuesta?**

Natalia estaba en un taxi y se dirigía a su casa cuando sonó su teléfono móvil. Era Henry.

«No lo está considerando realmente, ¿verdad?» dijo que en cuanto cogió.

«Sí, lo estoy. Elizabeth tiene puntos importantes. ¿Cómo vamos a entrar en los mercados internacionales si no sabemos nada sobre el público de allí?» Natalia miró al otro lado del agua cuando el taxi cruzaba el puente de Brooklyn. «¿Cómo voy a competir con todas las demás empresas que quieren tener una oportunidad en la televisión si no tenemos el estudio de clientes? Los ejecutivos de Hollywood se reirán de nosotros a carcajadas, no importan los socios corporativos».

«¿Y qué hará cuando nuestros clientes nos pidan que pongamos a nuestros bailarines disfrazados de pitufos? ¿Pedirá uno para Sophia?»

Natalia sonrió al pensar en la bailarina más famosa (y más difícil) de la compañía disfrazada de Pitufina. «Deje de ser dramático, Henry. No nos van a decir que hagamos algo ridículo».

«Está bien, los pitufos no, pero ya sabe que tendremos que correr menos riesgos para equivocarnos con la venta de entradas en lugar de ir más allá de los límites de la creatividad. Era bailarina, Natalia, una de nuestras mejores. ¿Recuerda la misión? ¿Recuerda la energía que sentía por ello?»

«Por supuesto que lo recuerdo. También recuerdo que es parte de nuestra misión llevar la danza moderna al mayor número de personas posible». Natalia intentó mantener la frustración fuera de su voz. Sabía tan bien como cualquiera lo mucho que Delacroix confiaba en los miembros de la junta y los bailarines para innovar. «Pero me contrataron para profesionalizar la empresa, para ampliar lo que usted creó. Y la investigación de los clientes, el marketing real, puede ser parte de eso. Elizabeth sabe de lo que habla. Dirigió toda la iniciativa de clientes en su trabajo anterior y fue un gran éxito».

«Vendía ropa, Natalia», dijo Henry.

«Es justo. Pero, ¿qué hay de malo en una o dos encuestas? Si los clientes nos dan comentarios escandalosos, no tenemos que escucharlos».

«Pero si les preguntamos qué piensan y luego no se lo damos, los alejaremos. Vamos a dañar la relación», dijo Henry. «Y sabe que va a haber resistencia por parte de la junta».

A Natalia no le sorprendió. Los hombres de negocios estarían de acuerdo, lo sabía, pero los miembros con formación artística —los que entendieron el proceso creativo— nunca lo aprobarían. Se imaginó a cada uno de los miembros de la junta, sentados alrededor de la mesa en su próxima reunión dentro de unas semanas. Henry tenía razón. Probablemente se dividan en este tema, casi a partes iguales.

«Además», continuó Henry. «Vamos bien. ¿Por qué sacude las aguas ahora?»

«Ahora parece que es el momento de rockearlo. La junta espera grandes cosas de nuestra parte durante el próximo año, cosas arriesgadas que nunca antes habíamos intentado», dijo.

«Y solo tendremos éxito si confiamos en nuestra creatividad y nuestros instintos, no en la investigación de los clientes».

Natalia miró por la ventanilla de la cabina. Se sentía cansada.

«¿Sigue ahí?» Preguntó Henry.

«Sí», dijo.

«Bueno, piénselo. No podemos tener las dos cosas. O los empleados son lo primero o los clientes. Sabe cuál es mi posición. ¿Dónde está?»
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PREGUNTA: ¿Debería Delacroix lanzar una iniciativa de investigación de clientes?**

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