Caso práctico: ¿Es este el puesto correcto de alta dirección?

«¿Está preparado?» el camarero preguntó a Marta Seles. Sabía lo que quería desde que se sentó (nadie la había acusado nunca de indecisión), pero estaba esperando a que su compañero de comida se decidiera. Zach Lockhart era el CEO de Top Street Wealth Management, una firma de servicios financieros con sede en Silicon Valley de la que Marta era directora gerente. Había sido su mentor durante los últimos años y se reunían a menudo para almorzar. Pero esta vez Zach había mencionado que quería «hacer algo con ella», así que estaba ansiosa por dejar atrás el pedido y la charla trivial.

«Seguro que siente curiosidad por saber de qué quería hablar», dijo, entregando su menú al camarero.

«¿Tiene algo que ver con su plan de sucesión?» Marta se aventuró.

Era la directora de clientes privados, oficinas familiares y fundaciones, la unidad más grande e importante de Top Street, y tenía la mira puesta en el puesto de Zach cuando se mudó. Tenía cerca de 60 años y ya formó parte de varios consejos y organizaciones sin fines de lucro. La mayoría de la gente esperaba que se fuera en los próximos tres o cinco años. Zach y Marta habían hablado abiertamente de lo que necesitaría para conseguir el puesto más importante.

«Sí, más o menos», empezó Zach despacio. «Esperaba convencerlo de que asumiera el nuevo puesto de CTO».

Marta podía sentir que se estremecía. Estaba realmente desconcertada.¿El papel de CTO? pensó. Eso salió del jardín izquierdo.

Antes de que pudiera responder, Zach continuó. «Como sabe, el puesto ahora incluye la responsabilidad de nuestra estrategia de tecnología financiera, especialmente de la IA, y necesitamos a alguien con una visión estratégica que pueda impulsar al grupo a ejecutarla. Ambos sabemos que cumplir nuestros objetivos para 2025 depende de esa estrategia. Diablos, todo el futuro de Top Street depende del puesto de CTO».

Zach no exageraba la importancia de la tecnología para el futuro de la empresa. A pesar de estar en Silicon Valley, Top Street estaba a la zaga de la competencia y su grupo tecnológico era notoriamente lento y no respondía. Marta había hablado abiertamente de estos riesgos y, a instancias de ella y de otros dos directores generales, Zach y el consejo finalmente acordaron invertir mucho en tecnología para atender mejor a los clientes y, esperaban, superar a las firmas rivales.1 Una parte clave de esta inversión fue ascender el puesto de exdirector de TI a director de tecnología, responsable de desarrollar una estrategia de tecnología financiera y crear una función tecnológica capaz de ejecutarse rápidamente. Marta había asumido que buscarían fuera a alguien con profundos conocimientos tecnológicos, no acudirían a un director de producción como ella. Tras estudiar en el MIT y en el programa de MBA de la Universidad de Chicago, comenzó su carrera en el sector tecnológico como analista, pero se pasó a la gestión patrimonial hace años.

«¿Por qué yo?» preguntó.

«Ya tenemos un montón de expertos técnicos», explicó. «Necesitan un líder. Sé que pasar de un puesto de pérdidas y ganancias a un puesto de personal puede parecer que lo están marginando, pero no. La junta y yo queremos un director de tecnología con una amplia experiencia de gestión y clientes que también comprenda que la tecnología financiera es fundamental para nuestra estrategia. Un forastero tardará demasiado en ponerse al día».2

Marta sabía que solo podía haber otro candidato interno: Nelson Millon, director gerente de fondos de dotaciones y pensiones y uno de los directores de negocios más exitosos de Top Street. También fue el único otro ejecutivo que compitió por suceder a Zach como CEO. Nelson tenía fama de superestrella y no tenía miedo de agitar las cosas para conseguir lo que él o su unidad necesitaban.

Marta no pudo dejar de preguntarse qué pensaría Nelson de que le ofrecieran el puesto de CTO. Zach tenía razón en que probablemente fuera más adecuada para ello. Como gerente con talento con un historial impecable de buenos resultados empresariales, y como mujer que operaba en los niveles más altos, era algo raro en el mundo de los servicios financieros.

«Tiene las habilidades de influencia que requiere este puesto», dijo Zach. «Va a presionar al grupo y a la empresa para que cambien rápido, lo que nunca es fácil. Pero sé que puede hacerlo». Hizo una pausa un momento y dejó el tenedor. «Lo necesito en este puesto, Marta».

Sonrió. Se sentía bien que confiaran en mí. Aun así, tenía que pensar a largo plazo. «Tengo que preguntar: ¿Afecta esto al plan de sucesión?»

«Ayudaría a su caso», dijo Zach. «Estamos atrasados en tecnología y esta es nuestra oportunidad de tomar la iniciativa. Ya es una estrella, pero si lo consigue, el cielo es el límite».

¿Y si no lo hago? Marta sabía que no debía expresar su ansiedad a Zach, quien siempre animaba a su gente a proyectar confianza.

«No me voy a ir pronto», continuó Zach. «Así que tiene tiempo para acabar con esto y luego retomar su puesto de liderazgo en pérdidas y ganancias. De hecho, esto sería un trampolín hacia el puesto más importante».

Marta se dio cuenta de que creía lo que decía, pero no estaba convencida.¿Un trampolín? pensó.¿O un desvío?

Política de oficina

Al entrar en la oficina a la mañana siguiente, vio que Nelson era la única persona allí. Al pasar por su puerta, él le hizo señas para que entrara.

«¿Qué pasa?» preguntó.

«Solo quería saludarlo». Nelson no solía tener tiempo para bromas, así que esperó a ver cuál era su verdadero motivo.

«Enhorabuena, por cierto, por lo del CTO. ¿Supongo que se lo va a llevar?» Se esforzó por mantener su rostro neutro. ¿Cómo lo sabía ya?

«Le debo una respuesta a Zach la semana que viene», dijo, intentando interpretar el lenguaje corporal de Nelson.

«Por supuesto», dijo, asintiendo con la cabeza. «Escuche, solo doy mi opinión, pero creo que debería aceptarla. Todo el mundo sabe que es perfecto para ello. Y sería lo mejor para la empresa».

Cuando se dirigía a su oficina, Marta intentó descifrar lo que acababa de suceder. ¿Sabía lo del papel porque Zach se lo había ofrecido primero? ¿Ya había rechazado el trabajo? ¿Alguien sugeriría siquiera que él, su chico de oro, pasara a un puesto de personal? Si el puesto realmente fuera el siguiente paso hacia el puesto de CEO, ¿por qué querría Nelson que lo ocupara?3 ¿De verdad creía que era lo mejor para la firma? ¿O lo mejor para él?

Tienen buenas intenciones

«Quiere que se quite del camino», dijo Olivia Escobar. Olivia era la confidente más cercana de Marta en el trabajo y una de las pocas mujeres directoras generales en Top Street.

«Sí. Nelson siempre se preocupa por sí mismo», dijo Marta.

Las dos mujeres estaban sentadas en la pequeña sala de conferencias al fondo de la oficina, donde se conocieron cuando tenían algo delicado de lo que hablar.

«Es uno de esos momentos en los que dice: ‘No, gracias’ y: ‘Agradezco mucho la oportunidad’, bla, bla», dijo Olivia. «Y luego volverá a ser el próximo CEO».4

«Zach tenía claro que aun así sucedería, Liv», dijo Marta.

«Probablemente piense que sí, pero una vez que está en un puesto de plantilla, es difícil dar marcha atrás, especialmente en este sector. Los directores ejecutivos son productores, no personal de apoyo. Mire lo que les pasó a Paige y Tania». Olivia y Marta habían empezado como analistas en la misma cohorte en un banco de inversiones de primer nivel. Era un grupo muy unido y todos se habían mantenido en contacto. Su antigua colega Paige era ahora la Directora de Recursos Humanos de esa empresa, mientras que Tania era la directora de riesgos de una mediana empresa de tecnología. Ninguno de los dos parecía estar descontento con su trabajo, pero Marta entendió el punto de vista de Olivia: nunca iban a conseguir el mejor trabajo donde estaban.

«Estoy seguro de que ambos tuvieron mentores bien intencionados, como Zach, que los animaron a aceptar esos trabajos», continuó Olivia. «Pero solo me preocupa que lo hagan a un lado. Es uno de los directores generales con mejor desempeño de todo el sector. Se defiende constantemente de los reclutadores. Es absurdo pensar que debe renunciar a su responsabilidad de pérdidas y ganancias y a su autonomía.5 Cualquier progreso que lograra con el grupo de tecnología lo ganaría con esfuerzo. Si fuera un hombre, no creo que esto fuera ni siquiera una consideración».

«Sin embargo, es cierto», respondió Marta. «Si Nelson tuviera las mismas habilidades y formación que yo, ¿no lo elegiría Zach para el papel?»

«¡Pero él no tiene sus habilidades!» dijo Olivia. «Como mujer, siempre ha tenido que ser competente y agradable para salir adelante. Y ahora, por eso, le piden que acepte este difícil —probablemente ingrato— puesto, mientras Nelson sigue acumulando clientes y dinero. Usted sabe que cuando la junta esté considerando un sucesor, se preguntarán quién puede realmente aportar los ingresos y gestionar un barco ajustado».

«Sé que me costaría sentarme y ver a Nelson hacer lo de chico dorado», respondió Marta, «pero confío en Zach. Nunca me había dirigido mal antes».

«Estoy seguro de que Zach tiene en cuenta sus intereses», dijo Olivia. «Pero a menudo son nuestros amigos y mentores los que, sin saberlo, nos frenan. Tiene buenas intenciones, pero puede que sea tan parcial como el resto de ellos».6

Estudio de caso: apuntes sobre el aula

En un Encuesta de PwC , el 60% de los gestores de activos y patrimonio dicen que creen que una parte de

…

Espacio para pensar

El sábado siguiente por la mañana, Marta fue de excursión a Foothills Park. Necesitaba un poco de paz y tranquilidad para tomar esta decisión. Cuando creó Coyote Trail, repitió las conversaciones que había mantenido esa semana.

La voz de Olivia era la más fuerte de su cabeza. Ha insistido en que Marta rechazó la oferta. Marta se recordó a sí misma que debía seguir ese consejo con reservas. Olivia dirigía el comité de DEI de la empresa y patrocinadora ejecutiva de su grupo de recursos para mujeres empleadas. Veía prejuicios de género en todas partes y, aunque rara vez se equivocaba cuando lo denunciaba, Marta no quería que la perspectiva de su amiga dominara.

Todavía podía sentir la intensidad de Zach cuando le decía: «Lo necesito en este papel». ¿Cómo pudo decirle que no a su mentor desde hace mucho tiempo? No quería poner en peligro su reputación ante él y la junta, ni sus posibilidades de convertirse eventualmente en directora ejecutiva. ¿Fue una situación de «maldita sea si lo hace, maldita sea si no lo hace»?

Tuvo las ventajas de convertirse en CTO. Sería un desafío, sin duda, con una curva de aprendizaje tecnológico extremadamente pronunciada, pero era un asiento en la mesa de la alta dirección. Dirigir la función más importante de la firma, establecer su estrategia y transformar el departamento le daría la oportunidad de distinguirse y ganarse a los directores que podrían estar a favor de Nelson o de un sucesor externo.

También sabía que podía ir en sentido contrario. La visión de Zach y la junta directiva de Top Street como una empresa impulsada por la tecnología puede no ser realista. Podría ponerlo todo en ello y aun así no cumplir sus expectativas. Eso sin duda la dejaría fuera de la candidatura a un puesto de directora ejecutiva en su propia firma o en cualquier otra.

Se detuvo para tomar un sorbo de agua y contempló las vistas del Área de la Bahía. Era un día despejado y podía ver a kilómetros. Pensó: Si tan solo pudiera ver mi futuro con esta claridad.

Los expertos responden: ¿Debería Marta aceptar el puesto de CTO?

Rakefet Russak Aminoach es socio gerente de la firma de capital riesgo Team8.

Es la oportunidad perfecta para que Marta demuestre a Zach, al consejo de administración y a todos los demás en Top Street que está lista para ser la directora ejecutiva. Al aceptar esta oferta, que llega a petición personal de su mentora, demuestra que es alguien que está dispuesta a dar un paso adelante y anteponer a la empresa.

El momento es ideal para ella. Zach no se va hasta dentro de un tiempo y Marta ya ha sido una exitosa directora gerente. ¿Es mejor que se quede sentada en la misma silla esperando a que se vaya o que acepte un nuevo desafío y deje su huella en el puesto de CTO? Ganar más credibilidad y habilidades sin duda le servirá de mucho.

Comprendo por qué algunas personas piensan que pasar a un puesto de personal lo aleja de la candidatura a CEO: en lugar de generar ingresos e interactuar con los principales clientes de la empresa, se convierte en un centro de costes. De hecho, si se tratara de cualquier otro puesto de alta dirección, ese podría ser el caso. Sin embargo, el puesto de CTO no es un puesto funcional cualquiera. Es transformador, sobre todo teniendo en cuenta el estado actual del departamento de TI. Si Marta puede arreglarlo, eso cambiará las reglas del juego. En 2021, la tecnología es la reina; es un factor clave para cualquier cambio organizacional.

En junio de 2019, me enfrenté a una decisión similar con respecto a mi futuro. Fui director ejecutivo del Banco Leumi durante siete años y medio, un período durante el cual nos convertimos en el mayor banco de Israel en términos de capitalización bursátil. Podría haber seguido en el puesto, pero había conseguido gran parte de lo que quería y me di cuenta de que estaba preparado para seguir adelante. Así que dejé el cargo para seguir una tercera carrera, esta vez en la alta tecnología, y fundé Team8 Fintech.

Le aconsejo a Marta que pase al modo de «cancelación de ruido» al tomar su decisión. Sin duda, debería desestimar todo lo que diga Nelson. Que piense que el puesto será adecuado para ella o que quiera verla fracasar es irrelevante. El consejo de Olivia y Zach es un poco más difícil de ignorar, pero Marta debe recordar que los amigos y los mentores suelen tener prejuicios por sus propias creencias, miedos y experiencias de vida. Incluso si quieren lo mejor para nosotros, no son imparciales. Mi decisión de dimitir se basó principalmente en mis instintos.

Marta tiene que pensar en qué ella quiere. No es una decisión fácil. Instintivamente, se estremeció cuando le ofrecieron el trabajo. Comprendo por qué: su formación tecnológica es un poco anticuada y tiene mucho éxito en su puesto actual, lo que la posiciona muy bien para reemplazar a Zach. Entonces, de la nada, ¡Zach la saca de su zona de confort!

Pero si me pidieran elegir la única característica que me impulsó a ser CEO de KPMG Israel a los 34 años y CEO de Leumi a los 46, diría que fue mi incapacidad para permanecer en mi zona de confort. Si las aspiraciones de Marta son tan grandes como dice que son, tampoco debería quedarse en las suyas.

Nadia Rawlinson es la directora de personal de Slack y directora del consejo de administración de Vail Resorts y J.Crew Group.

Aceptar este puesto no es una decisión inteligente para Marta. No será fácil decir que no, pero si su objetivo es ser directora ejecutiva de Top Street o de cualquier otra firma, eso es lo que debe hacer.

Sin embargo, antes de que se niegue, debería tener más claridad sobre el plan de sucesión. Zach dice que se postula, pero los nombramientos de CEO no dependen únicamente del líder saliente. Los miembros de la junta directiva tomarán la última decisión y hay varias maneras de concebir esta jugada para Marta. Puede que vean el puesto de CTO como una estación de paso en el camino de Marta a la directora ejecutiva, o pueden que lo vean como una oportunidad de desarrollo destinada a determinar su estado físico. También es posible que, en caso de que no la elijan para ser la sucesora de Zach, aprovechen la oportunidad de la CTO como una forma de retener a una líder femenina fuerte con una trayectoria impecable.

Dado que Marta no sabe lo que piensa el consejo de administración, su siguiente paso debería ser ponerse en contacto con sus contactos y obtener más información sobre el anterior proceso de sucesión, cuando Zach fue elegido para dirigir la empresa. El conocimiento de cómo se gestionó esa transición le dará una idea de la próxima. Lo ideal sería que aprendiera más de Zach y que hablara también con un miembro independiente de la junta. Debería haber desarrollado relaciones con algunos directores en su puesto actual, y si no lo ha hecho, eso es revelador. Aunque puede que no reciba respuestas directas, puede que pueda reunir detalles de las conversaciones para que le ayuden a entender mejor la situación.

Yo, por mi parte, tengo dos grandes dudas sobre el puesto de CTO. En primer lugar, está claro que la tecnología es clave para la estrategia de futuro de la empresa, y no estoy seguro de que Marta esté preparada para triunfar en este puesto. Históricamente, la TI no se ha considerado una función crítica y, como directora general con habilidades tecnológicas anticuadas, Marta carece de la profunda experiencia necesaria para liderar la transformación. También puede que le cueste ganarse el respeto de sus compañeros y miembros del equipo, lo que hace que su desafío sea más difícil.

En segundo lugar, es raro ver a una mujer con responsabilidades de pérdidas y ganancias en una parte fundamental del negocio de una empresa de servicios financieros, y le aconsejo a Marta que no renuncie fácilmente a esa ventaja. Sabemos por las investigaciones sobre la «brecha de castigo» que las mujeres y las personas de color reciben un trato diferente cuando tropiezan y se les dan menos oportunidades de volver a encarrilarse. Si no tiene éxito como CTO, le será más difícil volver al mismo puesto o a otro puesto de pérdidas y ganancias. Hay mucho en juego para Marta.

Mi recomendación es que siga en su trabajo actual y asesore sobre la transformación tecnológica desde una posición de fortaleza. Trabajar con Nelson y un nuevo CTO sería una oportunidad para ejercitar sus habilidades diplomáticas y de colaboración y demostrar a la junta que es capaz de gestionar ambas en el futuro.

Decirle no al patrocinador no es una decisión que deba tomarse a la ligera. Lo más probable es que Zach haya invertido capital político en abogar por su nombramiento como CTO, pero ese es un riesgo que se puede gestionar, no un motivo para aceptar la oferta. Debería defender cómo puede contribuir a la transformación de la empresa en su puesto actual.

Para mucha gente, tomar una ruta tortuosa hasta la cima está bien. Pueden ser pacientes y jugar a largo plazo. Pero como mujer de gran éxito en las finanzas, es más probable que Marta se convierta en directora ejecutiva si se mantiene en la vía directa.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard «Sonia Millar: Negociando para la alta dirección» (caso núm. 920555-PDF-ENG), de Joshua D. Margolis y Anne Donnellon.