Caso práctico: ¿Se trata de burlas o acoso?

«¡Caramba, qué pequeño es! Debe ser la mujer más pequeña del mundo. ¡Hola, Dot!»

Fueron las primeras palabras que Jack Matthews le dijo a Sema Isaura-Mans.

Sema, director de cuentas de la consultora holandesa-británica de servicios financieros Dirksen-Hall, se trasladó recientemente de su oficina de Ankara a su sede, en Ámsterdam. Jack, el vicepresidente ejecutivo de proyectos especiales, era su nuevo jefe. También acababa de mudarse, de Manchester, donde había sido vicepresidente de ventas. Se reunían por primera vez al principio para un gran proyecto al que habían sido asignados ambos.

A Sema le sorprendió por completo el comentario de Jack. Aunque apenas medía un metro y medio y pesaba poco menos de 45 kilos, nunca había pensado dos veces en su complexión pequeña en la oficina. Durante unos segundos, mientras Jack y los demás alrededor de la mesa se reían entre dientes, se quedó sin palabras. Pero entonces miró a los ojos al inglés barrigón de seis pies y cinco pulgadas y, sin pensarlo realmente, respondió: «Hola, Big Dot», lo que hizo reír a todos aún más fuerte.

«Bueno, tiene sentido del humor, ¡muy bueno!» Dijo Jack, aplaudiendo con sus grandes manos. «Estoy muy contento de que esté en nuestro equipo, Sema. Solo he oído cosas buenas sobre usted».

Se acercó a la cabecera de la mesa y pidió a todos los demás presentes en la sala que se presentaran. Luego describió la tarea que tenía por delante. Su objetivo era crear una plataforma común para todos los sistemas informáticos y de red administrativos y orientados al cliente que utilizan las oficinas internacionales de la empresa. Esto mejoraría la prestación de servicios a nivel mundial y mejoraría en gran medida la capacidad de Dirksen-Hall para gestionar el riesgo empresarial. Con el nombre en clave «Samen», la palabra holandesa que significa «juntos», el proyecto afectaría a unos 600 empleados en 40 oficinas de los 28 países en los que Dirksen-Hall tenía presencia. Era una empresa gigantesca. Sin embargo, dijo Jack, echando un vistazo a la sala, que la dirección había elegido cuidadosamente a cada persona allí con el conocimiento de que podía hacer su trabajo. Al final de su presentación, todos podían entender por qué el propio Jack había sido nombrado líder del proyecto.

Sema estaba emocionada. Casi se había olvidado del principio de la reunión, pero entonces Jack habló cuando se iba: «Sema, pongamos una reunión en el calendario para mañana, ¿de acuerdo? Gracias, Dot».

La mujer de Bernhard

Sema y su esposo, Bernhard Mans, habían sido invitados a un acto de bienvenida en el Dirksen-Hall esa noche. La empresa estaba creciendo rápidamente; organizaba fiestas mensuales para todos los recién llegados y traslados. Bernhard también trabajó para la empresa, como especialista en TI. Sema y él se conocieron cuando fue a Ankara a instalar nuevos sistemas, y los dos salieron a larga distancia durante un tiempo cuando regresó a Ámsterdam. Llevaban casados solo unos meses cuando eligieron a Sema para el Proyecto Samen, y ambos estaban encantados: por fin podían compartir casa y ciudad.

«La suerte está de su lado», dijo la madre de Sema al enterarse de la noticia. «Pero recuerde quién es, Sema. Puede que trabaje para una empresa europea, que se case con un cristiano europeo y que se mude a Europa, pero sigue siendo musulmán turco. No olvide de dónde viene».

Sema le aseguró a su madre que no lo haría.

Estudio de caso práctico: apuntes didácticos

Dianne Bevelander enseña el caso en el que se basa este en su clase de Mujeres en liderazgo.

¿Qué es lo que más le interesó de este caso?
La historia tiene varios niveles y es compleja, puede ver algo diferente cada vez que la lee. Eso significa que ofrece oportunidades para un debate muy rico en torno a la diversidad cultural, la cultura organizacional y el género.

¿Qué temas aprenden sus alumnos con más frecuencia?
Parece que aprovechan especialmente el humor de oficina, la resiliencia y el sexismo. En general, me parece que el caso desata mucha emoción en el aula a medida que los estudiantes comienzan a compartir sus propias historias. Pero a medida que el debate evoluciona, se dan cuenta de que se pueden interpretar legítimamente experiencias como la de Sema de diversas maneras y que encontrar una solución a este tipo de problemas es menos sencillo de lo que podría pensar.

¿Qué lección le gustaría que sus alumnos aprendieran del caso?
Espero que aprecien mejor las diferencias y similitudes entre el sexismo benévolo y el sexismo hostil y que entiendan que el primero no es en absoluto benigno.

Bernhard y ella habían estado charlando con algunos de sus compañeros en la fiesta cuando el CFO de Dirksen-Hall, Harold van der Linde, se acercó. Uno de los hombres empezó a hacer presentaciones. «Y esta es la esposa de Bernhard, Sema», dijo. Sintió una oleada de indignación cuando le tendió la mano a van der Linde. Bernhard dijo rápidamente: «Sí, de hecho, estamos aquí por Sema. Es la directora de cuentas del Proyecto Samen…» pero alguien le dio un golpecito en el hombro al CFO y Van der Linde hizo una salida educada antes de que pudiera saber algo más sobre ella.

«¡La esposa de Bernhard, de hecho!» Sema se enfureció al salir del edificio. «¿Cree ese tío que todas las mujeres turcas llevan velo y limpian los inodoros?»

«Vamos, cariño, ¡dale un respiro! Llevo cinco años trabajando con ese tío. Es natural que se refiera a usted como mi esposa y…»

«Así que mi máster en Finanzas no significa nada, mi MBA en Sabancı no significa nada, mis seis años de experiencia como subordinado directo del CFO turco en Dirksen-Hall significan poco más. Ya veo. Me llamo Dot y soy la esposa de Bernhard».

Delicia turca

Seis meses después, Sema aún recordaba vívidamente la pelea. Por supuesto, el colega de Bernhard no había sido el verdadero problema esa noche. Pronto se enteró de que era un holandés encantador que respetaba al máximo a las mujeres; su esposa era cirujana y tenían dos adolescentes inteligentes como látigos. El verdadero problema era Jack. Aunque el Proyecto Samen iba camino de ser un gran éxito y a Sema le daba energía el trabajo, se sentía cada vez más incómoda con la dinámica informal de equipo que él fomentaba. La seguía llamando Dot todo el tiempo. Era una broma que no moriría.

Esa noche iba a haber una cena de trabajo en equipo en Toscanini, en el distrito de Jordaan, y Sema sabía que sería un evento animado. Fiel a su forma, Jack se puso de pie para hablar después del segundo plato, golpeando su vaso con una cuchara. «Gracias a todos por acompañarme en esta gran cena», dijo. «Se lo han ganado todos. Pero aún nos queda mucho camino por recorrer. Así que, para ayudarnos en el camino… es la hora de los Globos de Equipo del Dirksen-Hall».

Los premios tenían como objetivo aumentar la cohesión y el compromiso y ofrecer un reconocimiento mutuo entre los miembros del equipo. Consistían en certificados en los que los miembros individuales habían escrito mensajes cortos para sus colegas. Jack repartió los premios, leyendo líneas seleccionadas de cada uno de ellos antes de pedirle al premiado que se presentara.

Volviendo a Sema, Jack leyó: «Dada su tremenda adicción, un complemento que hace cálculos, ¡es mejor que viva en Ámsterdam!» «No cabe duda de que estudia rápido, no solo aprecia el humor holandés, sino que da lo mejor que recibe». «Hace un esfuerzo adicional y siempre encuentra tiempo para ayudar a los demás». Y, por último, una broma que solo podría haber venido de él: «¡Ayuda! ¡Tengo poco dinero porque mi gestor de cuentas es demasiado pequeño! ¡Pero qué delicia turca!»

Sus compañeras de equipo aplaudieron en voz alta cuando Sema se acercó para recibir su certificado. La cogió, sonrió un poco, regresó a su lugar en la mesa y la metió en su bolsa.

«¿Tiene ganas de unirse a algunos de nosotros en el bar?» Preguntó Jack después de cenar. «Sé que ha pasado mucho tiempo, pero aguante, Dot».

«No, gracias, creo que pasaré», respondió, forzando otra sonrisa. Se dio la vuelta, con las mejillas ardientes de enfado, con lágrimas en los ojos.

¿El punto de quiebre?

«¿No puede dormir?» Bernhard la preguntó en la cama más tarde.

«No, no puedo».

«¿Qué pasa?»

«Es Jack de nuevo», dijo Sema. «Algo que escribió en un estúpido premio durante la cena de esta noche. «¡Ayuda! Tengo poco dinero porque mi gestor de cuentas es demasiado pequeño». Intentó imitar su acento mancuniano.

Bernhard se rió.

«Es no ¡divertido!» Dijo Sema, alejándose de él. «¡No es más que un vendedor grosero al que le gusta demasiado su cerveza!»

«Sema, ya hemos hablado de esto antes. Es respetado en la empresa. Tiene una trayectoria brillante. Y ya conoce a los británicos, especialmente los del norte. Es un tipo de humor particular».

«¿Humor? ¿Para ridiculizar la apariencia física de alguien? Ahora es aceptable que todo el equipo se burle de mi talla. ¡La semana pasada me llamó Dot en una reunión con Harold! ¡Y delante de un cliente!»

«¿Por qué no le dice que pare?»

«Todo el mundo se ríe de sus bromas. Y también lo respetan. Todo el equipo se enorgullece de ser cercano e informal y de pasar un buen rato incluso cuando estamos bajo una presión intensa. No quiero ser el aguafiestas».

«Está bien, entonces deje de fumar. Pregúntele a Recursos Humanos para otro trabajo. O dejar la empresa. Hay muchos trabajos de finanzas por ahí. Nadie lo obliga a quedarse».

«¿Cómo explicaría eso? ¿Y por qué debo dejar de fumar? Eso sería como exonerar a Jack por su comportamiento ofensivo».

«Sé que debo dejar que se desahogue y no ofrecer soluciones, Sema. Pero esto le ha estado molestando durante seis meses, durante todo el tiempo que ha estado en Ámsterdam, ¡durante la mayor parte de nuestra vida matrimonial! Si está tan descontento, tiene que hacer algo al respecto».

Sema se levantó, fue a la cocina y se preparó una taza de té dulce. Bernhard lo siguió, pero ella le dio un beso y le dijo que volviera a dormir. Quería tiempo para pensar.

Tras unos minutos, encendió su portátil, se conectó a la intranet de Dirksen-Hall y leyó el primer párrafo del comentario introductorio del director de RRHH, en el que se destacaba el compromiso de la empresa de crear un entorno de trabajo libre de discriminación y acoso, en el que se valorara la diversidad y se concediera a todos los empleados dignidad, cortesía y respeto. Hizo clic en algunos enlaces y encontró documentos en los que se describían las políticas éticas y los procedimientos de quejas de la empresa. Ofrecieron la información de contacto tanto de la directora de Recursos Humanos, Gerda van Leeuw, con la que Sema había conocido durante su proceso de traslado, como del defensor del pueblo y director de responsabilidad social corporativa de la empresa, Tim Connolly. Abrió otra ventana, inició sesión en su cuenta de correo electrónico y empezó a escribirles a las dos. Pero luego dejó de fumar.

El proyecto Samen estaba más de la mitad terminado. Y he durado tanto, Pensó Sema. ¿Cómo puede quejarse —o dejar de fumar— ahora?

Los expertos responden: ¿Debería Sema presentar una queja contra Jack?

Gina Jardine es el vicepresidente de recursos humanos de la unidad de diamantes y minerales de Rio Tinto en Londres.

La buena noticia es que Dirksen-Hall tiene una política formal relacionada con la discriminación y el acoso y un proceso de quejas. El desafío consiste en convertir sus valores declarados en acción y comportamiento e integrarlos en la cultura organizacional.

Si Jack puede llamar «punto» a Sema delante de Harold van der Linde y hacer que todo el equipo se ría cuando se burla de ella, Dirksen-Hall no está creando un entorno en el que todos los empleados sean «tratados con dignidad, cortesía y respeto».

Un empleado en la posición de Sema podría abordar el problema directamente con la persona problemática (pidiéndole que cese la conducta ofensiva) o mediante mecanismos formales. Como Sema parece muy incómoda con la idea de enfrentarse a Jack, le recomiendo esta última. Debería hablar con Gerda o Tim o con ambos y exponer sus preocupaciones con naturalidad, respaldando su punto de vista con pruebas, como el certificado.

Sema debería hablar con Gerda o Tim y exponer sus preocupaciones con naturalidad.

Que no denuncie el comportamiento de Jack durante sus primeros seis meses de trabajo con él no significa que lo haya alentado o tolerado. Gerda y Tim comprenderán que su reticencia se debía al deseo de encajar en su grupo de trabajo y hacerlo bien en su nuevo trabajo, y que probablemente se sentía intimidada y temía que cualquier queja fuera recibida con recriminaciones. Me imagino que la apoyarían y abordarían el asunto de manera adecuada mediante una conversación directa pero confidencial con Jack y algún tipo de seguimiento con Harold para asegurarse de que él también promoverá un comportamiento que concuerde con las declaraciones de política de la empresa.

El enfoque de Sema de «mantenga la cabeza agachada» es probablemente un remanente de la infancia, cuando a menudo nos dicen que «simplemente ignoremos» a los acosadores y desaparecerán. Pero en el lugar de trabajo, hay que abordar temas como estos.

Hans Cleton es el socio gerente de Auditing & Consulting Services (ACS) en los Países Bajos.

En los equipos de proyectos de las empresas multinacionales, los conflictos interculturales siempre son un problema. Los antecedentes de Jack en Manchester y su personalidad ruidosa y desenfrenada afectan significativamente a su forma de operar. Su estilo de liderazgo y su sentido del humor se adaptan a la cultura holandesa local y le han sido útiles en los entornos de ventas a los que está acostumbrado.

Sema, por el contrario, es más reservada y reflexiva, en consonancia con la cultura turca y su formación contable. Su identidad se basa en el arduo trabajo y la precisión.

Sema debería ser un poco más resiliente y reaccionar de manera menos negativa ante el humor de Jack.

Creo que Jack desconoce el problema. Ve su «premio» y su reconocimiento a Sema como señales de que realmente aprecia su trabajo. Mientras tanto, Sema nunca ha demostrado que el apodo de «Punto» o las bromas de Jack le molesten; de hecho, su réplica de «Big Dot» puede que la haya hecho parecer feliz de seguir el juego.

Creo que Sema debería ser un poco más resiliente y aprender a reaccionar de manera menos negativa ante el humor de Jack. Su equipo está obteniendo excelentes resultados y sus miembros serán debidamente reconocidos. Todos, incluida Sema, se beneficiarán. Quejarse ahora podría ponerla en una mala situación con su equipo y posiblemente con otros miembros de la organización.

Una vez que el proyecto esté terminado, Sema puede plantear el tema a Gerda o Tim con el fin de cambiar la cultura empresarial en lugar de castigar a Jack o alterar la dinámica de un equipo exitoso. Entonces puede ofrecer su perspectiva sobre lo sucedido sin tener que defender su silencio anterior ni temer ningún efecto negativo en sus relaciones laborales directas.

Comentarios de la comunidad de HBR.org

Humor holandés

Sema reacciona de manera muy emocional y feroz cuando simplemente la llaman la esposa de alguien. Me pregunto si está estresada por las diferencias culturales que está experimentando. Sé que lo estuve, en circunstancias similares. Los holandeses hablan públicamente de cosas que nosotros en Brasil no hacemos y no les avergüenza referirse a sus «insuficiencias» o las de otra persona. Esto es muy evidente en su humor, que en muchas situaciones me hizo sentir avergonzado, inadecuado, frustrado y enfadado.
—Sandro da Silva

¿Burlas imparciales?

La actitud y los comentarios de Jack me recuerdan al Dr. Gregory House, a la serie de televisión Casa. El médico hizo comentarios sexistas y racistas sobre todos los miembros de su equipo, pero todos lo adoraban porque tenía una misión mayor y una reputación de salvar vidas. La pregunta clave es: ¿Sema era objeto del humor de Jack en todas las ocasiones del grupo o también se reía de otros miembros del equipo? Si lo primero es cierto, se trata de un caso de acoso; de lo contrario, es simplemente humor diseñado para promover la camaradería.
—Muttom S. Prabhakar, consultor de tecnología independiente

Regla de los tres golpes

Sema debería darle a Jack ejemplos claros de cuando se pasó de la raya. Creo en la regla de los tres ataques: dé al agresor tres oportunidades de cambiar y, si las cosas no mejoran, tiene todo el derecho a llevar una queja a Recursos Humanos.
—Rachana Nair, directora de proyectos de Alcatel-Lucent

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de la Escuela de Administración de Rotterdam» Cruzar la línea punteada: divisiones culturales», de Dianne Bevelander, Jacqueline Nolan, Michael Page y Tao Yue.