Caso práctico: Un inversor ángel con una agenda

Nota de la redacción: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si quiere que se tenga en cuenta su comentario para su publicación, asegúrese de incluir su dirección de correo electrónico.

Gloria Londoño escaneó las mesas del restaurante Opera. Victor Serna estaba sentado a la una de la esquina, tocando el tambor con los dedos sobre el mantel blanco. Ella le llamó la atención y saludó con un pequeño saludo. Victor asintió pero no sonrió.

Era su tercera reunión en un mes. La primera había sido en un pequeño cóctel organizado por amigos en común. Había mencionado su negocio, Calidad de Vida, un grupo de guarderías para personas mayores, y él la había hecho preguntas explicándole que le interesaba no solo como médico (era el mejor cirujano cardiotorácico del mejor hospital de Madrid) sino también como posible inversor (había vendido sus acciones justo antes de que el mercado se desplomara). Gloria no buscaba necesariamente nueva financiación, pero se alegró de haber hecho el contacto. Cuando Victor llamó a su oficina unos días después para pedirle una visita a su centro insignia en Madrid, se quedó intrigada. Lo llevó por el centro de 7.500 pies cuadrados a la semana siguiente, le habló aún más sobre el negocio y, después de dos horas, él le pidió que se reuniera con él para comer dentro de quince días. Ella dijo que sí y procedió a sondear a sus contactos comunes para obtener más información sobre él.

Victor provenía de una familia adinerada de madrileños, pero también era rico de forma independiente, tanto por su próspero consultorio médico como por sus inversiones. Además de las acciones, incursionó en una marca activista de inversión ángel: ocupó grandes participaciones y puestos en el consejo de administración de varias empresas emergentes de atención médica, todas con sede en España. Tenía dos exesposas, una novia de 25 años y ningún hijo. Sus trajes eran Gucci; su reloj, Patek Philipe.

Estaba mirando el reloj mientras Gloria se sentaba. «Rápido. Es una buena señal», dijo. «Llegué unos minutos antes, así que ya he pedido jamón y vino. Hoy me operaron dos veces, pero ahora puedo relajarme. ¿Ha comido aquí antes?»

«Sí, una vez», dijo Gloria. «Es precioso».

«Vengo quizás dos veces por semana. Hacen un buen trabajo». Hizo un gesto a un camarero, que se apresuró a servirles vasos de agua con gas, y luego se retiró en silencio. «Así que, antes de que llegue la comida, dejemos el negocio de en medio. Como seguro que habrá adivinado, a la espera de revisar sus estados financieros, estoy dispuesto a invertir en Calidad de Vida. Tres millones de euros».

El corazón de Gloria dio un salto, pero su expresión permaneció tranquila y segura.

«Esa cantidad de dinero debería permitirle abrir 10 nuevos centros el año que viene, no mediante franquicias como había previsto, sino bajo su propiedad y control directos. A cambio, querría una participación del 25%, un puesto en el consejo de administración, una votación sobre todas las decisiones estratégicas y la posibilidad de liquidar mi puesto en cinco años, si así lo decido, mediante una oferta pública o una venta».

Gloria empezó a responder, pero él la interrumpió. «Mis abogados han redactado un contrato». Sacó un documento de su maletín y se lo entregó. «Lléveselo a casa. Léelo. Hágamelo saber antes de que acabe la semana». Hizo señas a dos camareros más que estaban cerca con la bandeja de jamón serrano en lonchas y una botella de Rioja. «Ahora comamos y hablemos de otra cosa».

Bajar del cielo, volver a la Tierra

Gloria caminó rápidamente desde la Ópera hasta los cercanos Jardines de Sabatini. Victor y ella habían charlado casualmente sobre todo menos sobre negocios durante la comida. Si él no quería hablar de la oferta, desde luego no iba a revelar lo emocionada que estaba al insistir en el tema. Pero estaba ansiosa por revisar el contrato. Encontró un banco y sacó el documento de su bolso. Resumió, en lenguaje legal, exactamente lo que Victor le había dicho. Su dinero le permitiría seguir una nueva estrategia de crecimiento, quizás más cómoda, gestionando directamente 10 nuevos centros en lugar de franquiciarlos como había hecho con 11 de los 12 centros existentes. Pero el precio de hacerse con ese control sería cederle una parte (su participación caería del 64 al 51%) y él tendría más participación en el negocio que cualquiera de los amigos y familiares que han invertido con ella hasta ahora.

Tendría que hablar de la oferta con sus colegas y con su junta directiva lo antes posible. Pero primero decidió seguir con su plan de visitar el centro Calidad de Vida de esta parte de la ciudad después de comer. El director no la esperaba, pero a Gloria le gustaba entrar en las franquicias sin previo aviso para tener una visión sin adornos.

Se quedó un momento fuera del centro, mirando por los grandes ventanales a seis clientes de edad avanzada, sentados alrededor de una mesa en las exclusivas sillas verdes de Calidad de Vida o en sus propias sillas de ruedas. Escuchaban con atención mientras un instructor los guiaba a través de un ejercicio de memoria.

Esta escena era la que había imaginado cuando dejó su trabajo como terapeuta ocupacional cinco años antes, para inscribirse en un curso de gestión de la salud y, más tarde, en la escuela de negocios. Su objetivo con Calidad de Vida era crear una alternativa al hogar de ancianos tradicional, un lugar donde personas mayores con diferentes discapacidades pudieran venir por un día y rehabilitarse mediante actividades personalizadas. En diferentes salas del centro, los grupos pueden estar haciendo fisioterapia o musicoterapia. La proporción entre personal y pacientes era de 1 a 6. El horario era flexible. Las familias participaron activamente en el desarrollo de los programas de tratamiento. Y el enfoque era coherente en todas las franquicias: la empresa utilizaba una metodología propia, un software de gestión del tratamiento, el historial electrónico de los pacientes y protocolos de rendimiento estrictos para garantizar la uniformidad, aunque Gloria sabía que algunos centros, por supuesto, superaban a otros.

«¡Gloria! ¡Qué bueno verlo!» Paola Silva, la siempre alegre directora del centro, la saludó al entrar por la puerta. «Acabo de hablar por teléfono con Jorge diciéndole que lo llame», dijo, refiriéndose al propietario de la franquicia, Jorge Patriño. «Esta semana se han registrado cuatro nuevos clientes, todos a tiempo completo. ¿Puede creer que solo hayamos tardado nueve meses en llegar a 35 clientes?» Ese era el objetivo de equilibrio para una nueva franquicia de Calidad de Vida y, por lo general, tardaba al menos un año.

«Eso es fantástico», dijo Gloria. «Me daré una vuelta si no le importa. ¿Hay alguna visita familiar que pueda observar?»

«Sí, el Dr. Chávez acaba de sentarse con un cliente y su nieta. La puerta está abierta. Podemos entrar tranquilamente y quedarnos atrás».

«Así que, señor Pico, voy a decir cinco palabras. Por favor, repítemelo: pelota, árbol, manzana, avión, pez».

«Pelota, árbol, manzana, avión, pez». El viejo sonrió.

«Pero, como he mencionado, no es realmente ese tipo de recuerdo del que habla mi madre, Dr. Chávez», dijo la nieta, un poco molesta. «Son cosas como olvidarse de apagar la televisión o lo que comió para cenar».

«¿Cuándo ocurre esto normalmente?»

«Creo que a cualquier hora del día, pero no estoy muy seguro. Mi madre lo sabría, pero está de viaje hasta mañana y Paola dijo que no podrían quedar más adelante esta semana».

«Bueno, su madre siempre puede llamarme, pero sinceramente no veo ningún deterioro desde que llegó su abuelo. Señor Pico, está en muy buena forma».

Gloria miró al Dr. Chávez. ¿Por qué diablos no pudo programar la visita para finales de semana? ¿Y por qué no se ofreció a hacer un seguimiento directo con la hija? Una de las reglas de oro de Calidad de Vida era tratar también a los miembros de la familia como clientes. Gloria supuso que el Dr. Chávez necesitaba otra ronda de entrenamiento. Su estilo estaba en desacuerdo con la metodología de cuidado de Calidad de Vida. Llamaría a Jorge más tarde ese mismo día para hablar de este asunto. No dudaba del compromiso del propietario de la franquicia con una atención holística y de alta calidad; fue un alumno estrella en el último curso de formación en la sede. Pero estaba claro que Jorge necesitaba más entrenamiento.

Tentaciones angelicales

De vuelta en las oficinas corporativas de Calidad de Vida esa tarde, Gloria pidió a Daniel Hernández, su director financiero, y a Diana Correa, su subdirectora, que se unieran a ella en la única sala de conferencias de la empresa, un espacio sin ventanas que se alegraba con las fotos de personas mayores sonrientes en las paredes y las mismas sillas de color verde brillante que se encuentran en los centros.

«Así que ya sabe que me reuní con Victor Serna a la hora de comer y que quiere invertir».

«Son buenas noticias», dijo Daniel.

«Bueno, sí, pero hay condiciones». Gloria explicó la oferta de Serna.

«Son condiciones estrictas, pero si queremos seguir la agresiva estrategia de crecimiento de la que hemos hablado, nos vendría bien ese dinero», dijo Daniel. «Sé que hasta ahora nos ha sido fácil reclutar franquiciados, pero nunca se sabe lo que va a pasar. En este clima económico, puede que tengamos 10 nuevos o puede que no».

«Eso no me preocuparía», respondió Diana. «Ahora mismo tenemos seis candidatos que parecen prometedores y, la última vez que conté, 35 solicitudes de información. Todos conocemos la demografía: se estima que habrá 9 millones de personas mayores de 65 años en España en 2020. ¿Y qué hay de las posibles franquicias principales en Portugal y México? Diez no será problema. Probablemente tengamos que rechazar a algunas personas».

«Claro, pero fácilmente podríamos tener problemas de flujo de caja a lo largo del camino», respondió Daniel. «Todas las franquicias están alcanzando sus objetivos de rendimiento, pero en realidad solo nos beneficiamos de las cuotas de inscripción que nos pagan y de lo que les cobramos por la ayuda con la contratación y la formación. Pasará tiempo antes de que esos porcentajes de regalías por ventas comiencen a acumularse. Aun así, el 5% no es mucho, en relación con lo que podríamos hacer con centros de propiedad absoluta. Estamos hablando de unos 3 millones de euros. Sé que me ayudaría a dormir mejor por la noche».

«Hablemos del control», dijo Gloria. «No quiero dárselo al señor Serna, pero ya se lo voy a dar a los franquiciados. Hoy estuve en uno de nuestros centros y un médico de allí ni siquiera estuvo cerca de seguir nuestros métodos. Este negocio solo funciona si la marca Calidad de Vida es sinónimo de atención innovadora y de calidad, en todos los ámbitos. ¿Cómo podemos seguir haciéndolo, en tantos centros como queramos en última instancia, sin supervisión directa? Hemos hablado de la consolidación, de darnos tiempo para crear y mejorar el negocio. ¿No nos permitiría hacer ambas cosas al mismo tiempo?»

«Quizás», reconoció Diana, «pero tardaríamos mucho más en poner en marcha nuestros propios centros, especialmente si el señor Serna se entromete tanto como todos dicen que hace. Eso cambiaría todo el espíritu de la organización. ¿Y realmente estaría preparado para vender la empresa o hacerla pública en cinco años? No soy una persona de finanzas, pero me parece demasiado pronto».

«Mire, Serna puede tener fama de inversor que se entromete, pero sin duda es un buen hombre de negocios», dijo Daniel. «¿Por qué sería tan mala una OPI? No me importaría cobrar mis acciones en algún momento. Y ese tipo de publicidad sin duda promovería los beneficios de nuestro enfoque holístico. El objetivo final es crear conciencia y mejorar las prácticas de atención médica, ¿verdad?»

«¿Cree que Serna podría estar dispuesto a negociar, Gloria?» Preguntó Diana.

«No lo creo. Son sus condiciones o nada. Mire, no vamos a poder decidir esto hoy. Vamos todos a casa y pensemos en ello».

Unas horas más tarde, Gloria cerró la oficina y miró al final de la calle, donde pudo ver el logotipo verde iluminado de su centro insignia. Eran las 7:30, así que los últimos clientes salían por la noche. Sacó una tarjeta pequeña de su bolso, la misma que llevaban todos los empleados de Calidad de Vida. En él figuraban las normas operativas y cuatro valores fundamentales: honestidad (hable con claridad pero con respeto), entusiasmo (los que no creen no pertenecen), transparencia (la información está al alcance de todos) y búsqueda del bien común (ponerse en la piel del cliente). ¿Podría defender esos valores si se quedara con el dinero de Victor Serna?

P: ¿Debería Gloria Londoño aceptar la inversión de ángeles?