Carta al Jefe del Ejecutivo

La idea en resumen

¿Qué hay detrás de la annus horribilis de 2001? No la economía, el terrorismo, o las «bombas de punto». Más bien, largo ante esta recesión, arrogancia y presiones para cumplir con las expectativas de Wall Street establecen el escenario para los problemas actuales de muchas empresas: exceso de capacidad, guerras de precios, escrutinio de las prácticas contables y fuerzas de trabajo frágiles después del despido.

En esta carta ficticia dirigida a un CEO, un miembro de la junta descarta dos defectos en el actual modelo de gestión estadounidense:

• un enfoque en lo que otros esperar de nuestras empresas, no de lo que sabemos sobre el potencial de nuestras empresas y las oportunidades de las industrias, y
• una falta de convicción sobre la dirección deseada de nuestras empresas, por lo tanto la dependencia de fuerzas externas para guiarnos.

Ahora debemos aprender del pasado y poner a nuestras empresas en un nuevo curso. A continuación se explica cómo empezar.

La idea en la práctica

Primero, entienda los comportamientos corporativos anteriores a 2001:

• Para «conocer o vencer a la calle», las empresas a menudo sacrificabanúltimo iniciativas estratégicas a largo plazo del año para Esto ganancias a corto plazo del trimestre.

Ejemplo:

Las empresas definieron objetivos de crecimiento poco realistas y luego implementaron planes poco realistas para alcanzarlos, incluyendo adquisiciones costosas, nuevas plantas y equipos, nuevas contrataciones y una mayor compensación. ¿Resultados? Sobrecapacidad y una generación de ejecutivos que se sienten con derecho a ser millonarios.

• Las empresas definieron la estrategia en términos de resultados (por ejemplo, «¿Cómo aumentamos los ingresos a este ritmo?») en lugar de las decisiones sustantivas que deberían tener impulsada esos resultados («¿Cómo ganamos liderazgo en este mercado?»).

Ejemplo:

Las empresas invirtieron en productos marginalmente rentables y entraron en nuevos mercados sin preguntarse si podían arrebatar acciones a sus rivales. Aunque insensatas, estas acciones ofrecían la esperanza de «hacer los números».

A continuación, establezca realista expectativas, a través de nuevas conversaciones con grupos clave:

• Wall Street. Concéntrese menos en lo que los analistas creen que su empresa debería ganar y más sobre lo que es capaz de ganar. Desarrolle la comprensión por parte de los analistas de la posición de su empresa, la economía fundamental de su sector y sus riesgos actuales.

Ejemplo:

Vuelva a centrar la atención de los analistas en la gestión de la negocio—no en los resultados financieros trimestrales. ¿Cómo? Sea más directo y menos ofuscatorio. Aclarar la estrategia de la empresa, sus riesgos y el potencial de su empresa como inversión. Revelar los progresos (o la falta de ellos) en iniciativas clave y, a continuación, vincularlos a los resultados financieros futuros.

• Tu tabla. En lugar de dejar a la junta fuera de discusiones sustantivas, aumente la calidad de las reuniones de la junta compartiendo información precisa y confiable sobre su desempeño corporativo. Ayudará a su tabla a agregar valor real y proporcionar genuino apoyo.
• Su equipo ejecutivo senior. Las lujosas opciones de acciones han infectado a los altos directivos con un enfoque a corto plazo en el precio de las acciones. Reorientar a los ejecutivos en su real responsabilidades: vinculando las recompensas a su capacidad para avanzar en la estrategia corporativa. Los ejecutivos deberían preocuparse por el marketing de productos, la fuerza de trabajo y otros aspectos centrales de sus unidades de negocio, no por fluctuaciones horarias de los precios de las acciones.
• Su fuerza de trabajo. Las campañas de reducción de costos, los «retrasos» y los despidos hacen que algunas empresas parezcan egoístas, sin espinas y sin compromiso con sus empleados. Aún así, gente quiero sus compañías para que tengan éxito, y se sacrificarán para que eso suceda, si les damos una misión en torno a la cual todos puedan reunirse.

¿Qué líderes restaurarán a sus empresas una toma de decisiones sólida y a largo plazo? Quienes transmiten mensajes claros y coherentes en el contexto de una misión significativa.

Nota de los editores: Esta carta ficticia de un miembro de la junta directiva a un CEO pone de relieve los desafíos y complejidades de dirigir un negocio en el incierto entorno actual. Al mismo tiempo que evita los golpes fáciles de los ejecutivos estadounidenses tan comunes en estos días, arroja una luz dura sobre los defectos que han sido expuestos recientemente en el modelo de gestión estadounidense. Esperamos que lo encuentres una lectura iluminadora y tonificante.

Estimado CEO,

He estado reflexionando sobre la reciente reunión de la junta directiva. Todos nos sentimos alentados por las cifras de ingresos del tercer trimestre y la mejora de las previsiones para el año. La estabilización de nuestro margen bruto, a pesar de los recortes de precios, habla bien de sus últimas iniciativas de reducción de costes. En general, creo que podemos asumir con seguridad que hemos resistido la tormenta actual. Sin embargo, aunque todos podemos estar agradecidos por los recientes signos de un repunte en nuestro desempeño, sospecho que el próximo año o dos enfrentarán muchos desafíos.

De hecho, la estabilización de nuestra situación sólo ofrece un breve aplazamiento, si es que hay alguna. Al igual que muchas empresas en estos días, tenemos una fuerza de trabajo que sigue siendo frágil después de sobrevivir rondas de despidos. Operamos en una industria que todavía tiene decididamente demasiada capacidad. Y estamos inmersos en una batalla de cuota de mercado que no muestra signos de disminuir. No estoy seguro de si alguien sabe realmente cuál de nuestros competidores comenzó la guerra de precios, por lo que sé, lo hicimos, pero acabamos de empezar a ver los efectos sobre los márgenes y la cuota de mercado. Además, algunos de los recientes reajustes de ganancias de nuestros competidores y su uso de la contabilidad «creativa» seguramente traerán más escrutinio a nuestra empresa en los próximos meses. En resumen, tendrás las manos ocupadas indefinidamente.

Precisamente por eso escribo para compartir algunas reflexiones sobre un tema menos obvio, pero crítico,: su papel como líder de la empresa durante este tiempo de incertidumbre. Sé que me arriesgo a sonar como todos los expertos en Estados Unidos cuando planteo estas cuestiones, pero quiero hablarles abiertamente sobre su papel y responsabilidades en el futuro. Creo que mi largo servicio en la junta directiva y los años que pasamos trabajando juntos en el consejo de industria me han ganado ese derecho. O tal vez, simplemente su indulgencia.

Les ahorraré un sermón sobre la necesidad de integridad en nuestros informes financieros. Debo admitir, sin embargo, que incluso por los estándares hastiados de alguien que ha servido como director de empresas públicas durante más de 15 años, me sorprende lo que hemos presenciado en los últimos años. Como Presidente del Comité de Auditoría, sigo satisfecha tanto con la exactitud de nuestros informes financieros como con el desempeño de nuestros auditores. Del mismo modo, no me preocupa el nivel de su compensación o el comercio de nuestras acciones. Sin embargo, debemos protegernos incluso de la apariencia de rapacidad o de la auto-negociación, para no invitar a un intenso escrutinio por parte de la prensa empresarial, del sindicato y de los inversores institucionales.

Este riesgo es sólo una forma en la que las circunstancias actuales le han llevado a una posición en la que sus acciones tendrán un impacto desproporcionado en las perspectivas de la empresa. Como dijo una vez el famoso almirante de la Segunda Guerra Mundial Bull Halsey, «No hay grandes hombres, sólo grandes desafíos que los hombres comunes se ven obligados por las circunstancias a enfrentar». Creo que el próximo par de años ofrecerá esos «grandes desafíos» y requerirá toda su habilidad para enfrentarlos. Otra observación: Te guste o no, tu carrera es apta para ser juzgada por tu desempeño durante ese período.

Como saben, he observado esta industria de cerca durante muchos años —siete de ellos como CEO misma— y esta no es la primera crisis que he visto. Como lo he pensado, sin embargo, he llegado a rechazar la mayoría de las analogías entre esto y recesiones anteriores como defectuosas. En mi opinión, la característica más importante de esta recesión es lo que ocurrió en los años anteriores a ella. Fue durante ese tiempo que fuimos víctimas tanto de nuestra arrogancia como de las presiones para cumplir las expectativas de Wall Street en lugar de las nuestras.

En retrospectiva, ahora está claro que debido a nuestro deseo de «conocer o vencer a la calle», tomamos una serie de decisiones estratégicas e instigamos una serie de cambios en el sistema de gestión subyacente que nos hicieron caer más y más rápido de lo necesario. Por ejemplo, usted y el CFO consistentemente le dijeron al mercado que podríamos aumentar los beneficios a un 15% tasa anual compuesta, a pesar de que nuestros negocios principales estaban luchando para llegar a 4% y estábamos a punto de agotar nuestra oferta de opciones sensatas de reducción de costos. Claro, los consultores nos dijeron que era posible. Y sí, el resto de la junta y yo nos metimos en la retórica y nos fuimos. Pero mira dónde nos dejó cuando llegó la recesión.

Después de todo, no fue la recesión lo que nos llevó a hacer tres adquisiciones en dos años a precios muy, muy altos (¡ah, el beneficio de la retrospectiva!) ; la necesidad de alimentar ese crecimiento lo hizo. Tampoco fue la recesión la que nos llevó a ampliar nuestra capacidad en previsión de ganar cuota de mercado; más bien, fueron nuestras propias previsiones de ventas demasiado optimistas las que nos llevaron a esa decisión. ¿De dónde se originaron esas previsiones? De los gerentes de línea tratando de cumplir los objetivos de ganancia que creamos después de reunirse con los analistas. Debido a que nos adentramos en la lógica de los analistas en lugar de afirmar la nuestra, terminamos con objetivos poco realistas y planes igualmente poco realistas para alcanzarlos.

No solo agregamos planta y equipo marginales, sino también gente marginal, a través de la fuerza laboral. El apretado mercado laboral nos asustó y exageramos. Teníamos la espiga de contratación encendida casi hasta el día en que lo desconectamos. No es de extrañar que las salas de chat de Internet estén llenas de comentarios enojados. Cambiamos la historia que les contábamos a los empleados prácticamente en mitad de la sentencia. Sin embargo, no fue el apretado mercado laboral lo que nos llevó a aumentar la compensación ejecutiva y, especialmente, a otorgar opciones a todos a nivel de vicepresidente y superior. El Comité de Indemnización lo hizo con la aportación y el estímulo de la dirección. (Una vez más, como ex miembro de esa comisión, tengo que asumir parte de la culpa aquí.) La concesión liberal de opciones ayudó a crear una generación de ejecutivos que ahora piensan que tienen derecho a convertirse en millonarios.

No estoy diciendo que estas decisiones y otras fueran necesariamente todas esas descabulladas en ese momento. Al reflexionar sobre ello, sin embargo, una cosa se destaca. Creo que éramos culpables de centrarnos más en lo que otros esperaban de nosotros que en lo que sabíamos que era el potencial real de la empresa y las oportunidades reales de nuestra industria. En los últimos años, hemos definido nuestra estrategia cada vez más en términos de resultados: ¿cómo aumentamos los ingresos a este ritmo, o BPA a ese ritmo? —y cada vez menos en torno a las decisiones sustantivas que realmente impulsan esos resultados— ¿Cómo ganamos liderazgo en este mercado, o deberíamos invertir en esa tecnología? Impulsados por la necesidad de alcanzar objetivos financieros extensos, hemos invertido en plantas que fabrican productos que son sólo marginalmente rentables. Nos hemos aventurado en nuevos mercados sin preguntarnos si podremos arrebatar acciones de rivales que pretenden defender su territorio tan ferozmente como nosotros defendemos el nuestro. En resumen, tomamos nuevas iniciativas simplemente porque nos dieron alguna esperanza de hacer nuestros números, no porque confiáramos en que la lógica empresarial era sólida.

A pesar de lo que dicen los titulares, creo que la causa principal de muchos de los problemas que se hicieron evidentes en los últimos 24 meses no radica en la economía, no en el 11 de septiembre, y no en la burbuja del punto com. Más bien, radica en esa voluntad de ser liderada por fuerzas externas, de hecho, en nuestra propia falta de convicción acerca de establecer un rumbo. Ahora que las cosas se están asentando un poco, creo que necesitas respirar profundamente y pensar en cómo usar este annus horribilis como una oportunidad para romper algunos malos hábitos. Específicamente, creo que deberías usarlo para alterar la naturaleza fundamental de las conversaciones que has estado teniendo con algunos de tus distritos clave: Wall Street, la junta directiva, el equipo ejecutivo senior y la fuerza laboral. Dado que el desempeño del año pasado eliminó cualquier posibilidad de cumplir las expectativas que ayudamos a crear en cada una de estas circunscripciones, reiniciemos y fijemos expectativas basadas en la realidad.

Empecemos con Wall Street. Durante mis 15 años en su junta directiva, he visto cómo la agenda de las reuniones de la junta se ha centrado cada vez más en los analistas, sus expectativas, si los vamos a cumplir, etcétera, etcétera. Hasta hace poco, hablábamos de cómo gestionar estas expectativas. A pesar de que la SEC ha puesto el kibosh en todas las sesiones informativas privadas y en profundidad y conversaciones susurradas con analistas, todavía estamos gastando demasiado tiempo pensando si caeremos en su rango esperado y dónde. En mi opinión, eso es poner el carro antes que el caballo. Con demasiada frecuencia, las «iniciativas estratégicas» del año pasado se han desechado en interés de los ingresos de este trimestre. Las inversiones y adquisiciones que habíamos celebrado como grandes vehículos de crecimiento han sido retrocedidas, vendidas o anuladas, en respuesta al escepticismo de los analistas o de las agencias de calificación tanto como por convicción gerencial.

Lo que me molesta es que parece que hemos perdido el control de la situación. Pasamos más tiempo hablando de lo que los analistas creen que debemos ganar que discutiendo lo que la empresa es capaz de ganar. Me doy cuenta de que tenemos una credenza llena de informes de banqueros que nos dicen que las empresas de «alto rendimiento» crecen sus ganancias a 15% anualmente. Simplemente no he visto el estudio correspondiente que muestre cómo se hace eso en un mercado que está creciendo en un solo dígito, con una empresa que ha pasado por múltiples oleadas de reducción de costos y racionalización de activos.

Lo que me molesta es que parece que hemos perdido el control de la situación. Pasamos más tiempo hablando de lo que los analistas creen que debemos ganar que discutiendo lo que la empresa es capaz de ganar.

Érase una vez, los analistas estudiaban las empresas con el fin de comprender su potencial, describir los argumentos para invertir a sus clientes y hacer recomendaciones. Muchos de ellos desarrollaron una profunda comprensión de cómo determinadas empresas se habían posicionado a sí mismas, cómo funcionaba la economía fundamental de una industria y qué riesgos específicos de la empresa enfrentaban los distintos actores. Es cierto que el mundo y nuestro negocio se han vuelto más complicados durante mi mandato en la junta directiva, pero me parece que muchos de nuestros analistas actuales no tienen ese tipo de comprensión. Cuando las noticias son sombrías, siempre parecen sorprendidos, corriendo para reescribir sus estimaciones y relegando a las empresas que les sorprenden a la «caja de penalizaciones».

Bueno, nuestra compañía está en la caja de sanciones ahora. Pero era inevitable, si no este año, entonces pronto. La cuerda floja de ganancias era demasiado larga y el mercado vientos demasiado altos para nosotros para satisfacer sus expectativas. Así que no peleemos. Vamos a explotarlo. Creo que deberíamos alejarnos de la gestión de las expectativas del mercado e invertir más tiempo en la construcción de la comprensión por parte de los analistas de la empresa y su economía fundamental. Eso significa ser mucho más claro sobre nuestra estrategia, qué riesgos conlleva y qué deben creer los analistas sobre nosotros y nuestros mercados para pensar que somos una buena inversión.

Ahora déjalo me sea claro: no estoy defendiendo que simplemente hagamos un mejor trabajo de «relaciones con inversores», al menos como se ha definido el término en los últimos años. Estoy hablando de basar nuestras discusiones con analistas en los fundamentos de nuestro negocio. En la actualidad, pasamos la mayor parte de nuestro tiempo con ellos tratando de predecir nuestras ganancias trimestrales hasta el último centavo. El año pasado, pronosticamos ganancias anuales dentro de un rango de 20 centavos por acción. Teniendo en cuenta las ganancias del año anterior de$ 2,25 por acción, estábamos ofreciendo un número con aproximadamente un 10% margen de error. ¿Cómo podemos hacer este pronóstico cuando competimos en un negocio global que no solo tiene riesgos sistémicos normales, sino también riesgos competitivos, responsabilidad por productos y tipos de cambio, entre otros?

No estoy defendiendo que simplemente hagamos un mejor trabajo de «relaciones con inversores», al menos como el término se ha definido en los últimos años. Estoy hablando de basar nuestras discusiones con analistas en los fundamentos de nuestro negocio.

En lugar de participar en este ejercicio prácticamente sin sentido, démosle a los analistas una mejor comprensión del progreso —o falta de él— que estamos haciendo en iniciativas estratégicas clave y luego vinculemos ese progreso con resultados financieros futuros. Actualmente hacemos lo contrario, ofuscando lo que está pasando en el negocio para dejarnos la flexibilidad futura. Pero si el crecimiento de un nuevo producto o la obtención de acceso a nuevos canales es clave para nuestro éxito, entonces tenemos que ser más abiertos acerca de cómo estamos haciendo. No es como si los analistas no se enteraran eventualmente. Y estoy seguro de que podemos proporcionar esta información con suficiente discreción para evitar publicar cualquier cosa que un competidor determinado no pueda averiguar de forma independiente.

Al ser más abiertos, podemos conseguir que los analistas se centren en lo que realmente estamos manejando, el negocio y menos en lo que no podemos manejar con tanta precisión, los resultados financieros trimestrales. También los aliviará de la carga de suponer la relación de causa y efecto entre nuestra estrategia y nuestros resultados financieros, y nosotros de la carga de hablar con ellos oblicuamente. Si nada más, los analistas deberían estar agradecidos, dada la nube que cuelga sobre los estados financieros auditados. Si salimos adelante en esto, creo que tenemos una oportunidad real de diferenciarnos de nuestros competidores.

Creo que encontrará un enfoque que incluye información visible, precisa y confiable sobre el rendimiento corporativo mucho más al gusto de la junta directiva. Me he quejado antes de que los altos ejecutivos parecen tratar nuestras revisiones de estrategia con ellos como una cena en los suegros. Están en su mejor comportamiento, dicen lo menos posible que podría ser remotamente controvertido, y definen la victoria como una escapada limpia. No creo que a los directores más experimentados les guste el grado en que hemos sido excluidos de discusiones sustantivas. Todos sabemos que eres cauteloso al invitar demasiado de ida y vuelta. De hecho, todos los directores tenemos o tenemos nuestros propios trajes y sabemos que demasiados cocineros echan a perder la sopa. Pero no tienes que sustituir pablum por sopa. Si adoptan el tipo de disciplina que sugiero que adopten en sus discusiones con The Street, elevarán enormemente la calidad de las discusiones que tenemos en la sala de juntas. También tendrás un tablero que añade más valor y está más comprometido con tu programa.

Debo añadir que, en algún momento, no importa lo que yo prefiera o lo que usted piense acerca de la sustancia de las reuniones de la junta. Enron y WorldCom cambiaron todo. No conozco a un solo director de una compañía que cotiza en bolsa que no haya revisado sus pólizas de seguros de D&O en los últimos meses. Nadie en su sano juicio va a poner en riesgo su reputación al no saber lo que realmente está pasando en las empresas cuyos accionistas representa. Así como los accionistas deben insistir en una línea de visión mucho más clara entre las proyecciones financieras y las acciones de gestión, los consejos insistirán en comprender los vínculos entre las decisiones de gestión y el riesgo empresarial. Tu consejo será sin duda uno de ellos.

Permítanme pasar al equipo ejecutivo de alto nivel. He estado preocupado por dónde estos gerentes han estado concentrando su atención en los últimos años. Durante la primavera pasada, charlé con muchos de ellos. Son brillantes y motivados, sin duda. Sin embargo, en mis conversaciones con ellos, cada uno parecía excesivamente preocupado por el presupuesto de este año, haciendo el trimestre, y la reacción del mercado a nuestra reciente orientación de ganancias «negativas».

Ahora, tal vez eso es lo que pensaban que quería oír. Y desde luego, cuando estaba en sus zapatos, también fui cauteloso sobre lo que mencioné con un director externo. Pero creo que es indicativo de un problema más fundamental, y potencialmente insidioso. Si miramos cómo se les paga a estas personas, no debería sorprendernos que se centren en el precio de las acciones. En los últimos años, han sucedido varias cosas. La tolerancia a los problemas de desempeño a corto plazo se ha vuelto casi inexistente. Y como equipo ejecutivo y junta directiva, hemos señalado constantemente a los altos directivos que tienen mejor hacer los números, o de lo contrario. ¿Por qué? Porque creemos que tenemos que hacer las estimaciones de ganancias, o de lo contrario. Y, al cargar a los ejecutivos con opciones, garantizamos que también se enfocarían en el rendimiento del precio de las acciones.

Ciertamente, el Comité de Compensación aceptó con entusiasmo este programa como un vehículo para asegurar que los ejecutivos se centren en el valor de los accionistas. Pero ahora me pregunto si realmente hemos logrado ese propósito. ¿Deberían estas personas realmente estar comprobando el movimiento horario del precio de las acciones a expensas de preocuparse por el marketing de productos, la fuerza de trabajo y la utilización de activos? Algún día, una vez que hayan demostrado su eficacia en los niveles de unidad de negocio y Grupo VP, encontrarán que es importante monitorear el estado de la corporación en general, como se refleja en las fluctuaciones en el precio de sus acciones. Por el momento, sin embargo, deben centrarse en las cosas que controlan directamente.

Además, me parece que a través de nuestro uso de opciones hemos infectado a los altos directivos con el mismo tipo de pensamiento a corto plazo que fue la línea puntal de cada broma sobre la gestión estadounidense hace 15 años, cuando los ejecutivos estadounidenses fueron criticados por manejar por los números y carecer de un sentido real de su negocio o industria. Más importante aún, me pregunto si hemos sesgado sus expectativas. Me doy cuenta de que durante el apogeo de la burbuja punto-com, todo el mundo y su tío creían que su destino era hacerse rico, joven. Ciertamente aceleramos el ritmo de los aumentos salariales y bonificaciones para mantener lo mejor de nuestros ejecutivos, cuando temíamos que se start-up aran en una nueva economía. Obviamente, ese miedo ha pasado. Aún así, las secuelas persisten.

A través de nuestro uso de opciones hemos infectado a los altos directivos con el mismo tipo de pensamiento a corto plazo que fue la línea puntal de cada broma sobre la gestión estadounidense hace 15 años.

No me malinterpreten: Como saben, he argumentado en las reuniones de la junta que hay un mercado para los ejecutivos, y tenemos que reunirnos con ese mercado para mantener nuestro mejor talento. Me creerán, creo, por ser un aliado inquebrantable en ayudar a mantener nuestra posición en el cuartil superior de compensación ejecutiva en nuestra industria. Aunque creo que eso es importante, no creo que debamos caer en una mentalidad sin sentido, manteniéndose al tanto de los Joneses. Cada año, nuestros consultores de compensación nos dicen que la media ha cambiado al alza; cada año, cumplimos con el nuevo estándar. Y, en los últimos años, eso ha significado no sólo aumentar el número de opciones y ampliar el grupo de destinatarios, sino también revaluarlas cuando cayó el precio de nuestras acciones. Todo eso se sumó a un enorme cambio en el valor esperado de la compensación de nuestros gerentes, desde el salario y el bono a las opciones. Pero después de la malteada que nuestras acciones tomaron durante las tumultuosas semanas que experimentó el mercado en el verano, las hemos cambiado a hielo fino. En este punto, no creo que sea exagerado decir que la lógica fundamental subyacente de nuestro programa de compensación ejecutiva está hecha pedazos.

Creo que tenemos que volver a examinar la lógica de la compensación para los ejecutivos. Tenemos que volver a enfocarlos en sus responsabilidades específicas vinculando sus recompensas individuales de manera más material a su desempeño en el avance de nuestra estrategia. No estoy sugiriendo que abandonemos la creación de valor de los accionistas como nuestra métrica general. Pero creo que deberíamos empezar a deconstruir esa métrica en partes componentes que están relacionadas con nuestra estrategia y recompensar a los ejecutivos sobre esa base. Insertemos en el sistema de compensación la misma lógica que nos gustaría que el mercado adoptara.

Por último, creo que nos estamos engañando a nosotros mismos si pensamos que las cuestiones que he expuesto anteriormente se pierden en la fuerza laboral no ejecutiva. ¿Qué han visto de nosotros en los últimos cinco o diez años? En primer lugar, han sido testigos de un aumento masivo tanto en el valor declarado de los paquetes de remuneración de los ejecutivos como en la cantidad de cobertura de prensa que reciben esos paquetes. Lo que es más importante, han visto un cambio fundamental en la forma en que abordamos el negocio. En pocas palabras, creen que carecemos de compromiso con ella y con ellos. Muchos nos llamarían no sólo egoístas sino sin espinas. Los nuevos programas de productos vienen y van, no por sus méritos, sino por nuestra capacidad de financiarlos año tras año en función de los requisitos de ingresos. Las funciones que van desde la IT hasta la auditoría interna se subcontratan, sus empleados sin contemplaciones adscritos a nuevos empleadores, como tantos empleados contratados. La «racionalización» de las adquisiciones da lugar a la terminación de proveedores de larga data. Las campañas de reducción de costos generales, los «retrasos» y los paquetes de incentivos para la jubilación anticipada son seguidos por un aumento masivo en la contratación, y luego despidos igualmente precipitados.

¿Qué mensaje envían estos movimientos a nuestros empleados? Básicamente, estamos diciendo: «Cuando las fichas estén abajo, no cuentes con nosotros». Y ese es un mensaje que no sólo es cruel por peligroso. Creo que nuestros empleados quieren que la empresa tenga éxito y, en general, están dispuestos a soportar mucho para garantizar ese resultado. Pero se les debe dar alguna razón para hacer ese sacrificio. Ya no denominamos éxito en la construcción de grandes productos o proporcionar un gran lugar para trabajar, sino en centavos por acción. Francamente, eso no es suficiente.

Nuestros empleados quieren que la empresa tenga éxito y, en general, están dispuestos a soportar mucho para garantizar ese resultado. Pero se les debe dar alguna razón para hacer ese sacrificio.

Implícito en lo que he estado diciendo es la necesidad de que replantees cómo ejercitas el liderazgo en esta empresa. Liderar en un tiempo de incertidumbre es una tarea fundamentalmente diferente de liderar en un tiempo de exuberancia irracional incuestionable. Si pensamos en aquellos líderes cuya grandeza se manifiesta en tiempos de dificultad, lo que recordamos es su capacidad de comunicarse. Sus mensajes siempre comparten las mismas cualidades: claridad, consistencia y un propósito moral subyacente. Además, demuestran la integridad de esos mensajes a través de sus acciones, estableciendo un rumbo y luego permaneciendo con él frente a la adversidad y la oposición. En resumen, dicen lo que quieren decir y hacen lo que dicen.

Sus mensajes pueden transmitirse en los dialectos nativos de sus diferentes circunscripciones; estos líderes, después de todo, conocen a sus audiencias. Pero el tema general es el mismo. Y encarna una misión en la que la gente puede reunirse.

Afrontémoslo. No motivas a la gente con «Vamos a noquearnos otra vez para hacer otro cuarto de tramo». A medida que van los gritos de reunión, esto no es exactamente: «¡Una vez más a la brecha, queridos amigos!» Para inspirar a la gente a seguirte, a comprometerse con tu esfuerzo, a hacer los sacrificios necesarios, tienes que ofrecer una misión inspiradora. No tiene que ser dramático, pero sí tiene que ser significativo. Creo que restaurar una toma de decisiones sensata y estratégica que vaya más allá del informe del analista de mañana nos llevará un largo camino hacia una misión de la que todos podemos estar orgullosos.

Los resultados se cuidarán de sí mismos.

A version of this article appeared in the October 2002 issue of Harvard Business Review. — Joseph B. Fuller Via HBR.org