Helene Gayle, directora ejecutiva de CARE, habla sobre la reorganización de una venerable organización

Cuando la organización sin fines de lucro CUIDAR se lanzó en 1945 y tenía un único propósito: entregar paquetes de comida a los supervivientes de la Segunda Guerra Mundial. A lo largo de los años, diversificó sus esfuerzos, pasando de la ayuda de emergencia al desarrollo a largo plazo y ampliando su alcance a muchas regiones. Cuando Helene Gayle, una médica, asumió el cargo de directora ejecutiva en 2006, tras unas dos décadas de trabajo en salud pública en los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades y cinco años en la Fundación Bill y Melinda Gates, CARE tenía programas en más de 60 países. Pero con ese crecimiento, la organización había perdido la concentración. Gayle está trabajando para dar a CARE una dirección más clara y aumentar la influencia mundial en su misión de acabar con la pobreza extrema.

¿Cómo fue, como nuevo CEO, intentar incitar al cambio en una organización tan extensa?

Era un desafío organizativo y personal. CARE no estaba desarrollando su potencial y, por varias razones, estaba muy descentralizado. Las oficinas en los países recaudaban la mayoría de sus propios fondos y estaban acostumbradas a estar solas, a tener mucha autonomía y a no pensar en un todo más amplio. Aunque la organización estaba muy cómoda con este modelo, los trabajadores de campo estaban cansados de hacer grandes proyectos, pero no de ver cómo se afianzaran cambios duraderos. Para mí y el resto de los líderes de CARE teníamos claro que el verdadero valor de ser una de las ONG más grandes del mundo era la posibilidad de convertirse en una fuerza mundial. Para ello, tuvimos que preguntarnos: ¿Cómo podemos hacer que el todo sea mayor que la suma de sus partes? Decidimos que necesitábamos compartir información entre los países más de lo que habíamos hecho, ser más rigurosos a la hora de medir nuestro impacto y hacer el mejor uso de nuestra voz como defensores del cambio de política. Tenía una experiencia considerable en el logro de este tipo de objetivos en mis otros trabajos, pero el contenido real del trabajo de CARE sobre el terreno era prácticamente nuevo para mí. Solo una pequeña parte de lo que hace es salud. CARE es una organización asombrosamente compleja desde el punto de vista geográfico, técnico, financiero y cultural. Y este era un papel de liderazgo más importante que el que había tenido nunca.

Entonces, ¿cómo obtuvo apoyo para su plan?

Sabía que no podía lograr nada simplemente siendo el nuevo alguacil de la ciudad, diciendo: «Esta es mi visión». De todos modos, no es que ese enfoque sea lo que soy como persona. Si hubiera un cambio, sería porque las personas vieron por sí mismas cómo una nueva estrategia podría amplificar su capacidad de tener un impacto en la pobreza, una misión que la gente de la organización tiene mucho cariño. Así que me basé en mi experiencia en salud pública. Durante 20 años fui empleado del gobierno en los CDC, donde nos enseñaron cómo ser un buen socio, cómo unir a las personas y no preocuparnos por quién se lleva el crédito. Nuestra función consistía muy a menudo en pasar a un segundo plano, ayudar a apoyar a las organizaciones de salud estatales y comunitarias. Pongo en práctica esas lecciones. Para mí se trata de ser un líder servicial y escuchar a las personas, hacer que sientan que todo lo que hago es para permitirles hacer las cosas que tienen que hacer. Me recuerdo constantemente que, aunque soy el líder del equipo, las personas que me rodean saben mucho más de su trabajo que yo.

¿El todo es ahora mayor que la suma de sus partes?

Me aseguro de que siempre intentamos tener un gran impacto en el mayor número posible de personas. Si hace un programa que sea lo suficientemente grande y audaz, existe la posibilidad de que otros socios se unan al esfuerzo, llegar a un punto de inflexión y, realmente, iniciar un movimiento. Por ejemplo, vamos a iniciar un nuevo e importante programa multinacional para ampliar el acceso a los servicios financieros, como las cuentas de ahorro, el crédito y los seguros, para los pobres de África. Esperamos que este programa, Access Africa, llegue a cientos de millones de personas y produzca un crecimiento económico sustancial que no podría haberse producido de otro modo. Dentro de 10 años nos gustaría poder mirar hacia atrás y decir: «Vaya, esto es muy diferente a si todos hubiéramos seguido funcionando como unidades nacionales o grupos técnicos independientes». Dicho esto, hay que crear una visión y, luego, hacer realidad esa visión. La ejecución me parece el verdadero desafío de un líder sénior. Creo que usted actúa, evalúa y se adapta constantemente a las circunstancias cambiantes, y no creo que llegue nunca a un punto en el que aplauda y diga: «Se acabó».