Capture más valor

Cuando Vestergaard, con sede en Suiza, presentó su LifeStraw tecnología, demostró que podía innovar. Los LifeStraws eliminan el 99,99999% de las bacterias y el 99,9% de los quistes protozoarios del agua contaminada. El producto es uno de los favoritos de las organizaciones de ayuda: durante la última década, LifeStraws se ha distribuido después de casi todos los desastres.

Pero no todos los lugares con agua potable de mala calidad son zonas de socorro; 780 millones de personas en el mundo no tienen acceso a agua limpia en su vida diaria. Así que Vestergaard vio un mercado potencial mucho mayor que su base de clientes de ONG y demostró que podía innovar de otra manera. El desafío era el coste de LifeStraw, que supera las posibilidades de la mayoría de los hogares de los países en desarrollo. La empresa encontró un medio inteligente para que las familias financiaran sus compras: con créditos de compensación de emisiones de carbono. Gracias al comercio mundial de emisiones de carbono, cualquier C0 documentado2 los ahorros ahora se pueden monetizar, y usar LifeStraws significa no tener que quemar gasolina o leña para hervir agua sucia. De Vestergaard Carbono para agua la iniciativa ha permitido a cientos de miles de familias kenianas pagar por su producto, lo que ha hecho crecer su negocio de forma sustancial.

Ambos tipos de innovación, una en valor creación, el otro en valor capturar—son importantes. Pero la mayoría de las empresas se centran solo en lo primero. A veces, una empresa puede salirse con la suya por no pensar en la captura de valor si vende muchas de sus nuevas ofertas mediante los enfoques existentes. Pero cuando la captura de valor no se examina, normalmente queda dinero sobre la mesa y, a veces, lo único que puede salvar a una empresa es encontrar la forma de captar valor. Esta es la situación en la que se encuentran muchas editoriales, ya que más consumidores que nunca acceden al contenido y las fuentes de ingresos para los productores se están agotando. También puede enfrentarse a empresas jóvenes de la nueva economía, por ejemplo, Facebook. Con 1 300 millones de usuarios activos al mes, Facebook tiene una capacidad indiscutible de crear valor para los clientes. Pero como demuestra la alta volatilidad del precio de las acciones, no está del todo claro que la empresa vaya a averiguar cómo captar el valor suficiente como para justificar su elevada capitalización bursátil y su elevada relación precio-beneficio.

Para beneficiarse de ambos tipos de innovación, las empresas tienen que pensar en la captura de valor con más imaginación y de forma natural. En este artículo presentaré 15 formas en las que he visto a las empresas captar nuevo valor, agrupadas en cinco puntos focales de cambio. Este marco es un paso importante hacia el desarrollo de un lenguaje común en torno a la captura de valor, un concepto que, como la «reinvención del modelo de negocio», es difícil de entender para muchos ejecutivos. Debería ayudar a los gerentes a identificar los giros en la captura de valor que podrían funcionar para ellos. (Consulte la barra lateral «Un marco para la innovación que capte valor»).

Un marco para la innovación que capture valor

Un estudio exhaustivo de las medidas estratégicas para captar más valor sugiere que las innovaciones se presentan de 15 formas

…

El punto ciego de la innovación

En busca constante de lo nuevo, las empresas mantienen laboratorios de I+D, llevan a cabo proyectos piloto, recopilan ideas de forma colectiva, utilizan la innovación abierta. Para los altos directivos, puede parecer que la inversión en innovación es enorme. Sin embargo, incluso los innovadores ávidos suelen tener un punto ciego en lo que respecta a la captura de valor. Pueden suponer que si se crea valor, vendrán las recompensas. De hecho, una de las razones por las que se tiende a pasar por alto la innovación que captura valor es que las empresas que lo hacen bien suelen innovar simultáneamente en la creación de valor, y este último tiende a ocupar un lugar central. Por ejemplo, cuando Netflix se convirtió en una amenaza mortal para Blockbuster, fue fácil atribuir su victoria a una mayor creación de valor. Y es cierto que Netflix aprovechó hábilmente las nuevas capacidades digitales para ofrecer recomendaciones personalizadas y pudo evitar presentar a los clientes estanterías limpias de éxitos actuales. Pero el golpe mortal vino del lado de la captura de valor. El modelo de ingresos de la empresa tradicional tradicional se basaba en gran medida en los cargos por pagos atrasados. Netflix introdujo un modelo de suscripción que generaba más ingresos gracias a la misma tendencia a llegar tarde, sin denigrar a los clientes en el proceso.

Incluso los innovadores ávidos suelen tener un punto ciego en lo que respecta a la captura de valor, suponiendo que si se crea valor, las recompensas llegarán.

Incluso los gerentes que saben que deberían preocuparse por la captura de valores suelen reducir el tema de los precios. Los precios son importantes, por supuesto, y hay una rica literatura dedicada a gestionarlos bien. Pero cambiar una etiqueta de 9,50 a 9,99 dólares o publicar una promoción de «compre uno y llévese otro gratis» no constituye innovación. La captura de valor implica consideraciones más fundamentales, con mayores implicaciones estratégicas.

Por lo tanto, el primer paso para innovar en la captura de valor es simplemente hacer que las personas sean conscientes de ello. Abra los ojos de los directivos a enfoques novedosos como los de Vestergaard y Netflix, y los puntos ciegos desaparecerán. Vaya un paso más allá y contemple varios ejemplos, como los que aparecen a continuación, y aparecerán patrones.

Cambiar el mecanismo de fijación de precios.

El primer grupo de innovaciones se refiere al mecanismo o la razón por la que se establecen los precios. El más conocido de ellos es precios basados en el valor. Esto ocurre cuando una empresa deja de fijar los precios simplemente aumentando los costes de producción o comparándolos con los precios de la competencia y, en cambio, cobra según el valor de la oferta para el cliente.

Un buen ejemplo es el ecosyn-lubric, un producto vendido por Bossard que suministra sujetadores a John Deere y otros fabricantes (divulgación completa: soy miembro del consejo de administración de Bossard). Bossard descubrió que los trabajadores de sus clientes dedicaban más tiempo a lubricar los tornillos manualmente que a armar las máquinas, con resultados desordenados e irregulares. Así que se asoció con una empresa química para encontrar la manera de entregar los sujetadores con lubricante ya aplicado de manera uniforme. Bossard no revela los márgenes de beneficio de los artículos individuales; sin embargo, su margen operativo es aproximadamente el doble de la media del sector. Se puede decir con seguridad que el precio sustancialmente más alto de sus tornillos lubricados no se basa en sus costes de producción. Lo más probable es que Bossard haya fijado el precio de ecosyn-lubric para captar una parte justa de los ahorros que obtienen sus clientes.

Las demás innovaciones de este grupo comienzan con la suposición de que los precios basados en la relación calidad-precio son superiores y se centran en dos desafíos: descubrir la percepción de los clientes sobre el valor (especialmente difícil cuando las percepciones varían de un cliente a otro) y crear una estructura en la que a los diferentes clientes se les cobren precios diferentes en función de su disposición a pagar.

Subastación funciona bien para Google. La fuente de ingresos de la empresa proviene en gran medida de los pagos de los anunciantes por aparecer en las páginas de resultados de búsqueda. En lugar de fijar precios, Google hace que los anunciantes pujen por las palabras clave a las que quieren asociarse. El término «hipoteca», por ejemplo, se valora en diferentes grados según las prioridades y los presupuestos de los bancos y los corredores. Una subasta puede mostrar rápidamente su precio más alto aceptable (probablemente más de 5 dólares por clic, mucho más que el coste medio de 35 centavos), y Google recompensa al mejor postor con el máximo protagonismo en los resultados de búsqueda.

La desventaja de subastar, como muchos vendedores de eBay han aprendido, es que pueden generar precios que no le gustan al vendedor, pero de todos modos deben respetarse. Sin embargo, las subastas también pueden arrojar precios que el vendedor nunca habría tenido la audacia de decir. Imagínese cobrarle a un cliente 6 000 veces más que a otros por lo mismo y dejarlo contento con la transacción. Eso es lo que hacía un cantón suizo cuando emitía placas de matrícula para coches. Aunque los conductores de los Estados Unidos pueden pagar una tasa fija por las matrículas de tocador que hayan creado, no ocurre lo mismo en Suiza, donde las matrículas se emiten con números consecutivos. Sin embargo, los números de las matrículas devueltas se reutilizan y, de vez en cuando, las autoridades devuelven un juego tan especial que es una pena simplemente dárselo a la siguiente persona de la cola. Se llevó a cabo una subasta por Internet del plato SG 1, el número más bajo del cantón de San Galo, y el ganador pagó la asombrosa cantidad de 135 000 francos (unos 150 000 dólares). En una subasta similar en Abu Dabi, el jeque Saeed al-Khouri pagó 52 millones de dírhams (unos 14 millones de dólares) por la placa de matrícula que llevaba solo el número 1.

Una innovación que capture valor, las subastas, puede generar precios que el vendedor nunca habría tenido la audacia de nombrar.

Precios impulsados por la demanda permite que las fluctuaciones de la demanda agregada provoquen cambios en el precio. Tenga en cuenta las prácticas de gestión del rendimiento de las compañías aéreas, los hoteles y las agencias de alquiler de coches. Mediante modelos de previsión basados en los patrones de reservas del pasado, estas empresas obsesionadas con la utilización de los activos pueden predecir los picos y los valles de la demanda y ajustar los precios para maximizar la rentabilidad durante ambos períodos. Se puede disfrutar de una entretenida aplicación de la estrategia en la Bierbörse («bolsa de cerveza») del restaurante Berliner Republik de Alemania. El hecho de que el precio de una cerveza cambie de forma dinámica a lo largo de una noche es en gran medida una novedad: ver los monitores actualizarse en tiempo real ofrece a los clientes algo divertido de lo que hablar. Pero también suaviza la demanda y evita la lentitud del servicio que suele llegar durante las horas pico.

Dos formas de innovación de este grupo permiten a los clientes fijar los precios por sí mismos. Diga su precio probablemente sea más conocido por Priceline, cuyos clientes estipulan lo que están dispuestos a pagar por viajar del punto A al punto B, o por el alojamiento en un lugar determinado, dentro de un plazo determinado; los vendedores pueden aceptar o cancelar la oferta. El acuerdo es similar al de una subasta, pero con una diferencia importante: el importe no se revela a nadie ajeno a la transacción, por lo que las compañías aéreas y los hoteles pueden mantener los precios en general, incluso si hacen descuentos por ventas incrementales. Llevando esta idea al extremo, algunas empresas tienen pague lo que quiera acuerdos, en los que el vendedor debe quedarse con todo lo que le ofrezca el cliente. Dada la posibilidad de que se abuse de los viajeros libres, pocas empresas contemplan esta innovación. Sin embargo, la cadena de restaurantes de comida rápida e informal Panera Bread ha demostrado que el modelo puede captar valor. Tras implementarlo en cinco «cafés comunitarios» sin fines de lucro a lo largo de tres años, Panera informa que, aunque el 20% de los clientes pagan menos de la donación sugerida (y a veces nada), otro 20% paga más.

Cambiar el pagador.

En un mundo sencillo, quienes consumen ofertas pagarían por el valor que reciben, pero en realidad otros acuerdos suelen servir mejor tanto a los consumidores como a los productores. Quizás los ejemplos más conocidos estén en las empresas de los medios de comunicación, donde el contenido es caro de producir y el consumo está subvencionado por los anunciantes, un acuerdo conocido como modelo de mercado bilateral. Muchos tipos de empresas tienen relaciones con consumidores a los que otros quieren llegar; probablemente podrían triunfar como mercados bilaterales que vendan el acceso a las valiosas redes que han creado.

Cualquier mercado bilateral obliga a tomar una decisión sobre cuánto paga cada parte, y la solución puede resultar sorprendente. Por ejemplo, el periódico suizo 20 minutos llega a 2 millones de lectores, el 33% de la población del país de entre 14 y 70 años. ¿Es secreto? Se reparte gratis, principalmente en el transporte público. El periódico innovó al convertir a los anunciantes en los únicos pagadores. La clave del éxito del modelo es la distribución del transporte público: los anunciantes se sienten cómodos pagando la factura porque saben que los viajeros suelen ser jóvenes y tienen empleo, con ingresos disponibles superiores a la media.

Una innovación similar surgió de Cardea, una «metaconsultoría» que ayuda a las empresas a encontrar las mejores consultoras para sus diversos desafíos de gestión (recomendando una para, por ejemplo, un análisis de reducción de costes y otra para una fusión). La empresa descubrió que muchas empresas se resistieron a lo que consideraban un recargo por servicios que ya eran caros. Su suerte mejoró cuando cambió su modelo de captura de valor y cobró las referencias a los consultores en lugar de a sus clientes. Los consultores aceptan el acuerdo porque las referencias de Cardea reducen los costes de adquisición en los que normalmente incurren para conseguir nuevos negocios.

A veces los mercados tienen más de dos caras. En estos casos, es posible que cambiar el pagador en la constelación de valores. El mercado estadounidense de clases particulares es un buen ejemplo. Con la aprobación en 2001 de la ley federal que ningún niño se quede atrás, los padres de niños con bajo rendimiento tuvieron acceso a servicios de tutoría privados pagados por el gobierno. Otros actores interesados en los resultados de los estudiantes son los departamentos de educación estatales y locales, los futuros empleadores, las escuelas, los profesores y los propios estudiantes. Con varios actores diferentes, los servicios de tutoría pueden moverse entre varias fuentes de ingresos y combinarlas.

Es posible cambiar el pagador en el entorno B2B, donde presupuestación interna crea múltiples (y cambiantes) reservas de efectivo para utilizarlas. Cuando mi escuela de negocios, el IMD, se enteró de que una empresa para la que ofrecía programas de formación ejecutiva iba a rescindir su contrato, se quedó perplejo; el cliente siempre había mostrado una satisfacción muy alta. La explicación llegó pronto: se habían hecho recortes drásticos en el presupuesto de desarrollo ejecutivo de la empresa. Un colega ideó una innovación para captar valor que salvó la cuenta. Se puso en contacto con un grupo de directores funcionales globales de la empresa y los convenció de que cubrieran la mitad de los costes de los participantes de sus funciones con cargo a los presupuestos de sus divisiones. Cuando al comprador original, un líder de recursos humanos, se le ofreció una reducción del precio del 50% (en términos de su propio presupuesto), pudo decir que sí.

Cambiar el transportista de precios.

¿Qué es el «transportador de precios» de su oferta? En pocas palabras, es la parte de la experiencia en la que se pone el precio. Alguien podría ser condescendiente en un restaurante McDonald’s porque necesita una conexión wifi o quiere llevar a los niños a un PlayPlace en un día de lluvia. Pero McDonald’s no cobra por ninguna de esas cosas. El precio de la visita, independientemente de lo que se valore de la experiencia, se incluye en el pedido de comida y bebida. Una pregunta estratégica que muchas empresas deberían hacerse: ¿el precio está fijado en la parte correcta del paquete y qué pasaría (con las ganancias y con otros actores del mercado) si se cambiara?

Volvamos a Netflix, un buen ejemplo de cambiar el transportista. El público que alquilaba películas estaba acostumbrado a transacciones discretas en las que los clientes seleccionaban los DVD y pagaban por cada uno. Muchas personas se beneficiaron de los empleados que conocieron sus gustos y les hicieron recomendaciones útiles, pero ese servicio no tenía precio. Netflix lo cambió y pasó a un modelo de suscripción de membresía y convirtió las recomendaciones personalizadas en una parte explícita de su propuesta de valor. Como los clientes ven desde un puñado hasta cientos de selecciones al año, el precio por alquiler ya no era lo importante; el precio de venta era ahora el servicio de suscripción.

Y pensemos en Nespresso, que fabrica cafeteras de una sola taza y las cápsulas que se utilizan en la elaboración de cerveza. Sí, el lanzamiento de un aparato tan práctico es un ejercicio de creación de valor. Pero cualquier innovación que permita a una empresa vender una materia prima por valor de 19 dólares (el precio minorista típico de un kilo de granos de café) por hasta 137 dólares también debe celebrarse por su captura de valor. Nespresso lo logró cambiando la bolsa de precios de la bolsa de granos a la bebida perfectamente elaborada.

Cuando los gerentes hablan de agrupar y desagrupar las ofertas de una empresa, se refieren a la forma más común de cambiar el precio de transporte. Lo vemos en las telecomunicaciones, donde la solución de un cliente normalmente consta de varios elementos, cada uno de los cuales puede tener un precio por separado. Agrupar los elementos en un paquete con un precio total permite a los vendedores reunir diferentes soluciones que atraigan a los diferentes segmentos de clientes; también evita la guerra de precios al dificultar las comparaciones entre los vendedores. En lo que respecta a la desagregación, los mejores ejemplos actuales están en la industria de las aerolíneas. Según el antiguo régimen de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional, el precio del billete incluía una gama completa de servicios. A medida que el mercado se desreguló y la guerra de precios se intensificó, nuevas compañías aéreas, como Southwest Airlines, easyJet y Ryanair, ofrecieron precios más bajos y menos servicios. Las compañías establecidas tenían dificultades para competir porque sus ofertas estaban integradas por paquetes, lo que las obligaba a cobrar precios de billetes más altos. Hace poco han empezado a separarlos y a cobrar tasas distintas por el equipaje facturado, las reservas de asientos, la comida y el espacio adicional para las piernas. (Irónicamente, Southwest, pionera en el bajo coste, ahora es conocida por llevar bolsas sin coste adicional).

Un oferta con todo incluido es una variante de los paquetes; considérelo como un «ultrpaquete». Un paquete ofrece un precio combinado por motivos de comodidad o para inducir a los clientes a comprar más elementos. Una oferta con todo incluido combina elementos que los clientes normalmente no considerarían componentes de una solución, pero que están obligados a comprar por el plazo o la configuración. Los cruceros, por ejemplo, ofrecen ofertas con todo incluido que incluyen comidas, entretenimiento y dormitorios, compras que normalmente no están vinculadas, pero que en el transcurso de un crucero difícilmente se pueden realizar en otro lugar. Otro ejemplo es el de la empresa «Châteauform», cuyo nombre en sí mismo incluye partes de las palabras francesas que significan «castillo» y «entrenamiento». Châteauform’ ofrece seminarios para ejecutivos en centros turísticos europeos. Obtiene el máximo valor gestionando las reservas de habitaciones y restaurantes, con una tarifa única y fija. (Tras un largo taller, muchos gerentes están contentos de que el vino y la cerveza estén incluidos).

Cambiar la hora.

Todas las innovaciones anteriores suponen un intercambio de valor bastante simultáneo. Sin embargo, algunos casos famosos de intercambio «desincronizado» también sugieren formas de innovar.

Precio base instalado es probablemente más conocido como el modelo de navajas y cuchillas. Los clientes de Gillette, por ejemplo, inicialmente compran una navaja y cuchillas juntas por un precio bajo, y probablemente reciban mucho más valor en esa transacción del que pagan. Pero la empresa cobra efectivamente por la maquinilla de afeitar en cada compra posterior de cuchillas. Las impresoras de inyección de tinta utilizan un modelo similar: la impresora es barata, pero los cartuchos de repuesto son caros. Las compañías de ascensores aplican la misma lógica. Schindler puede instalar ascensores a un precio muy competitivo, ya que la instalación incluye un rentable contrato de servicio de 10 años. Como indican estos ejemplos, el cambio de horario suele estar vinculado a un cambio de compañía de precios; de hecho, el modelo podría considerarse un ejemplo especial de innovación en la compañía de precios. No cabe duda de que la empresa debe garantizar su fuente de ingresos futura: si los clientes de impresoras empezaran a comprar cartuchos de inyección de tinta de proveedores externos, el negocio no sería sostenible.

Un segundo enfoque para cambiar la hora, contratación de futuros, ofrece una forma aún más pura de desincronizar el cambio de valores. Hace unos 150 años, los granjeros del Medio Oeste de los Estados Unidos empezaron a vender sus cosechas por adelantado. Recibieron el efectivo de inmediato, mientras que los compradores se aseguraron una cantidad determinada de trigo o maíz por un precio preestablecido. Vender futuros sobre materias primas es ahora una práctica de gran volumen. La oportunidad de innovación es que otros vendedores adopten el enfoque cuando se puedan anticipar las necesidades futuras. Por ejemplo, una cadena hotelera podría prevender a una empresa el número de habitaciones que sabe que necesitará; una empresa química podría contratar por adelantado la entrega de una cantidad determinada de materiales a un precio determinado.

Cambiar el segmento.

Las cuatro primeras categorías de innovación capturan valor dentro de la base de clientes actual. La quinta lo captura de clientes nuevos en la empresa o en el mercado. Este camino comienza con dos pasos: identificar a los clientes que no quieren o no pueden pagar los precios actuales, pero que muestran la necesidad de una oferta determinada y, luego, determinar cómo crear una oferta rentable para ellos.

El enfoque de marketing de los libros de texto sugiere realizar un análisis de mercado para definir los objetivos antes de definir la estrategia. Se necesitan segmentación, segmentación y posicionamiento para llegar a un plan de marketing, incluidas las decisiones sobre el producto, el precio, el lugar y la promoción. Por el contrario, costes objetivo utiliza el análisis de mercado para obtener información sobre los clientes y, a continuación, determina el precio al que un segmento determinado del mercado comprará un producto determinado. Con ese precio en mente, la empresa diseña el producto con un coste que garantiza un margen suficiente. Un buen ejemplo de B2B es Xiameter. En el transcurso de un proyecto de visión del cliente, Dow Corning, uno de los mayores productores de silicona industrial, identificó cuatro segmentos del mercado basados en las necesidades. Entre los clientes que buscaban soluciones innovadoras, soluciones comprobadas o soluciones rentables, estaba bien posicionado. Era mucho menos competitivo entre los del cuarto segmento, los buscadores de precios: los clientes no estaban interesados en las funciones y los servicios y se centraban únicamente en obtener el precio más bajo. Para abordar ese segmento sin debilitar su propuesta de valor ante los demás, Dow Corning creó no solo una nueva oferta, sino una nueva marca, con un modelo de negocio sustancialmente diferente. Xiameter es una plataforma basada en Internet que ofrece silicona sin ofrecer también servicios de consultoría y otros servicios relacionados, lo que permite un enfoque de precios muy diferente.

Una segunda forma de innovar a través de la segmentación implica la autosegmentación. Segmentar según la disposición a pagar puede ser ilegal; como mínimo, se percibe como injusto. Cobrar precios diferentes por productos similares puede llevar a los clientes que alguna vez compraron una marca premium a cambiarse a una versión económica. Además, no es fácil identificar y agrupar a los clientes según su disposición a pagar. La solución, a la que llamo vallas autosegmentadas, tiene dos partes: en primer lugar, los clientes se autosegmentan eligiendo una oferta de precio alto o bajo. Luego, la empresa crea una valla para prohibir el arbitraje, de modo que los clientes con una alta disposición a pagar no puedan comprar el producto a bajo precio. Los cupones son un ejemplo casi perfecto de valla. En lugar de vender comida a precios bajos a todo el mundo, las tiendas ofrecen cupones que ofrecen descuentos en productos específicos durante períodos de tiempo específicos. La molestia de encontrar un cupón, comprobar su validez, buscar el artículo exacto que se ofrece y presentar el cupón al finalizar la compra aleja a los clientes que priorizan ahorrar de los que están más interesados en la comodidad.

Centrar a los directivos en la captura de valor

Las vías de innovación que he descrito no se excluyen mutuamente; a menudo, los enfoques se pueden combinar. Tampoco son aplicables a todos los mercados. El objetivo de esta categorización, desarrollada mediante el simple reconocimiento de patrones, es ayudar a los ejecutivos a innovar en la captura de valor sugiriendo nuevas posibilidades.

El proceso comienza cuando la alta dirección comunica una preocupación a la organización: ¿Están nuestros esfuerzos de innovación bastante equilibrados entre la creación y la captura de valor? Los altos directivos deben hacer hincapié en que una nueva forma de pensar sobre la captura de valor debe ser parte integral de cada ejercicio de estrategia e innovación de la empresa.

Entonces, se podría asignar un equipo central para que se replantee la forma de captar valor y desafiar el status quo. Tener un equipo dedicado crea una sensación de urgencia y permite a los miembros desarrollar un lenguaje común para debatir ideas. Un equipo así debería ser multifuncional, ya que es probable que las innovaciones que captan valor atraviesen las líneas entre la I+D, la planificación estratégica, los estudios de mercado, la TI, el legal y más. Más allá del equipo principal, se debería invitar a cualquier miembro de la empresa responsable de definir y ejecutar la estrategia a unirse a una red en la que se mantenga al tanto del trabajo del equipo y se le pida de forma rutinaria que dé ideas y comentarios.

En el transcurso de un año, el equipo principal debería dedicar al menos un día completo a imaginar innovaciones que capten valor, quizás utilizando el marco que se presenta aquí como base para la lluvia de ideas. Cuando una gran compañía aérea europea organizó un taller de este tipo para sus directivos, el grupo encontró rápidamente nuevas posibilidades. Un participante se preguntó: «¿Y si vendiéramos contratos basados no en billetes sino en millas, de modo que un cliente importante pudiera comprar un millón de millas por una cantidad fija independientemente de las rutas?» Otra idea parecía descabellada, pero ofrecía una solución lógica a un problema de backhaul: «¿Deberían ofrecerse ciertas rutas de forma gratuita algunos días?» No todas las ideas demostraron cumplir con la normativa o ser lo suficientemente rentables como para llevarlas a cabo, pero un resultado por sí solo —un nuevo enfoque para un segmento de clientes específico, las pequeñas y medianas empresas— hizo que todo el ejercicio valiera la pena.

En un taller para una empresa de servicios con más de 250 000 empleados en todo el mundo, el CEO retó a su equipo superior a imaginarse cómo se podría ampliar el margen operativo, que había caído hasta el 5,5%, no solo hasta el 5,7%, por ejemplo, sino hasta el 9,5%. Durante dos días, el grupo habló sobre 24 innovaciones que capturan valor. Los casos se presentaron en seis lotes, cada uno seguido de un análisis de dos horas sobre cómo la empresa podría hacer cambios similares. Surgieron varias medidas de seguimiento concretas. Aunque ninguno le dio a la empresa un margen del 9,5%, la caída del margen se invirtió ligeramente.

Mi trabajo con más de 50 empresas en docenas de países me ha confirmado que las empresas han dedicado mucho más tiempo, dinero y esfuerzo a las innovaciones que crean valor que a las que capturan valor, y eso se puede ganar corrigiendo el desequilibrio. Cuando un conductor paga ansiosamente 135 000 francos por una matrícula especial, esto sugiere que muchos vendedores tal vez no estén obteniendo tanto valor como el que ya han producido. Cuando un amante del café gasta felizmente 137 dólares en un kilo de café, nos recuerda que se puede crear (y captar) nuevo valor cuando se comprenden mejor las necesidades de los clientes. ¿Qué oportunidades de captar valor está perdiendo?