Capture más valor

Resumen.

Reimpresión: R1410F

Las empresas innovan constantemente para crear nuevo valor, pero a menos que también se centren en cómo capturar valor, no obtendrán el máximo beneficio de sus avances. E incluso los innovadores ávidos suelen tener un punto ciego cuando se trata de capturar valor. Los gerentes deben pensar en la captura de valor de forma más imaginativa y natural. Un nuevo marco desarrollado por Stefan Michel, de la escuela de negocios IMD, puede ayudarles a lograrlo.

A veces, lo único que puede salvar a una empresa es una nueva forma de captar valor.

Michel detalla 15 innovaciones de captura de valor, que se clasifican en cinco categorías generales. Las empresas pueden beneficiarse cambiando el mecanismo de fijación de precios (piensa en Priceline), el pagador (empresas de medios donde los anunciantes subvencionan el consumo de contenido), el transportista de precios (Netflix), el momento del intercambio (futuros sobre materias primas), o el segmento servido (cupones de comestibles, que «cercan» a los clientes que priorizan los ahorros).

Las aplicaciones prácticas del marco están probadas: en los talleres de una importante aerolínea y una empresa global de servicios profesionales, por ejemplo, los equipos multidisciplinarios que utilizan esta herramienta idearon rápidamente nuevas formas de captar valor que aumentaron los beneficios de su empresa.

Cuando Vestergaard, con sede en Suiza, introdujo su LifeSSraw tecnología, demostró que podía innovar. LifeStraws elimina el 99,99999% de las bacterias y el 99,9% de los quistes protozoarios del agua contaminada. El producto es uno de los favoritos de las organizaciones de ayuda: durante la última década, LifeStraws se ha distribuido después de casi todos los desastres.

Pero no todos los lugares con agua potable son zonas de socorro; 780 millones de personas en el mundo carecen de acceso al agua potable en su vida diaria. Vestergaard vio un mercado potencial mucho mayor que su base de clientes de ONG y demostró que podía innovar de otra manera. El desafío fue el costo de LifeSraw, que está más allá de los medios de la mayoría de los hogares de los países en desarrollo. La empresa encontró un medio inteligente para que las familias financiaran sus compras: con créditos de compensación de carbono. Gracias al comercio mundial de emisiones de carbono, cualquier C0 documentado₂ los ahorros ahora pueden monetizarse, y usar LifeStraws significa no tener que quemar gasolina o leña para hervir agua sucia. Vestergaard's Carbono para agua ha permitido a cientos de miles de familias kenianas pagar por su producto, lo que ha hecho crecer sustancialmente su negocio.

Ambos tipos de innovación, uno en valor creación, el otro en valor capturar—son importantes. Pero la mayoría de las empresas se centran solo en la primera. A veces, una empresa puede salirse con la suya si no piensa en la captura de valor si vende muchas de sus nuevas ofertas a través de los enfoques existentes. Pero cuando la captura de valor no se examina, el dinero suele quedar sobre la mesa y, a veces, lo único que puede salvar a una empresa es encontrar la forma de capturar valor. Esta es la situación en la que se encuentran muchas editoriales, ya que más consumidores que nunca acceden a los contenidos mientras los flujos de ingresos de los productores se están agotando. También puede hacer frente a las empresas jóvenes de nueva economía, por ejemplo, Facebook. Con 1.300 millones de usuarios activos mensuales, Facebook tiene una capacidad indiscutible de crear valor para los clientes. Pero como atestigua la volatilidad del precio de las acciones, no está del todo claro que la compañía descubra cómo capturar el valor suficiente para justificar su elevada capitalización bursátil y su relación precio-beneficio.

Para beneficiarse de ambos tipos de innovación, las empresas deben pensar en la captura de valor de forma más imaginativa y natural. En este artículo presentaré 15 formas en las que he visto a las empresas captar nuevo valor, agrupadas bajo cinco puntos focales de cambio. Este marco es un paso importante hacia el desarrollo de un lenguaje común en torno a la captura de valor, un concepto que, como la «reinvención del modelo de negocio», es difícil de entender para muchos ejecutivos. Debería ayudar a los gerentes a identificar giros de captura de valor que podrían funcionar para ellos. (Consulte la barra lateral «Un marco para la innovación en la captura de valor»).

Un marco para la innovación de captura de valor

Un estudio exhaustivo de los movimientos estratégicos para captar más valor sugiere que las innovaciones se presentan en 15 formas distintas.

El punto ciego de la innovación

En constante búsqueda de lo nuevo, las empresas mantienen laboratorios de I+D, llevan a cabo proyectos piloto, hacen crowdsourcing de ideas, utilizan la innovación abierta; para los altos directivos, puede parecer que la inversión en innovación es enorme. Sin embargo, incluso los innovadores ávidos suelen tener un punto ciego en lo que respecta a la captura de valor. Pueden suponer que si se crea valor, las recompensas seguirán. De hecho, una de las razones por las que se suele pasar por alto la innovación de captura de valor es que las empresas que lo hacen bien suelen innovar simultáneamente en la creación de valor, y esta última suele ocupar un lugar central. Por ejemplo, cuando Netflix se convirtió en una amenaza mortal para Blockbuster, fue fácil atribuir su victoria a una mayor creación de valor. Y es cierto que Netflix capitalizó hábilmente las nuevas capacidades digitales para ofrecer recomendaciones personalizadas y podría evitar presentar a los clientes las estanterías limpias de las visitas actuales. Pero el golpe mortal vino del lado de la captura de valor. El modelo de ingresos del titular tradicional dependía en gran medida de los cargos por mora. Netflix introdujo un modelo de suscripción que aumentaba los ingresos debido a la misma tendencia a retrasarse, sin despredigar a los clientes en el proceso.

Incluso los innovadores ávidos suelen tener un punto ciego en lo que respecta a la captura de valor, asumiendo que si se crea valor, las recompensas seguirán.

Incluso los gerentes que saben que deben preocuparse por la captura de valor a menudo reducen el tema de los precios. El precio es importante, por supuesto, y hay una rica literatura dedicada a gestionarlo bien. Pero cambiar una etiqueta de 9,50$ a 9,99$ o ejecutar una promoción «compra una, llévate otra gratis» no constituye innovación. La captura de valor implica consideraciones más fundamentales, con mayores implicaciones estratégicas.

Por lo tanto, el primer paso para innovar en la captura de valor es simplemente hacer que las personas sean conscientes de ello. Abre los ojos de los directivos a enfoques novedosos como los de Vestergaard y Netflix, y los puntos ciegos desaparecen. Ve un paso más allá y contempla múltiples ejemplos, como los que aparecen a continuación, y surgen patrones.

Cambiar el mecanismo de fijación de precios.

El primer grupo de innovaciones implica el mecanismo o fundamento por el que se establecen los precios. El más familiar de ellos es precios basados en el valor. Esto ocurre cuando una empresa deja de fijar precios simplemente marcando los costes de producción o calibrando los precios de la competencia y, en su lugar, cobra según el valor de la oferta para el cliente.

Un buen ejemplo es el ecosyn-lubric, un producto vendido por Bossard, que suministra sujetadores a John Deere y a otros fabricantes (divulgación completa: soy miembro del consejo de Bossard). Bossard descubrió que los trabajadores de sus clientes dedicaban más tiempo a lubricar tornillos manualmente que a armar máquinas, con resultados desordenados y desiguales. Así que se asoció con una empresa química para encontrar la manera de entregar los sujetadores con lubricante ya aplicado de manera uniforme. Bossard no revela los márgenes de beneficio de las partidas individuales; sin embargo, su margen operativo es aproximadamente el doble del promedio de la industria. Es seguro decir que el precio sustancialmente más alto de sus tornillos lubricados no se basa en su costo de producción. Lo más probable es que Bossard tenga un precio ecosyn-lubric para capturar una parte justa de los ahorros que experimentan sus clientes.

Las otras innovaciones de este grupo comienzan con la suposición de que los precios basados en el valor son superiores y se centran en dos desafíos: descubrir las percepciones de valor de los clientes (especialmente complicadas cuando las percepciones varían de un cliente a otro) y crear una estructura en la que se cobra a diferentes clientes de forma diferente. precios en función de su disposición a pagar.

Subastas funciona bien para Google. El flujo de ingresos de la empresa proviene principalmente de los pagos de los anunciantes que aparecen en las páginas de resultados de búsqueda. En lugar de fijar precios, Google hace que los anunciantes pujen por las palabras clave con las que quieren asociarse. El término «hipoteca», por ejemplo, se valora en distintos grados en función de las prioridades y presupuestos de los bancos y los corredores. Una subasta puede obtener rápidamente su precio más alto aceptable (probablemente más de 5 USD por clic, mucho más que el coste medio de 35 centavos), y Google premia al mejor postor con la máxima prominencia en los resultados de búsqueda.

La desventaja de las subastas, como muchos vendedores de eBay han aprendido, es que puede dar lugar a precios que no agradan al vendedor, pero que de todos modos deben respetarse. Sin embargo, las subastas también pueden generar precios que el vendedor nunca habría tenido la audacia de nombrar. Imagina cobrarle a un cliente 6.000 veces más que a otros por lo mismo y dejarlo contento con la transacción. Eso es lo que hizo un cantón suizo al emitir etiquetas de matrícula para automóviles. Aunque los conductores en los Estados Unidos pueden pagar una tarifa fija por las placas de vanidad de su propia concepción, no ocurre lo mismo en Suiza, donde las matrículas se emiten con números consecutivos. Sin embargo, el número de matrículas devueltas se reutiliza y, en ocasiones, las autoridades recuperan un set tan especial que parece una lástima simplemente entregárselo a la siguiente persona en la fila. Se llevó a cabo una subasta por Internet para la placa SG 1, la cifra más baja del cantón de San Galo, y el ganador pagó la asombrosa suma de 135.000 francos (unos 150.000 dólares). En una subasta similar en Abu Dabi, el jeque Saeed al-Khouri pagó 52 millones de dirhams (unos 14 millones de dólares) por la etiqueta de licencia que llevaba solo el número 1.

Una innovación de captura de valor, la subasta, puede generar precios que el vendedor nunca habría tenido la audacia de nombrar.

Precios basados en la demanda permite que las fluctuaciones de la demanda agregada impulsen cambios en el precio. Considere las prácticas de gestión del rendimiento de las aerolíneas, los hoteles y las agencias de alquiler de vehículos. Mediante modelos de previsión basados en patrones de reserva anteriores, estas empresas obsesionadas con la utilización de activos pueden predecir picos y valles de demanda y ajustar los precios para maximizar la rentabilidad durante ambos. Una aplicación divertida de la estrategia se puede experimentar a través del Bierbörse («intercambio de cervezas») del restaurante alemán Berliner Republik. El hecho de que el precio de una cerveza cambie dinámicamente en el transcurso de una noche es en gran medida una novedad: ver cómo se actualizan los monitores en tiempo real ofrece a los clientes algo divertido de lo que hablar. Pero también suaviza la demanda y evita la lentitud del servicio que suele venir durante las horas pico.

Dos formas de innovación en este grupo permiten a los clientes fijar los precios ellos mismos. Nombra tu propio precio es probablemente mejor conocida por Priceline, cuyos clientes estipulan lo que están dispuestos a pagar para viajar del punto A al punto B, o por alojamiento en un lugar determinado, dentro de un plazo determinado; los vendedores pueden aceptar o abandonar el trato. El acuerdo es similar a una subasta, pero con una distinción importante: el monto no se revela a nadie ajeno a la transacción, por lo que las aerolíneas y los hoteles pueden mantener los precios en general incluso cuando se descuentan por ventas incrementales. Llevando esta idea al extremo, algunas empresas han paga lo que quieras acuerdos, en virtud de los cuales el vendedor debe aceptar lo que el cliente ofrezca. Dado el potencial de abuso de los «free-riders», pocas empresas contemplan esta innovación. Sin embargo, la cadena de restaurantes rápidos e informales Panera Bread ha demostrado que el modelo puede capturar valor. Tras implementarlo en cinco «cafés comunitarios» sin ánimo de lucro durante tres años, Panera informa que aunque el 20% de los clientes paga menos que la donación sugerida (y a veces nada), otro 20% paga más.

Cambiar el pagador.

En un mundo sencillo, quienes consumen ofertas pagarían por el valor que reciben, pero en realidad otros arreglos suelen servir mejor a los consumidores y a los productores por igual. Tal vez los ejemplos más conocidos se dan en las empresas de medios de comunicación donde el contenido es caro de producir y el consumo está subvencionado por los anunciantes, un acuerdo conocido como modelo de mercado bilateral. Muchos tipos de empresas tienen relaciones con consumidores a los que otros les gustaría llegar; probablemente podrían tener éxito como mercados bilaterales que venden acceso a las valiosas redes que han creado.

Cualquier mercado bilateral obliga a tomar una decisión sobre cuánto paga cada parte, y la solución puede ser sorprendente. Por ejemplo, el periódico suizo 20 minutos llega a 2 millones de lectores, el 33% de la población del país entre 14 y 70 años. ¿Es un secreto? Se entrega de forma gratuita, principalmente en transporte público. El periódico innovó convirtiendo a los anunciantes en los únicos pagadores. La clave del éxito del modelo es la distribución del transporte público: los anunciantes se sienten cómodos pagando la factura porque saben que los viajeros suelen ser jóvenes y estar empleados, con ingresos disponibles superiores a la media.

Una innovación similar surgió de Cardea, una «metaconsultoría» que ayuda a las empresas a encontrar las mejores firmas de consultoría para sus diversos desafíos de gestión (recomendando una para, por ejemplo, un análisis de reducción de costes y otra para una fusión). La firma descubrió que muchas empresas se resistían a lo que veían como un recargo por servicios ya costosos. Su fortuna mejoró cuando cambió su modelo de captura de valor y cobró referencias a los consultores en lugar de a sus clientes. Los consultores aceptan el acuerdo porque las referencias de Cardea reducen los costos de adquisición en los que normalmente incurren para obtener nuevos negocios.

A veces los mercados tienen más de dos caras. En estos casos, puede ser posible cambiar el pagador en la constelación de valores. El mercado estadounidense de tutorías es un ejemplo de ello. Con la aprobación en 2001 de la Ley federal No Child Left Behind, los padres de niños con bajo rendimiento obtuvieron acceso a servicios de tutoría privada pagados por el gobierno. Otros actores interesados en los resultados de los estudiantes son los departamentos de educación estatales y locales, los futuros empleadores, las escuelas, los maestros y los propios estudiantes. Con múltiples actores diversos, los servicios de tutoría pueden moverse y combinar varios flujos de ingresos.

Un caso especial de cambio de pagador es posible en los ajustes B2B donde presupuestación interna crea depósitos múltiples (y cambiantes) de efectivo para ser aprovechados. Cuando mi escuela de negocios, IMD, supió que una empresa para la que ofrecía programas de educación ejecutiva estaba rescindiendo su contrato, se sintió desconcertado; el cliente siempre había registrado una satisfacción muy alta. Pronto llegó la explicación: se habían hecho recortes drásticos en el presupuesto de desarrollo ejecutivo de la firma. Un colega ideó una innovación de captura de valor que salvó la cuenta. Se acercó a un grupo de gerentes funcionales globales de la compañía y los convenció de que cubrieran la mitad de los costos para los participantes de sus funciones con cargo a los presupuestos de sus divisiones. Cuando al comprador original, un líder de recursos humanos, se le ofreció un recorte de precios del 50% (en términos de su propio presupuesto), pudo decir que sí.

Cambiar el transportista de precios.

¿Qué es el «proveedor de precios» en tu oferta? En términos simples, es la parte de la experiencia en la que cuelgas el precio. Alguien podría ser condescendiente de un restaurante McDonald's porque necesita una conexión Wi-Fi o quiere llevar a los niños a un PlayPlace en un día lluvioso. Pero McDonald's no cobra por ninguna de esas cosas. El precio de una visita, independientemente de lo que uno valore de la experiencia, lo lleva el pedido de alimentos y bebidas. Una pregunta estratégica que muchas empresas deberían hacerse: ¿Está la etiqueta de precio fijada en la parte correcta del paquete y qué pasaría, con los beneficios y con otros actores del mercado, si se moviera?

Volvamos a Netflix, un buen ejemplo de cambiar el portador. El público del alquiler de películas estaba acostumbrado a transacciones discretas en las que los clientes seleccionaban DVD y pagaban por cada uno. Muchas personas se beneficiaron de los empleados que llegaron a conocer sus gustos y hacer recomendaciones útiles, pero ese servicio no tenía precio. Netflix cambió eso, pasando a un modelo de suscripción de membresía y haciendo que las recomendaciones personalizadas formaran parte explícita de su propuesta de valor. Con los clientes que veían desde un puñado hasta cientos de selecciones al año, el precio por alquiler ya no era el punto; el proveedor de precios era ahora el servicio de suscripción.

Y considere Nespresso, que fabrica cafeteras de una sola taza y las cápsulas utilizadas en la elaboración de la cerveza. Sí, el lanzamiento de un aparato tan práctico es un ejercicio de creación de valor. Pero cualquier innovación que permita a una empresa vender un producto por valor de 19 dólares (el típico precio minorista de un kilo de granos de café) por un máximo de 137 dólares también debe celebrarse por su captura de valor. Nespresso logró esto cambiando el precio de la bolsa de granos a la bebida perfectamente elaborada.

Cuando los gerentes hablan de agrupación y desagregación las ofertas de una empresa, se refieren a la forma más común de cambiar el proveedor de precios. Lo vemos en las telecomunicaciones, donde la solución de un cliente suele estar formada por varios elementos, cada uno de los cuales podría tener un precio por separado. La agrupación de elementos en un paquete con un precio global permite a los vendedores ensamblar diferentes soluciones que atraen a diferentes segmentos de clientes; también evita las guerras de precios al dificultar las comparaciones entre proveedores. Cuando se trata de desagregación, los mejores ejemplos actuales se encuentran en el sector de las aerolíneas. Bajo el antiguo régimen de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional, el precio de un billete incluía una gama completa de servicios. A medida que se desregulaba el mercado y se intensificaban las guerras de precios, nuevas aerolíneas como Southwest Airlines, easyJet y Ryanair ofrecían precios más bajos y menos servicios. A las compañías aéreas establecidas les costaba competir porque sus ofertas estaban intrínsecamente agrupadas, lo que les obligaba a cobrar precios de billetes más altos. Recientemente han comenzado a separarse, cobrando tarifas separadas por equipaje facturado, reservas de asientos, comida y espacio adicional para las piernas. (Irónicamente, el pionero de bajo costo Southwest ahora es conocido por llevar bolsas sin cargo adicional).

Un oferta todo incluido es una variante de la agrupación; considéralo como un «ultrabundante». Un paquete ofrece un precio combinado por conveniencia o para inducir a los clientes a comprar más elementos. Una oferta con todo incluido combina elementos que los clientes normalmente no consideran componentes de una solución, pero que están obligados a comprar por el marco temporal o la configuración. Los cruceros, por ejemplo, ofrecen ofertas con todo incluido que cubren comidas, entretenimiento y dormitorios, compras que normalmente no están vinculadas pero que en el transcurso de un crucero difícilmente se pueden hacer en otro lugar. Otro ejemplo es el de la empresa Châteauform, cuyo nombre incluye partes de las palabras francesas para «castillo» y «entrenamiento». Châteauform' ofrece seminarios ejecutivos en centros turísticos europeos. Capta el máximo valor gestionando reservas de habitaciones y comidas, subsumidas en una única tarifa fija. (Después de un largo taller, muchos gerentes se alegran de que el vino y la cerveza estén incluidos).

Cambiando el momento.

Todas las innovaciones anteriores suponen un intercambio de valor bastante simultáneo. Pero algunos casos famosos de intercambio «desincronizado» también sugieren formas de innovar.

Precios base instalados es probablemente más conocido como el modelo de navajas y cuchillas. Los clientes de Gillette, por ejemplo, compran inicialmente una maquinilla de afeitar y cuchillas juntas por un precio bajo, probablemente recibiendo mucho más valor en esa transacción del que pagan. Pero la compañía cobra efectivamente por la maquinilla de afeitar en cada compra posterior de cuchillas. Las impresoras de inyección de tinta utilizan un modelo similar: la impresora es barata, pero los cartuchos de repuesto son caros. Las empresas de ascensores aplican la misma lógica. Schindler puede instalar ascensores a un precio muy competitivo porque la instalación viene acompañada de un contrato de servicio rentable de 10 años. Como indican estos ejemplos, el cambio de calendario suele estar vinculado a un cambio de proveedor de precios; de hecho, el modelo podría verse como un ejemplo especial de una innovación de proveedor de precios. Ciertamente, requiere que la empresa asegure su futura fuente de ingresos: si los clientes de impresoras comenzaran a comprar cartuchos de inyección de tinta a proveedores externos, el negocio no sería sostenible.

Un segundo enfoque para cambiar el momento, contratación de futuros, ofrece una forma aún más pura de desincronizar el intercambio de valores. Hace unos 150 años, los agricultores del Medio Oeste de los Estados Unidos comenzaron a vender sus cosechas por adelantado. Recibieron dinero en efectivo de inmediato, mientras que los compradores obtuvieron una cierta cantidad de trigo o maíz por un precio preestablecido. La venta de futuros sobre materias primas es ahora una práctica de gran volumen. La oportunidad de innovación es que otros vendedores adopten el enfoque cuando se puedan anticipar las necesidades futuras. Por ejemplo, una cadena hotelera podría prevender a una corporación el número de habitaciones que sabe que necesitará la empresa; una empresa química podría contratar por adelantado la entrega de una determinada cantidad de materiales a un precio determinado.

Cambiar el segmento.

Las cuatro primeras categorías de innovación capturan valor dentro de la base de clientes existente. El quinto lo capta de clientes nuevos en la empresa o en el mercado. Este camino comienza con dos pasos: identificar a los clientes que no están dispuestos o no pueden pagar los precios actuales pero que muestran la necesidad de una oferta determinada y, a continuación, determinar cómo crear una oferta rentable para ellos.

El enfoque de marketing de libros de texto sugiere realizar un análisis de mercado para definir los objetivos antes de definir la estrategia. Requiere segmentación, segmentación y posicionamiento para llegar a un plan de marketing, que incluya decisiones sobre productos, precios, ubicación y promociones. En cambio, cálculo de costes objetivo utiliza el análisis de mercado para obtener información de los clientes y, a continuación, determina el precio al que un determinado segmento del mercado comprará un determinado producto. Con ese precio en mente, la empresa diseña el producto a un coste que garantiza un margen suficiente. Un ejemplo principal de B2B es Xiameter. En el transcurso de un proyecto de visión del cliente, Dow Corning, uno de los mayores productores de silicona industrial, identificó cuatro segmentos del mercado basados en las necesidades. Entre los clientes que buscaban soluciones innovadoras, soluciones probadas o soluciones rentables, estaba bien posicionada. Era mucho menos competitivo entre los del cuarto segmento, los buscadores de precios, clientes que no estaban interesados en las características y los servicios y se centraban únicamente en obtener el precio más bajo. Para abordar ese segmento sin debilitar su propuesta de valor para los demás, Dow Corning creó no solo una nueva oferta, sino una nueva marca, con un modelo de negocio sustancialmente diferente. Xiameter es una plataforma basada en Internet que ofrece silicona sin proporcionar consultoría ni otros servicios relacionados, lo que permite un enfoque de precios muy diferente.

Un segundo medio de innovación a través de la segmentación consiste en la autosegmentación. La segmentación según la voluntad de pago puede ser ilegal; al menos, se percibe como injusta. El cobro de precios diferentes por productos similares puede llevar a los clientes que alguna vez compraron una marca premium a cambiar a una versión de bajo coste. Además, no es fácil identificar y agrupar a los clientes según su disposición a pagar. La solución, a la que llamo cercas autosegmentadas, consta de dos partes: En primer lugar, los clientes se autosegmentan eligiendo una oferta de precio alto o bajo. A continuación, la empresa crea una valla para prohibir el arbitraje, de modo que los clientes con una alta disposición a pagar no puedan comprar el producto de bajo precio. Los cupones son un ejemplo casi perfecto de valla. En lugar de vender comestibles a precios bajos a todo el mundo, los minoristas ofrecen cupones que ofrecen descuentos en productos específicos durante períodos de tiempo específicos. La molestia de encontrar un cupón, verificar su validez, buscar el artículo exacto ofrecido y presentar el cupón en la caja evita a los clientes que priorizan el ahorro de aquellos que están más interesados en la conveniencia.

Centrar a los gerentes en la captura

Las vías de innovación que he descrito no se excluyen mutuamente; a menudo los enfoques se pueden combinar. Tampoco son aplicables a todos los mercados. El objetivo de esta categorización, desarrollada mediante un simple reconocimiento de patrones, es ayudar a los ejecutivos a innovar en la captura de valor sugiriendo nuevas posibilidades.

El proceso comienza cuando la alta dirección comunica una preocupación a la organización: ¿Nuestros esfuerzos de innovación están equilibrados de manera justa entre la creación de valor y la captura de valor? Los líderes sénior deben hacer hincapié en que una nueva reflexión sobre la captura de valor debe ser parte integral de cada estrategia y ejercicio de innovación de la empresa.

A continuación, se podría asignar a un equipo central que reconsidere cómo capturar valor y desafiar el statu quo. Contar con un equipo dedicado crea una sensación de urgencia y permite a los miembros desarrollar un lenguaje común para debatir ideas. Un equipo de este tipo debería ser multifuncional, porque es probable que las innovaciones de captura de valor trascienden las líneas entre la I+D, la planificación estratégica, la investigación de mercado, la IT, el ámbito jurídico y más. Más allá del equipo principal, se debe invitar a cualquier persona de la empresa responsable de definir y ejecutar la estrategia a unirse a una red a la que se mantenga informada del trabajo del equipo y se le pida de forma rutinaria que ofrezca ideas y comentarios.

En el transcurso de un año, el equipo central debería dedicar al menos un día completo a imaginar innovaciones de captura de valor, tal vez utilizando el marco presentado aquí como base para la lluvia de ideas. Cuando una gran aerolínea europea organizó un taller de este tipo para sus gerentes, el grupo surgió rápidamente nuevas posibilidades. Un participante se preguntó: «¿Qué pasa si vendemos contratos basados no en billetes sino en millas, para que un gran cliente pueda comprar un millón de millas por una cantidad fija independientemente de las rutas?» Otra idea sonaba descabellada pero proporcionaba una solución lógica a un problema de backhaul: «¿Deben ofrecerse ciertas rutas de forma gratuita en determinados días?» No todas las ideas cumplían con las regulaciones o eran lo suficientemente rentables como para perseguirlas, pero un solo resultado (un nuevo enfoque para un segmento específico de clientes, pequeñas y medianas empresas) hizo que todo el ejercicio valiera la pena.

En un taller para una empresa de servicios con más de 250.000 empleados en todo el mundo, el CEO desafió a su equipo superior a imaginar cómo podría ampliarse el margen operativo, que había caído al 5,5%, no solo al 5,7%, por ejemplo, sino al 9,5%. Durante dos días, el grupo debatió 24 innovaciones de captura de valor. Los casos se presentaron en seis lotes, cada uno seguido de una exploración de dos horas de cómo la firma podría realizar cambios similares. Surgieron varias acciones concretas de seguimiento. Aunque ninguno dio a la firma un margen del 9,5%, el descenso del margen se invirtió ligeramente.

Mi trabajo con más de 50 empresas de docenas de países me ha confirmado que las empresas han invertido mucho más tiempo, dinero y esfuerzo en innovaciones creadoras de valor que en captar valor, y que se puede ganar mucho corrigiendo el desequilibrio. Cuando un conductor paga con entusiasmo 135.000 francos por una matrícula especial, sugiere que muchos vendedores pueden no estar capturando tanto valor como ya han producido. Cuando un amante del café gasta felizmente 137 dólares por un kilo de café, nos recuerda que se puede crear un nuevo valor (y capturarlo) cuando se comprenden mejor las necesidades de los clientes. ¿Qué oportunidades de captar valor te estás perdiendo?

— Escrito por Stefan Michel