Aprovechar las capacidades

Si les pregunta qué empresas admiran, la gente rápidamente señala organizaciones como General Electric, Starbucks, Nordstrom o Microsoft. Sin embargo, pregunte cuántos niveles de administración tienen estas empresas o cómo establecen la estrategia, y descubrirá que pocos conocen o se preocupan. Lo que la gente respeta de las empresas no es la forma en que están estructuradas ni sus enfoques específicos de gestión, sino sus capacidades (la habilidad de innovar, por ejemplo, o de responder a las cambiantes necesidades de los clientes). Tal capacidades organizativas, como los llamamos, son activos intangibles clave. No puede verlos ni tocarlos, pero pueden marcar la diferencia del mundo en lo que respecta al precio de mercado.

Estas capacidades (las habilidades, habilidades y experiencia colectivas de una organización) son el resultado de inversiones en personal, formación, compensación, comunicación y otras áreas de recursos humanos. Representan las formas en que las personas y los recursos se unen para realizar el trabajo. Forman la identidad y la personalidad de la organización al definir lo que se le da bien hacer y, al final, lo que es. Son estables a lo largo del tiempo y son más difíciles de copiar para la competencia que el acceso al mercado de capitales, la estrategia de productos o la tecnología. No son fáciles de medir, por lo que los gestores suelen prestarles mucha menos atención que a las inversiones tangibles, como plantas y equipos, pero estas capacidades dan a los inversores confianza en los beneficios futuros. Las diferencias en los activos intangibles explican por qué, por ejemplo, la valoración de mercado de la advenediza aerolínea JetBlue es el doble que la de Delta, a pesar de que JetBlue tiene ingresos y beneficios significativamente más bajos.

En este artículo, analizamos las capacidades organizativas y cómo los líderes pueden evaluarlas y crear las que se necesitan para crear valor intangible. Mediante ejemplos de casos, explicamos cómo realizar una auditoría de capacidades, que proporciona una visión general de los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización. Hemos realizado y observado docenas de análisis de este tipo y hemos descubierto que la auditoría es una forma eficaz de evaluar los activos intangibles y hacerlos concretos y mensurables.

Explicación de las capacidades organizativas

Si bien las personas suelen utilizar las palabras «habilidad», «competencia» y «capacidad» indistintamente, hacemos algunas distinciones. En las áreas técnicas, nos referimos a la competencia funcional de una persona o a las competencias principales de una organización; en las cuestiones sociales, nos referimos a la capacidad de liderazgo de una persona o a las capacidades de una organización. Con estas diferencias en mente, comparemos los niveles de análisis individuales y organizacionales, así como las habilidades técnicas y sociales:

En la tabla anterior, la celda técnica individual (1) representa la competencia funcional de una persona, como la experiencia técnica en marketing, finanzas o fabricación. La célula individual-social (2) se refiere a la capacidad de liderazgo de una persona, por ejemplo, para fijar una dirección, comunicar una visión o motivar a las personas. La célula organizativa y técnica (3) comprende las principales competencias técnicas de la empresa. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros debe saber cómo gestionar el riesgo. La célula organizativa y social (4) representa el ADN, la cultura y la personalidad subyacentes de una organización. Estas podrían incluir capacidades como la innovación y la velocidad.

Las capacidades organizativas surgen cuando una empresa ofrece la combinación de las competencias y habilidades de sus personas. Un empleado puede tener conocimientos técnicos o demostrar habilidades de liderazgo, pero la empresa en su conjunto puede o no encarnar los mismos puntos fuertes. (Si lo hace, es probable que los empleados que sobresalgan en estas áreas se comprometan; si no, se sienten frustrados). Además, las capacidades organizativas permiten a la empresa convertir sus conocimientos técnicos en resultados. Una competencia básica en marketing, por ejemplo, no añadirá valor si la organización no es capaz de provocar un cambio.

No existe una lista mágica de capacidades adecuada para todas las organizaciones. Sin embargo, hemos identificado 11 (que figuran a continuación) que suelen tener las empresas bien gestionadas. (Estas empresas suelen sobresalir en hasta tres de estas áreas y, al mismo tiempo, mantienen la paridad industrial en las demás). Cuando una organización no cumple con lo normal en cualquiera de las 11 capacidades, es probable que se produzcan disfunciones y desventajas competitivas.

Talento:

Se nos da bien atraer, motivar y retener a personas competentes y comprometidas. Los empleados competentes tienen las habilidades para las necesidades empresariales actuales y futuras; los empleados comprometidos despliegan esas habilidades de forma regular y predecible. La competencia llega como líderes comprar (adquirir nuevos talentos), construir (desarrollar el talento existente), pedir prestado (acceda a los líderes de opinión a través de alianzas o asociaciones), rebotar (eliminar a los que tienen un desempeño deficiente) y encuadernar (conservar el mejor talento). Los líderes pueden ganarse el compromiso de los empleados garantizando que los que contribuyen más reciban más de lo que les importa. Los medios para evaluar esta capacidad organizativa incluyen las medidas de productividad, las estadísticas de retención (aunque es una buena señal cuando las empresas de búsqueda se dirigen a los empleados), las encuestas a los empleados y la observación directa.

Velocidad:

Se nos da bien hacer cambios importantes rápidamente. La rapidez se refiere a la capacidad de la organización de reconocer las oportunidades y actuar con rapidez, ya sea para explotar nuevos mercados, crear nuevos productos, establecer nuevos contratos con los empleados o implementar nuevos procesos empresariales. La velocidad se puede rastrear de varias maneras: cuánto tiempo se tarda en pasar del concepto a la comercialización, por ejemplo, o desde la recopilación de datos de los clientes hasta los cambios en las relaciones con los clientes. Así como el aumento de las rotaciones del inventario demuestra que los activos físicos se utilizan bien, el ahorro de tiempo demuestra las mejoras en la productividad laboral, así como el aumento del entusiasmo y la capacidad de respuesta ante las oportunidades. Los líderes deberían considerar la posibilidad de crear un índice de rentabilidad del tiempo invertido (ROTI) para poder supervisar el tiempo necesario y el valor creado por las diversas actividades.

Una mentalidad compartida y una identidad de marca coherente:

Se nos da bien garantizar que los empleados y los clientes tengan imágenes y experiencias positivas y coherentes con nuestra organización. Para evaluar la mentalidad compartida, pida a cada miembro de su equipo que responda a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las tres cosas más importantes por las que queremos que nuestros mejores clientes nos conozcan en el futuro? Mida el grado de consenso calculando el porcentaje de respuestas que coinciden con uno de los tres elementos más mencionados. Hemos hecho este ejercicio cientos de veces, a menudo para encontrar una mentalidad compartida del 50 al 60%; las empresas líderes obtienen puntuaciones en el rango del 80 al 90%. El siguiente paso es invitar a los clientes clave a que den su opinión sobre la identidad de la marca. Cuanto mayor sea el grado de alineación entre la mentalidad interna y externa, mayor será el valor de esta capacidad.

Responsabilidad:

Se nos da bien obtener un alto rendimiento de los empleados. La responsabilidad por el desempeño se convierte en una capacidad organizativa cuando los empleados se dan cuenta de que el incumplimiento de sus objetivos sería inaceptable para la empresa. La forma de hacer un seguimiento es examinar las herramientas que utiliza para gestionar el rendimiento. Consultando un formulario de evaluación del desempeño, ¿puede deducir la estrategia de la empresa? ¿Qué porcentaje de empleados reciben una valoración cada año? ¿Cuánto varía la compensación en función del desempeño de los empleados? Algunas firmas afirman tener una filosofía de pago por desempeño, pero ofrecen aumentos de compensación anuales que van del 3,5% al 4,5%. Estas empresas no pagan por el rendimiento. Le sugerimos que, con un aumento medio del 4%, un rango ideal para reconocer tanto el rendimiento bajo como el alto sería del 0 al 12%.

Colaboración:

Se nos da bien trabajar más allá de las fronteras para garantizar tanto la eficiencia como el apalancamiento. La colaboración se produce cuando una organización en su conjunto aumenta la eficiencia de sus operaciones mediante la puesta en común de servicios o tecnologías, mediante economías de escala o mediante el intercambio de ideas y talentos a través de las fronteras. Se ha descubierto que compartir servicios, por ejemplo, permite ahorrar entre un 15 y un 25% en los costes administrativos y, al mismo tiempo, mantiene niveles de calidad aceptables. Sabiendo que una gran empresa media gasta unos 1600 dólares por empleado y año en administración, puede calcular el ahorro de costes probable de los servicios compartidos. Se puede hacer un seguimiento de la colaboración tanto en toda la organización como entre los equipos. Puede determinar si su organización es realmente colaborativa calculando su valor de ruptura. Calcule lo que podría valer cada división de su empresa para un posible comprador y, a continuación, sume estas cifras y compare el total con su valor de mercado actual. Como regla general, si el valor de ruptura es un 25% superior al valor de mercado actual de los activos, la colaboración no es uno de los puntos fuertes de la empresa.

Aprendizaje:

Se nos da bien generar y generalizar ideas con impacto. Las organizaciones generan nuevas ideas mediante la evaluación comparativa (es decir, analizando lo que hacen otras empresas), la experimentación, la adquisición de competencias (contratando o desarrollando personas con nuevas habilidades e ideas) y la mejora continua. Estas ideas se generalizan cuando cruzan una frontera temporal (de un líder a otro), un espacio (de una ubicación geográfica a otra) o una división (de una entidad estructural a otra). Para las personas, aprender significa dejar de lado las prácticas antiguas y adoptar otras nuevas.

Liderazgo:

Se nos da bien integrar líderes en toda la organización. Las empresas que producen líderes eficaces de forma constante suelen tener una marca de liderazgo clara, un entendimiento común de lo que los líderes deben saber, ser y hacer. Los líderes de estas empresas se distinguen fácilmente de sus competidores». Los antiguos empleados de McKinsey, por ejemplo, abordan la estrategia de forma coherente desde una perspectiva de consultoría única; se enorgullecen del número de exalumnos de la firma que se convierten en directores ejecutivos de grandes empresas. En octubre de 2003, el Economista señaló que 19 antiguas estrellas de GE añadieron inmediatamente la asombrosa cantidad de 24 500 millones de dólares (en total) a las cotizaciones de las acciones de las empresas que las contrataron. Puede hacer un seguimiento de la marca de liderazgo de su organización supervisando el grupo de futuros líderes. ¿Cuántas copias de seguridad tiene para sus 100 mejores empleados? En una empresa, la relación entre sustitutos y estrellas se redujo de unos 3:1 a aproximadamente 0. 7:1 (menos de un suplente cualificado por cada uno de los 100 mejores empleados) tras una reestructuración y la eliminación de ciertas tareas de desarrollo. Al ver el daño causado a la dirección de la empresa, los ejecutivos alentaron a los posibles líderes a participar en equipos temporales, tareas multifuncionales y actividades de formación basadas en acciones, cambiando así la proporción de sustitutos por estrellas de la organización a aproximadamente 1:1.

Conectividad con los clientes:

Se nos da bien construir relaciones de confianza duraderas con los clientes objetivo. Como suele ocurrir que el 20% de los clientes representan el 80% de los beneficios, la capacidad de conectar con los clientes objetivo es una fortaleza. La conectividad de los clientes puede provenir de equipos de cuentas dedicados, bases de datos que rastrean las preferencias o la participación de los clientes en las prácticas de recursos humanos, como la dotación de personal, la formación y la compensación. Cuando una gran parte de la población de empleados tiene una exposición significativa a los clientes o interactúa con ellos, la conectividad mejora. Para supervisar esta capacidad, identifique sus cuentas clave y haga un seguimiento de la participación de esos clientes importantes a lo largo del tiempo. Las encuestas frecuentes sobre el servicio de atención al cliente también pueden ofrecer información sobre la forma en que los clientes perciben su conectividad.

Unidad estratégica:

Se nos da bien articular y compartir un punto de vista estratégico. La unidad estratégica se crea en tres niveles: intelectual, conductual y procedimental. Para supervisar esa unidad a nivel intelectual, asegúrese de que los empleados, de arriba a abajo, sepan cuál es la estrategia y por qué es importante. Puede reforzar este tipo de comprensión compartida repitiendo mensajes sencillos; puede medirlo observando la coherencia con la que responden los empleados cuando se les pregunta por la estrategia de la empresa. Para evaluar el acuerdo estratégico a nivel conductual, pregunte a los empleados cuánto tiempo dedican a apoyar la estrategia y si sus sugerencias de mejora son escuchadas y puestas en práctica. En lo que respecta al proceso, invierta continuamente en los procedimientos que son esenciales para su estrategia. Por ejemplo, Disney debe prestar atención constante a cualquier práctica relacionada con la experiencia de servicio al cliente; debe asegurarse de que sus parques de atracciones estén siempre limpios y seguros y de que los huéspedes puedan obtener indicaciones de cualquier empleado.

Innovación:

Se nos da bien hacer algo nuevo tanto en el contenido como en el proceso. La innovación (ya sea en los productos, los procesos administrativos, las estrategias empresariales, las estrategias de canal, el alcance geográfico, la identidad de marca o el servicio de atención al cliente) se centra en el futuro y no en los éxitos del pasado. Impresiona a los empleados, deleita a los clientes y genera confianza entre los inversores. Esta capacidad se puede rastrear a través de un índice de vitalidad (por ejemplo, uno que registre los ingresos o beneficios de los productos o servicios creados en los últimos tres años).

Eficiencia:

Se nos da bien gestionar los costes. Si bien no es posible ahorrar para lograr la prosperidad, los líderes que no gestionen los costes probablemente no tengan la oportunidad de hacer crecer la primera línea. La eficiencia puede que sea la capacidad más fácil de rastrear. Los inventarios, la mano de obra directa e indirecta, el capital empleado y los costes de los bienes vendidos se pueden consultar en los balances y las cuentas de resultados.

Realización de una auditoría de capacidades

Del mismo modo que una auditoría financiera hace un seguimiento del flujo de caja y una revisión de 360 grados evalúa los comportamientos de los líderes, una auditoría de capacidades puede ayudarlo a monitorear los activos intangibles de la empresa. Destacará cuáles son las más importantes teniendo en cuenta la historia y la estrategia de la empresa, medirá qué tan bien la empresa ofrece estas capacidades y conducirá a un plan de acción para mejorar. Este ejercicio puede funcionar para toda una organización, una unidad de negocio o una región. De hecho, cualquier parte de una empresa que tenga una estrategia para producir resultados financieros o relacionados con los clientes puede realizar una auditoría, siempre y cuando cuente con el respaldo del equipo directivo. A continuación, analizaremos el proceso y describiremos a medida que avanzamos las experiencias de dos empresas que realizaron este tipo de auditorías recientemente, Boston Scientific (un fabricante de dispositivos médicos) e InterContinental Hotels Group, y lo que hicieron como resultado de sus conclusiones.

La empresa Boston Scientific, con sede en Massachusetts, ha disfrutado de un fuerte crecimiento en los últimos 25 años. En concreto, su división internacional genera alrededor del 45% de los ingresos de la empresa y el 55% de los beneficios de la empresa. Sin embargo, en 2003, los ejecutivos del grupo todavía querían encontrar formas de mejorar el éxito de la división, por lo que Edward Northup, presidente de Boston Scientific International, decidió contratar a su equipo directivo en una auditoría de capacidades.

El primer paso fue identificar las áreas que eran fundamentales para cumplir los objetivos del grupo. Utilizando las 11 capacidades genéricas definidas anteriormente como punto de partida, los líderes de Boston Scientific adaptaron el idioma a las necesidades de su empresa. (No importa cómo cree la lista, las capacidades que audite deben reflejar las necesarias para cumplir las promesas estratégicas de su empresa). A continuación, para evaluar el desempeño de la organización en relación con estas capacidades, los ejecutivos de la división internacional, junto con sus jefes y empleados y un grupo de ejecutivos homólogos de otras divisiones, completaron una breve encuesta en línea. Adaptada del cuestionario genérico que se muestra en la exposición «Cómo realizar una auditoría de capacidades», la encuesta constaba de 20 preguntas con espacio para comentarios. Para cada capacidad, se pidió a los encuestados que calificaran en una escala del uno al cinco el desempeño actual del grupo, así como el nivel de logros que la división necesitaría para cumplir sus objetivos. Este ejercicio mostró las brechas entre la capacidad actual y la deseada. Por ejemplo, en cuanto a la unidad estratégica (la medida en que los empleados entendieron y estuvieron de acuerdo con la estrategia), la puntuación de los logros reales fue 0,91 puntos inferior a la puntuación del rendimiento deseado. Los encuestados también eligieron las dos capacidades que más afectarían a la capacidad del grupo de cumplir sus promesas financieras y relacionadas con los clientes.

Cómo realizar una auditoría de capacidades

Una auditoría de capacidades le ayudará a evaluar y, en última instancia, a aumentar el valor intangible de su organización. Primero, seleccione una unidad de negocio (planta,

…

Los líderes discutieron los resultados de la encuesta en una reunión externa. Para abordar la brecha entre la unidad estratégica, desarrollaron una declaración de estrategia más clara que agudizaba el enfoque del grupo en el servicio y la rentabilidad. Luego, antes de elaborar un plan de mejora general, definieron las capacidades que serían más importantes para ejecutar esa estrategia. No necesariamente eligieron capacidades con puntuaciones bajas en rendimiento real. Por ejemplo, a pesar de que el grupo mostró una relativa debilidad en el aprendizaje y la innovación, el equipo directivo no consideró que esas capacidades fueran esenciales para cumplir los objetivos del grupo, porque la división es principalmente una rama de ventas, marketing y distribución de la empresa. Sin embargo, aunque la división obtuvo una puntuación alta en cuanto a talento (consulte la exposición «¿El talento cumple?») , los líderes optaron por invertir en seguir desarrollando esta capacidad, ya que sería fundamental para el éxito; en particular, se centraron en reforzar las habilidades de marketing y crear talento que les permitiera dirigirse a un grupo más amplio de clientes. También lanzaron un esfuerzo para crear una marca de liderazgo, empezando por un nuevo modelo de alto rendimiento. Por último, empezaron a evaluar la fuerza de la banca en apoyo de esa marca de liderazgo, empezando por los tres presidentes regionales de la organización.

¿El talento da resultados?

En una encuesta en línea diseñada para evaluar las capacidades de su división, los ejecutivos de Boston Scientific International pidieron a los encuestados que respondieran a la

…

La idea, en resumen, no es necesariamente impulsar las capacidades débiles, sino identificar y crear las capacidades que tengan el impacto más fuerte y directo en la ejecución de la estrategia.

InterContinental Hotels Group (IHG), con sede en Berkshire, Inglaterra, llevó a cabo una auditoría en toda la empresa. A finales de 2002 y principios de 2003, la organización mundial —que recientemente se separó del Grupo Bass— se enfrentó a unos gastos generales exagerados en la competitiva industria hotelera, sufrió una disminución de los viajes de negocios y vacaciones debido a la recesión económica mundial y a la propagación del síndrome respiratorio agudo y grave (SARS), sufrió un cambio de marca (de Six Continents) y luchó contra un intento hostil de adquisición por parte del empresario británico Hugh Osmond. El analista del Deutsche Bank Mark Finnla, en un informe de enero de 2003, describió los hoteles como «con un rendimiento crónicamente inferior… [y] que ganan menos de un tercio de lo que deberían ganar». En un esfuerzo por mejorar el rendimiento, el director ejecutivo Richard North inició una «revisión de la organización».

Al igual que en Boston Scientific International, el proceso de auditoría comenzó con la recopilación de comentarios de varias fuentes: ejecutivos, empleados de todos los niveles y franquiciados que eran propietarios y administraban hoteles individuales. La información la recopiló un equipo de diseño que revisó la organización compuesto por empleados de alto potencial de todas las regiones. Con el apoyo de consultores externos, los miembros del equipo trabajaron en el proceso de revisión a tiempo completo durante varios meses antes de hacer recomendaciones al comité ejecutivo de IHG. Según esta reseña, la eficiencia o la reducción de costes se convirtieron rápidamente en una prioridad. Los costes de la empresa eran entre un 15 y un 20% más altos que la media del sector, e IHG tomó rápidamente medidas para racionalizar sus operaciones en las distintas regiones, creando un centro de servicios compartidos y alineando las finanzas, los recursos humanos y las funciones corporativas.

Los ejecutivos de IHG también analizaron qué capacidades serían esenciales para el éxito futuro y evaluaron las capacidades reales y deseadas en términos de dónde la empresa necesitaba habilidades de talla mundial, dónde necesitaba demostrar su superioridad en la industria y dónde necesitaba lograr la paridad en el sector para lograr una rentabilidad óptima. (Para ver un desglose visual de las áreas examinadas, consulte la exposición «Un resumen de los resultados de la auditoría de capacidades de IHG»). Las capacidades objeto de revisión respaldaban la prioridad fundamental de la eficiencia. Los líderes decidieron, por ejemplo, que la empresa debía lograr un rendimiento de primera clase en colaboración. Como parte de este impulso estratégico, IHG abandonó su estructura descentralizada, en la que cada región operaba de forma independiente y era responsable de su propio presupuesto y operaciones, y pasó a ser una entidad corporativa unificada cuyas regiones necesitaban trabajar juntas para resolver los déficits presupuestarios, los desafíos de la tecnología de la información y cosas por el estilo. Al colaborar en todas las regiones y hoteles, IHG simplificó sus operaciones y ahorró más de 100 millones de dólares al año. Al centrarse en la brecha entre las capacidades reales y las deseadas, los líderes de la empresa pudieron determinar dónde invertir la atención de los líderes. Este nuevo enfoque permitió a IHG evitar una adquisición hostil, separarse con éxito, aumentar la cotización de sus acciones un 71% entre abril de 2003 y febrero de 2004 y superar al FTSE 100 por un factor de dos, a la vez que revitalizó la cultura empresarial. Una encuesta mostró un aumento drástico de la moral de los empleados y de la confianza en el liderazgo de la empresa. La calidad de la dirección de la empresa ya no es tema de debate público.

Resumen de los resultados de la auditoría de capacidades de IHG

Los ejecutivos de InterContinental Hotels Group eligieron las capacidades que serían más esenciales para el éxito futuro de la empresa y, a continuación, recopilaron comentarios

…

Lecciones aprendidas

No hay dos auditorías que tengan exactamente el mismo aspecto, pero nuestra experiencia nos ha demostrado que, en general, hay formas buenas y malas de abordar el proceso. Va por buen camino si sigue unas cuantas directrices.

Paso a paso durante el proceso de auditoría

Si bien los detalles de una auditoría de capacidades varían de una empresa a otra, los líderes deben seguir estos cinco pasos básicos: 1. Determine qué parte del negocio auditar.

…

Concéntrese.

Es mejor sobresalir en unas cuantas capacidades específicas que difundir la energía de liderazgo entre muchas. Los líderes no deben elegir más de tres a los que dedicar su tiempo y atención; deben aspirar a que al menos dos de ellos sean de talla mundial. Esto significa identificar las capacidades que tendrán el mayor impacto y las más fáciles de implementar, y priorizar en consecuencia. (Boston Scientific eligió el talento, el liderazgo y la velocidad. IHG se centró en la colaboración y la rapidez, ya que los líderes de la empresa pensaban que trabajar más allá de las fronteras más rápido les permitiría alcanzar sus objetivos estratégicos y financieros.) El resto de las capacidades identificadas en la auditoría deben cumplir con los estándares de paridad del sector. Los inversores rara vez buscan asegurarse de que una organización es media o ligeramente superior a la media en todos los ámbitos; más bien, quieren que la organización tenga una identidad distinta que se alinee con su estrategia.

Reconozca la interdependencia de las capacidades.

Si bien tiene que concentrarse, es importante entender que las capacidades dependen unas de otras. Así que, aunque no debería centrarse en más de tres para la atención principal, a menudo es necesario combinar las más importantes. Por ejemplo, la velocidad no será suficiente por sí sola; es probable que necesite un aprendizaje rápido, una innovación rápida o una colaboración rápida. A medida que mejore cualquier capacidad, probablemente mejore otras a su vez. Suponemos que no se crea ninguna capacidad sin líderes, por lo que trabajar en cualquiera de ellas fomenta el liderazgo. A medida que mejora la calidad del liderazgo, suelen surgir problemas de talento y colaboración y, en el proceso de resolución de esos problemas, la empresa suele reforzar su responsabilidad y su aprendizaje.

Aprenda de los mejores.

Compare su organización con las empresas que tienen un rendimiento de primera clase en sus capacidades objetivo. Es muy posible que estas empresas no pertenezcan al mismo sector que su organización. Por lo tanto, a menudo es útil buscar industrias análogas en las que las empresas puedan haber desarrollado una fuerza extraordinaria en la capacidad que usted desea. Por ejemplo, los hoteles y las compañías aéreas tienen muchas diferencias, pero son comparables en lo que respecta a varias fuerzas impulsoras: aumentar los activos de capital, complacer a los viajeros, emplear trabajadores de servicios directos, etc. La ventaja de buscar modelos fuera de su sector es que puede emularlos sin competir con ellos. Tienen muchas más probabilidades que sus principales competidores de compartir información con usted.

Cree un círculo virtuoso de evaluación e inversión.

Una evaluación rigurosa ayuda a los ejecutivos de la empresa a determinar qué capacidades se necesitarán para tener éxito y, a su vez, pueden decidir dónde invertir. Con el tiempo, las repeticiones del ciclo de evaluación e inversión dan como resultado una base que puede ser útil para la evaluación comparativa.

Compare las percepciones de la capacidad.

Al igual que los comentarios de 360 grados en las evaluaciones del liderazgo, las auditorías de capacidades a veces revelan puntos de vista diferentes de la organización. Por ejemplo, es posible que los empleados o los clientes no estén de acuerdo con la percepción de los principales líderes de que hay una mentalidad compartida. Haga participar a las partes interesadas en los planes de mejora. Si los inversores sitúan a la empresa en un lugar bajo en varias capacidades, por ejemplo, el CEO o el CFO tal vez quieran reunirse con los inversores para analizar planes de acción específicos para el futuro.

Haga coincidir la capacidad con la entrega.

Los líderes tienen que hacer algo más que hablar de capacidad; tienen que demostrarlo. La retórica no debe superar a la acción. Las expectativas de mejora deben describirse en un plan detallado. Un enfoque consiste en reunir a los líderes en una sesión de medio día para generar preguntas que el plan aborde: ¿Qué resultado mensurable queremos lograr con esta capacidad? ¿Quién es responsable de entregarlo? ¿Cómo supervisaremos nuestro progreso en el logro o el aumento de esta capacidad? ¿Qué decisiones podemos tomar de inmediato para fomentar la mejora? ¿Qué medidas podemos tomar como líderes para promover esta capacidad? Estas acciones pueden incluir el desarrollo de programas de educación o formación, el diseño de nuevos sistemas de gestión del rendimiento y la implementación de cambios estructurales para albergar las capacidades necesarias. Los mejores planes de capacidad especifican las acciones y los resultados que se producirán en un plazo de 90 días. Los profesionales de recursos humanos pueden ser los arquitectos, pero los gerentes son responsables de ejecutar estos planes.

Evite invertir menos en los intangibles de la organización.

A menudo, los líderes caen en la trampa de centrarse en lo que es fácil de medir en lugar de en lo que más necesita ser reparado. Leen los balances que muestran las ganancias, la EVA u otros datos económicos, pero pasan por alto los factores organizativos subyacentes que pueden añadir valor. A veces, los objetivos de capacidad pueden ser muy concretos, como ocurre con el enfoque de IHG en la eficiencia.

No confunda las capacidades con las actividades.

La capacidad organizativa surge de un conjunto de actividades, no de un objetivo único. Así que la formación de líderes, por ejemplo, debe entenderse en términos de la capacidad a la que contribuye, no solo de la actividad que se lleva a cabo. En lugar de preguntar qué porcentaje de líderes recibieron 40 horas de formación, pregunte qué capacidades creó la formación de liderazgo. Para aumentar la velocidad, los líderes de IHG introdujeron cambios en la estructura, los procesos presupuestarios, el sistema de compensación y otras prácticas de gestión de la empresa. Prestar atención a las capacidades ayuda a los líderes a evitar buscar soluciones únicas y sencillas para problemas empresariales complejos.• • •

Pocos discutirían que los activos intangibles importan. Pero puede resultar bastante difícil medirlos y aún más difícil comunicar su valor a las partes interesadas. Una auditoría es una forma de hacer que las capacidades sean visibles y significativas. Ayuda a los ejecutivos a evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa, ayuda a los altos directivos a definir la estrategia, apoya a los directivos de nivel medio a la hora de ejecutar la estrategia y permite a los líderes de primera línea hacer que las cosas sucedan. Y ayuda a los clientes, inversores y empleados por igual a reconocer el valor intangible de la organización.