El futuro del capitalismo ya está aquí

El 13 de septiembre de 1970, The New York Times publicado un artículo de Milton Friedman castigar a cualquier gerente de empresa que «gastara el dinero de otra persona en un interés social general», es decir, exigir a los clientes que paguen más, a los empleados que paguen menos o a los propietarios que acepten beneficios más pequeños para que la empresa pueda demostrar cierto grado de responsabilidad social más allá de los requisitos de la ley. Ya, en su libro de 1962 Capitalismo y libertad Friedman había declarado que «las empresas tienen una y solo una responsabilidad social: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus beneficios siempre y cuando se mantengan dentro de las reglas del juego, es decir, participar en una competencia abierta y libre sin engaños ni fraudes». Argumentó que las decisiones sobre si utilizar el dinero y cómo para solucionar los problemas sociales deberían dejarse en manos de las personas, que estarían en mejores condiciones de proporcionárselo si los gerentes corporativos no les cobraran impuestos, ya que pensaban que tenían mejores ideas sobre cómo gastarlo.

El artículo sorprendió a muchos que estaban preocupados por el aumento del poder empresarial en el mundo, pero para muchos ejecutivos que se esforzaban por trazar el rumbo en el caos de los mercados recientemente globalizados y desregulados, ofrecía una claridad irresistible: basta con centrarse en los intereses de los propietarios. En 1976, profesores Meckling y Jensen puso un punto más fino a las cosas con su justificación económica para maximizar el valor para los accionistas. Ronald Reagan y Margaret Thatcher dieron a la idea una cobertura política. Muy rápido, el valor accionarial se convirtió en el evangelio del capitalismo.

El enfoque estricto en la generación de retornos impulsó muchos beneficios. Apresuró la formación de cadenas de suministro mundiales con una eficiencia y economías de escala cada vez mayores. A medida que más empresas se convertían en multinacionales, menos mostraban lealtad a determinadas comunidades o dudaban en migrar sus operaciones a donde los costes fueran más bajos. Los empleados eran vistos más como insumos fungibles para las operaciones y los clientes veían más como objetivos dentro de segmentos más y menos lucrativos.

Sin embargo, también empezó a ser evidente que, even if the goal was to serve the interests of a single stakeholder, the pursuit could not be so single-minded. Los incentivos para maximizar el valor accionarial empujaron a los directivos a tomar decisiones que dieron sus frutos a corto plazo, pero que fueron devastadoras para la viabilidad a largo plazo de las empresas. Como he explorado en otros lugares, el cortoplacismo generalizado obstaculizó a los Estados Unidos capacidad de competir en los mercados internacionales; alentó una enorme tendencia de la tercerización en el extranjero que destruyó los principales segmentos de la economía estadounidense; generó «malas ganancias» eso socavó la lealtad de los clientes; «financiarizado» la economía, lo que la hace vulnerable a crisis financieras cada vez más graves; socava la economía recuperaciones; y reducido drásticamente tasas de devolución en los activos y en el capital invertido de firmas estadounidenses.

Estos problemas apenas surgieron de la noche a la mañana; empezaron a gestarse pronto. Sin embargo, fue tras la llegada de Internet cuando los desafíos a la maximización del valor para los accionistas se hicieron fuertes. Esto se debe a que Internet…

• Cambió el poder en el mercado del vendedor al comprador. Los clientes, que tenían acceso a información fiable sobre las opciones disponibles y a la capacidad de interactuar con otros clientes, de repente se pusieron al mando.
• Aumentó las expectativas de los clientes. A medida que «mejor, más barato, más rápido, más pequeño, más práctico y más personalizado» se convirtió en la nueva norma, la capacidad de innovar con empleados comprometidos y procesos ágiles pasó a ser fundamental.
• Destruyó las cadenas de suministro verticales. Los clientes podrían comprar una gama más amplia de productos en Internet, más baratos y, a menudo, más rápidos que en una tienda física. Primero libros y música, luego casi cualquier cosa.
• Generó nuevas y enormes cadenas de valor horizontales, en las que millones de personas empezaron a crear sus propios mercados y lugares de reunión virtuales con sus propias economías de escala laterales. Primero el código de ordenador, luego las ideas, la música, las fotos y los vídeos y, por último, cosas físicas.
• Permitió a las empresas crear enormes ecosistemas de proveedores y clientes que podrían alcanzar una enorme escala sin la esclerosis de la gran burocracia jerárquica.

Como resultado, está surgiendo una nueva era. Volviendo a La insistencia de Peter Drucker en 1973 que «solo hay una definición válida de propósito empresarial: crear un cliente», declaró Roger Martin que por fin vamos a entrar «la era del capitalismo de clientes». Si las empresas atienden bien a los clientes, afirma Martin, vienen los beneficios para los accionistas y la comunidad. Los clientes, como partes interesadas, se convierten en el nuevo centro del universo capitalista y en su nuevo evangelio.

El cambio de objetivo implica un transformación en las prácticas de gestión de los de la burocracia jerárquica, incluido el paso de controlar a las personas a habilitar los equipos, las redes y los ecosistemas; un cambio en la forma en que se coordina el trabajo, de las reglas, los planes y los informes a los procesos ágiles y la vinculación dinámica; un cambio de los valores de eficiencia y previsibilidad a los de mejora continua y transparencia; y un cambio de las comunicaciones unidireccionales y de arriba hacia abajo a las conversaciones interactivas. Estos turnos no son solo una bolsa de sorpresas de aparatos de gestión desconectados. Constituyen una constelación coherente de prácticas de liderazgo y gestión, como las describe más de un partitura de libros.

Sin embargo, la confusa realidad del momento es que hay (al menos) dos sistemas diferentes que funcionan simultáneamente, a diferentes velocidades y en diferentes trayectorias.

Una, la economía tradicional, es la economía que heredamos del siglo XX. Es un mundo de mando y control, centrado en ganar dinero mediante economías de escala y compuesto por grandes burocracias jerárquicas que publican productos y servicios y hacen que los clientes los compren con campañas de ventas y publicidad. Esta sigue siendo la mayor de las dos economías. Ha estado en declive constante durante varias décadas. No genera nuevos puestos de trabajo netos. No es muy ágil. Cada vez es más eficiente. Pero no se le da bien la innovación. Es cada vez menos capaz de captar los beneficios de su eficiencia. Sigue siendo una gran parte de lo que pasa en el mundo. Pero no tiene mucho futuro.

La otra economía, la economía creativa, es una economía de innovación y transformación continuas. Esta es la economía de las empresas y los emprendedores que ofrecen a los clientes lo que esperan, es decir, «mejor, más rápido, más barato, más pequeño, más ligero, más práctico y más personalizado». La Economía Creativa sigue siendo relativamente pequeña, pero está creciendo rápidamente y, si se implementa bien, es muy rentable. Es la economía del futuro. No tiene que inventarse: ya está en marcha. Sus prácticas representan un cambio de paradigma en sentido estricto establecido por Thomas Kuhn: es una forma diferente de pensar, hablar y actuar en el mundo.

El cambio de la economía tradicional a la economía creativa no es solo una disputa técnica sobre la economía o la teoría de la gestión. Es un cambio en lo que la sociedad exige a los directores de sus instituciones más poderosas: de definiciones limitadas de sus propietarios y decisiones que sirven a sus intereses a corto plazo, a una aceptación amplia de la responsabilidad que conlleva el poder y el liderazgo preocupados por lo que es mejor para la sociedad. Con el cambio, estamos aprendiendo que una discusión sobre las actividades adecuadas de los gerentes puede ser lógica, puede argumentarse con firmeza, puede influir en décadas de práctica en las mayores corporaciones del mundo y todavía puede resultar simple, rotundamente equivocada.

Este post forma parte de una serie de perspectivas de destacados pensadores que participaron en la sexta edición anual del Global Drucker Forum, del 13 al 14 de noviembre en Viena. Para obtener más información, consulte página principal de la conferencia.