El capital contra el talento: la batalla que está remodelando los negocios

En Las uvas de la ira, John Steinbeck describe un enfrentamiento entre un granjero arrendatario y un conductor de tractor que está a punto de arrasar la casa del granjero porque el granjero no puede reembolsar su préstamo bancario. El granjero advierte al conductor de que le disparará si se acerca demasiado a la casa. El conductor señala que enviarán a otro hombre a derribarlo aunque el granjero lo mate. «No está matando a la persona adecuada», dice el conductor. El granjero le pregunta: «¿Quién le dio las órdenes?» Tampoco es el tipo correcto, le dice el conductor. «Recibía sus pedidos del banco». Pero, añade el conductor, no tiene sentido matar al presidente del banco o a sus directores porque reciben órdenes del Este. «Pero, ¿dónde termina?» el granjero se pregunta. «No pretendo morirme de hambre antes de matar al hombre que me está matando de hambre». «Tal vez no sean hombres en absoluto», dice el conductor. «Tal vez la propiedad lo haga».

La propiedad lo está haciendo de nuevo. Durante gran parte del siglo XX, los trabajadores y el capital lucharon violentamente por el control de la economía industrializada y, en muchos países, también por el control del gobierno y la sociedad. Ahora, antes de que las heridas de esa épica lucha de clases se curen por completo, ha estallado un nuevo conflicto. El capital y el talento están cayendo, esta vez por los beneficios de la economía del conocimiento. Si bien las empresas obtuvieron una rotunda victoria sobre los sindicatos el siglo anterior, puede que no sea tan fácil para los accionistas detener la revolución empresarial dirigida por los trabajadores del conocimiento.

La creciente protesta mundial por la compensación de los directores ejecutivos da una idea de lo feroz que será la batalla entre el capital y el talento. La mayoría de los accionistas se quejaron con indulgencia cuando los paquetes salariales de los directores ejecutivos en los Estados Unidos se dispararon un 434% de media entre 1991 y 2000. Después de todo, los inversores también se estaban haciendo ricos porque los beneficios corporativos subían y los mercados bursátiles estaban en auge. Sin embargo, en 2001, los accionistas enfurecidos se vieron atrapados en una caída del 35% en los beneficios corporativos y una caída del 13% en las cotizaciones de las acciones de Standard & Poor’s 500, mientras que los salarios de los directores ejecutivos apenas cayeron. Los accionistas han argumentado acaloradamente desde entonces que las empresas deben reducir drásticamente la compensación de los CEOS y poner fin a la década de codicia sin disculpas. El hecho de que muchas empresas con problemas de contabilidad también hubieran adoptado políticas de compensación controvertidas no hizo más que reforzar los argumentos de los inversores.

A pesar del alboroto que han levantado los accionistas, hay poco que sugiera que a los directores ejecutivos se les vaya a pagar radicalmente menos pronto. La compensación de los directores ejecutivos ha disminuido en los últimos dos años, un 16% en 2001 y un 33% en 2002, según Semana laboral el marcador de compensación de los ejecutivos, pero empezará a subir de nuevo. De hecho, incluso cuando el salario medio cayó, el salario medio de los directores ejecutivos aumentó un 7% en 2001 y un 6% en 2002. La razón por la que la compensación aumentará es simple. En nuestra economía basada en el conocimiento, el valor es el producto del conocimiento y la información. Las empresas no pueden generar beneficios sin las ideas, las habilidades y el talento de los trabajadores del conocimiento, y tienen que apostar por las personas, no por las tecnologías, no por las fábricas y, desde luego, no por el capital.

De hecho, el capital no es tan escaso como antes, especialmente en las economías desarrolladas. Pero hay escasez de talento y se está agudizando en los Estados Unidos. Desde que los trabajadores del conocimiento se dieron cuenta de que su demanda superaba a la oferta, han estado arrebatando una mayor parte de las ganancias a los accionistas. Los inversores se han defendido con indignación, pero sus rentabilidades seguirán cayendo. Puede que acaben teniendo que tratar las acciones como bonos, en los que la gente invierte para obtener rentabilidades fijas y no para revalorizar el capital, ya que los inversores solo ofrecen un factor de producción genérico (dinero). La ironía de esta situación no pasará desapercibida para los trabajadores, que se encontraron en una desventaja similar cuando comenzaron su lucha contra el capital hace más de un siglo.

La primera gran guerra económica

La historia del siglo XX es, parafraseando a Karl Marx, la historia de la lucha entre el capital y el trabajo por la mayor parte de los beneficios de la industrialización. El escenario de esta gran guerra económica se preparó durante las revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX, cuando se inventaron numerosos productos y tecnologías nuevos. Estas tecnologías dieron origen a fábricas, que se construyeron con enormes inversiones en maquinaria y equipo. Estas chimeneas también requerían un gran número de trabajadores no cualificados. En las crecientes ciudades de Inglaterra y Francia, donde comenzó la industrialización, y en los Estados Unidos posteriores a la Guerra Civil, no faltaban trabajadores no calificados, mientras que la riqueza era relativamente escasa. Los barones ladrones se quedaban con las ganancias de la fabricación a gran escala, mientras los trabajadores vivían en la pobreza.

Los trabajadores del mundo se defendieron de la única manera que pudieron: se unieron, aunque en diferentes grados en los diferentes países. El proceso de colectivización llevó a los bolcheviques a tomar el control de Rusia en 1917 y a subordinar el capital a la mano de obra, una medida que repitió el Partido Comunista de China en 1949. En Inglaterra y los Estados Unidos, los trabajadores formaron sindicatos a principios del siglo XIX. Los sindicatos aprendieron a utilizar la negociación colectiva y las acciones colectivas para exigir salarios más altos y mejores condiciones de trabajo para los miembros. A medida que el poder de los sindicatos crecía, las empresas tomaron represalias intimidando a los trabajadores económica e incluso físicamente. Por ejemplo, las empresas no contratarían ni ascenderían a miembros del sindicato. La sangrienta batalla que se libró entre trabajadores y oficiales de policía en las afueras de la planta de Ford en Dearborn (Michigan) en 1932 fue el punto culminante de una época en la que el capital luchó físicamente contra los trabajadores.

A pesar de los esfuerzos de las empresas por infringirlos, los sindicatos se convirtieron en una fuerza a tener en cuenta en las industrias de la automoción, la minería, el acero y el transporte de los Estados Unidos en 1930. Los sindicatos ganaron la delantera en 1935, cuando el gobierno del presidente Franklin Roosevelt aprobó la Ley Nacional de Relaciones Laborales, que establecía legalmente el derecho a la negociación colectiva. Un miembro de un sindicato en 1933 ganaba un 25% más de media que un homólogo igualmente cualificado en una industria no sindicalizada; en 1950, ganaba un 40% más.

Más o menos al mismo tiempo, la naturaleza de los negocios estadounidenses cambió. En los primeros días del capitalismo, un pequeño número de empresarios, personificados por John D. Rockefeller, Andrew Carnegie, Henry Ford y J.P. Morgan, monopolizaron la industria. Sin embargo, tras el final de la Primera Guerra Mundial, las empresas crecieron rápidamente y las organizaciones crecieron. Ese crecimiento llevó al capitalismo gerencial, que transfirió el control de las empresas a directores profesionales a imagen y semejanza de Alfred Sloan, de GM, una tendencia que se aceleró tras el final de la Segunda Guerra Mundial. A medida que las empresas financiaban su crecimiento mediante la emisión de acciones, las participaciones se dispersaron ampliamente y los titanes perdieron su dominio sobre las acciones y las sociedades.

Las empresas intensificaron su lucha contra los sindicatos en la década de 1970 cerrando plantas en ciudades altamente sindicalizadas y estableciendo otras nuevas en las regiones donde los trabajadores estaban menos organizados. Por ejemplo, España, Portugal y Grecia atrajeron inversiones del norte de Europa. Del mismo modo, las plantas y los empleos migraron de los estados del cinturón oxidado, como Michigan, Pensilvania y Nueva York, al cinturón solar. Estados como Georgia, Alabama y Arizona, deseosos de invertir, habían promulgado leyes que favorecían más a las empresas que a los sindicatos. Los empleados de esta región se resistieron a organizarse porque las rígidas normas de los sindicatos impedían que las personas que se esforzaban más salieran adelante que sus compañeros de trabajo.

La aparición de competidores de bajo coste en el Lejano Oriente y Latinoamérica supuso la sentencia de muerte para los sindicatos de las industrias siderúrgica, automotriz, textil y minera en los Estados Unidos. Muchas empresas cierran tiendas o trasladan sus plantas a Asia y México para mantenerse competitivas. Las empresas también invirtieron en la automatización para reducir su dependencia de los trabajadores. El auge de las industrias del hardware y el software de las computadoras y el crecimiento de los sectores farmacéutico y de servicios de telecomunicaciones, en su mayoría no sindicalizados, erosionaron aún más el poder de los sindicatos.

Cuando Gran Bretaña eligió a Margaret Thatcher como primera ministra en 1979, la consolidación del poder por parte de las empresas estaba completa. En su primer año como presidente de los Estados Unidos, Ronald Reagan asestó a los sindicatos su derrota más embarazosa. Cuando 13 000 miembros de la Organización Profesional de Controladores de Tráfico Aéreo, que exigían salarios más altos, dejaron el trabajo en 1981, les dio 48 horas para que regresaran. Más de 11 000 se negaron y Reagan los despidió de por vida. A pesar de las nefastas predicciones del sindicato, el sistema de control del tráfico aéreo de los Estados Unidos no cerró y volvió a funcionar con normalidad en cuestión de meses. Tras esta derrota, los sindicatos se retiraron por completo. El mercado alcista de los Estados Unidos, que duró de 1983 a 2000 (con un par de contratiempos) fue el signo de exclamación que marcó la declaración de victoria de la capital sobre los trabajadores en el siglo XX.

Las nuevas batallas

Pero un nuevo conflicto ya estaba latente en la década de 1980. Desde la década de 1920, los accionistas habían forjado una asociación con directivos profesionales, la mano de obra abotonada que les ayudaba en la batalla contra los sindicatos. Sin embargo, fue una asociación muy desigual durante la mayor parte del siglo. Si bien los propietarios del capital transfirieron la mayor parte de la carga de lograr el éxito empresarial a los custodios, no compartieron las recompensas con ellos. Durante las décadas de 1940 y 1950, solo a unos pocos altos ejecutivos se les pagaban salarios y bonificaciones considerables: los trabajadores ganaban más económicamente que los directivos. Incluso cuando el poder de los sindicatos disminuyó, los ejecutivos no obtuvieron mayores beneficios económicos. A los directores ejecutivos de las grandes empresas estadounidenses se les pagaba un 33% menos en 1980 que en 1960 por cada dólar de beneficios que generaban para los accionistas.

Mientras el capital celebraba su reñida victoria sobre los trabajadores, las escaramuzas con el talento se intensificaron. Algunos directivos y académicos optaron por dedicarse a industrias en las que no necesitarían respaldo financiero para sacar provecho de su capital intelectual. Tenga en cuenta el número de firmas de consultoría de gestión, como Bain & Company y Monitor, que se crearon en las décadas de 1970 y 1980. Los gerentes crearon estas firmas casi en su totalidad con capital intelectual, tal como lo habían hecho los abogados y los contadores. Las consultoras atrajeron a profesionales brillantes al ofrecer salarios iniciales y bonificaciones por firma más altos que las empresas propiedad de los accionistas. Además, las empresas dividen todos los beneficios entre los empleados clave. A mediados de la década de 1980, las consultoras habían derrotado a los gigantes industriales en la batalla por el talento: la mayoría de los graduados de las mejores escuelas de negocios buscaban trabajo en firmas de consultoría estratégica.

Otros directivos se apresuraron a enfrentarse al capital de frente en lugar de eludirlo. En los sectores en los que la rentabilidad de los accionistas dependía de las personas clave (capital humano) más que de la organización (capital estructural), las estrellas empezaron a exigir y a obtener más. Antes de la década de 1980, por ejemplo, los gestores de fondos recibían una comisión anual fija de entre el 1 y el 3% de los activos que gestionaban. Cansados de ver a los clientes obtener enormes beneficios siguiendo sus consejos, los principales gestores de fondos exigieron un 20% del aumento anual del valor de una cartera (por encima de una rentabilidad base del 5 al 7%), además de una comisión fija. Los clientes estuvieron de acuerdo porque los gestores de fondos habían creado fondos de cobertura, compras y riesgo que generaban grandes rentabilidades. Los principales gestores de fondos se hicieron muy ricos en la década de 1980: De las personas del Forbes Lista de 400 personas más ricas en 2002, 15 eran directores de fondos de cobertura, compras o capital riesgo.

Algunos capitalistas habían visto las señales de advertencia, pero no sabían cómo cortar de raíz la revuelta del talento. El presidente de Walt Disney Studios, Jeffrey Katzenberg, escribió un ahora infame memorándum en 1991 sobre la creciente irracionalidad del negocio del cine y lo filtró a los medios de comunicación. Katzenberg sostuvo que los estudios pusieron todo el capital y asumieron todos los riesgos, pero las estrellas de cine, los guionistas y los directores —el «talento», como los llama la industria— se quedaron con la mayoría de las ganancias. Sin embargo, Katzenberg era parte del problema más que de la solución, como descubrieron los accionistas de Disney. Dejó la empresa de mala gana en 1994 y, durante los tres años siguientes, buscó una solución extrajudicial sobre su indemnización por despido, basándose en un contrato anterior que le ofrecía una parte de las ganancias del estudio durante su mandato. En 1997, Katzenberg demandó a Disney por 250 millones de dólares. Tras una complicada batalla legal de dos años, Disney llegó a un acuerdo con Katzenberg por una suma extremadamente grande, pero no revelada.

Incluso sobre-El capitalista Warren Buffett no pudo avanzar mucho cuando se unió a la batalla contra el talento. En 1987, invirtió 700 millones de dólares en el banco de inversiones y operador de materias primas Salomon y se enfureció porque su rentabilidad de la inversión cayó al 10% en 1990. No pasó desapercibido a Buffett que la empresa había aumentado su fondo de bonificaciones para empleados en 120 millones de dólares en 1990, mientras que la rentabilidad de los accionistas se estancó. Cuando se convirtió en presidente de Salomon en 1991, Buffett recortó el fondo de bonos en 110 millones de dólares e impulsó la rentabilidad para los accionistas. Resultó ser una victoria vacía. Poco después, esos importantes banqueros de inversiones abandonaron Salomon en masa y, sin ellos, la suerte de la empresa cayó. Salomon se fusionó con Smith Barney, Travelers la compró y luego fue absorbida por Citigroup y, finalmente, desapareció cuando Citigroup eliminó el uso de la marca Salomon en abril de 2003.

La nueva táctica del talento

Las tensiones entre el capital y el talento se han intensificado considerablemente desde la década de 1990 debido a los cambios en la naturaleza de la economía. A medida que la era de la información sustituyó a la era industrial, los directivos se dieron cuenta de que el conocimiento sería más importante que el capital a la hora de producir riqueza. Los activos de conocimiento (los propios gestores) pronto serían más valiosos para una empresa que sus activos de capital. Como invertían habilidades y conocimientos en las empresas, los directivos consideraron que deberían obtener beneficios con esas inversiones. Los directores ejecutivos, en particular, empezaron a flexionar sus músculos. Por cada dólar de beneficios que generaban las empresas, la compensación de los directores ejecutivos se duplicó con creces entre 1980 y 1990 y, luego, casi se cuadruplicó entre 1990 y 2000.

Muchos directivos utilizaron su creciente ventaja frente al capital durante el auge de las puntocom. A medida que el interés por las tecnologías y los servicios relacionados con Internet creció a mediados de la década de 1990, se desató una ola mundial de emprendimiento. Los ingenieros de software y periodistas de los Estados Unidos a China se dedicaron al negocio por primera vez. Muchos dejaron trabajos cómodos en las grandes empresas para sacar provecho de sus ideas y de sí mismos. Extrajeron millones de dólares a través de las acciones de los fundadores. La mayor parte de la riqueza desapareció durante la caída de las puntocom, pero eso envió un mensaje inequívoco a los accionistas: los directivos emprendedores ya no aceptarían un salario simple.

Más bien, como demuestra la lucha por la paga de los directores ejecutivos, los directivos buscarán agresivamente una mayor participación en los beneficios de las empresas. Además de los directores ejecutivos y los equipos de alta dirección, los investigadores expertos, los desarrolladores de productos y los creadores de marcas exigirán una parte del pastel que han ayudado a crear. Este apetito aumentará y es probable que menos directivos se conformen con un salario mensual y una bonificación anual. Los accionistas bien podrían preguntarse: ¿No tiene fin? La respuesta, lamentablemente para ellos, es no. A medida que las inversiones en personas aumentan la competitividad de la empresa en relación con las inversiones de capital, las empresas no pueden recompensar únicamente a sus accionistas con ganancias de capital. También tendrán que recompensar a los empleados clave.

La capacidad de las personas para presionar a las fuerzas del capital varía de un país a otro. El talento disfruta de menos poder que el capital en las economías en desarrollo, donde la riqueza escasea. Sin embargo, las personas inteligentes suelen neutralizar esa desventaja cambiando de base. Por ejemplo, los ingenieros de software de la India, hambrienta de capital, no pueden obtener tantos beneficios de los accionistas como sus homólogos de los Estados Unidos. Por lo tanto, muchos ingenieros indios migran a los Estados Unidos cada año para obtener un mejor precio por sus habilidades.

A medida que los accionistas reaccionan ante la amenaza que representa la clase de talentos, han adoptado una estrategia sacada directamente del libro laborista: la colectivización.

La gente solo puede adquirir capital cuando hay un mercado de ideas maduro. Las personas con talento en los Estados Unidos han prosperado porque las firmas de capital riesgo ofrecen el respaldo financiero de una nueva generación de inversores. Estos inversores favorecen el riesgo, adoptan una perspectiva a largo plazo y, a diferencia de los accionistas, se dan cuenta de que invierten en las personas. Es posible que los emprendedores de Japón no puedan encontrar respaldo financiero con tanta facilidad porque las principales fuentes de capital se han aliado con grandes grupos empresariales. Sin embargo, el auge de las firmas japonesas de capital riesgo, como Softbank, ayudará al talento a superar esa barrera.

¿Puede gestionar el capital?

A medida que los accionistas reaccionan ante la amenaza que representa la clase de talentos, han adoptado una estrategia sacada directamente del libro laborista: la colectivización. En los Estados Unidos y Canadá, los principales accionistas son los fondos de pensiones y se han unido para luchar contra las exigencias que los gestores imponen a las empresas. En Canadá, por ejemplo, 19 fondos de pensiones e inversiones, con 350 000 millones de dólares en activos canadienses, formaron la Coalición Canadiense para la Buena Gobernanza (CCGG) en junio de 2002. La coalición ha anunciado que utilizará sus poderes para mantener la compensación de los ejecutivos en las empresas canadienses en «niveles razonables».

Las coaliciones de accionistas, como la CCGG, presionarán a los gobiernos para que aprueben leyes que limiten los salarios de los directores ejecutivos. ¿Qué partidos políticos cree que los apoyarán? Los principales accionistas son los fondos de pensiones, que invierten principalmente los ahorros de la clase trabajadora. Está claro que será la izquierda la que apoye al capital, sobre todo porque no hay amor perdido entre la izquierda y los directores ejecutivos. La clase de talentos puede ser el equivalente moderno de la clase «popular», pero sus miembros forman parte del segmento más rico de la sociedad. Por lo tanto, la derecha apoyará a la clase de talentos. Es un giro interesante del siglo XXI porque los partidos de centro-izquierda habían apoyado históricamente a los trabajadores y los partidos de centro-derecha habían apoyado al capital.

Los accionistas con cicatrices de batalla tienen varias otras estrategias para combatir el talento, aunque no está claro que vayan a ser eficaces. Los accionistas seguirán cooptando el talento mediante una compensación basada en acciones, ya que creen que ser propietario de acciones impedirá que los directivos pidan una mayor compensación. No lo hará. Todos los directivos creen que un aumento de su compensación provocará una caída insignificante, si es que la hay, de la cotización de las acciones de la empresa. Así que, aunque los directivos sean propietarios de acciones de sus empresas, también seguirán pidiendo una mayor compensación no bursátil.

Varias empresas han trasladado funciones administrativas, como la contabilidad de nóminas, a países en desarrollo como India y Filipinas en la última década. Ahora están cambiando las tareas que requieren muchos conocimientos, como la I+D, porque hay muchos ingenieros y científicos disponibles en esos países. Reubicar esas funciones ayudará a las empresas a superar la demanda de profesionales altamente cualificados en los Estados Unidos. Sin embargo, es posible que la táctica no funcione a largo plazo, ya que las multinacionales y las empresas locales competirán por los mejores en esos mercados de talentos, lo que reducirá las diferencias salariales. Los salarios de los ingenieros de software ya se han disparado en Bangalore, el centro de la industria del software de la India, lo que ha obligado a las empresas multinacionales a trasladar su base de operaciones a otras partes del país.

Por encima de todo, los accionistas querrán evitar que los directivos se queden con los beneficios de las patentes, las marcas, los conocimientos y las relaciones con los clientes de la empresa. Ese esfuerzo planteará un desafío peculiar, ya que los únicos aliados de los accionistas en la gestión de las empresas hasta ahora han sido los directores ejecutivos y los altos directivos, miembros de la misma clase de talentos que han declarado la guerra a los capitalistas accionistas.• • •

Como predijo Peter Drucker en su libro de 1976 La revolución invisible, los trabajadores ingresaron al mercado de capitales a través de los fondos de pensiones para poder obtener una parte de los beneficios que ayudan a las empresas a obtener. Irónicamente, cuando lo hicieron, el talento empezó a quedarse con una mayor parte de los beneficios del capital. El continuo ascenso del trabajador del conocimiento creará tensiones no solo entre el talento y el capital, sino entre el talento y la mano de obra.

A medida que la clase de talentos saquen provecho de los conocimientos que crea, el proceso de creación de conocimientos se convertirá en un campo de batalla. En última instancia, tanto el capital como la mano de obra pueden pedir a los legisladores que regulen las devoluciones del talento, del mismo modo que los responsables políticos regularon las devoluciones de los servicios públicos en el siglo XX.

Al final, el capital, la mano de obra y el talento aprenderán a vivir juntos como lo hicieron los trabajadores y el capital tras las grandes batallas del siglo pasado. La manera en que el capital y el talento luchen en esta guerra decidirá la naturaleza de la paz.