Capacidad de ciclo rápido para una potencia competitiva
Todos los gerentes aprecian, al menos intuitivamente, que el tiempo es dinero y la mayoría invertirá para ahorrar tiempo (y el dinero que representa) si ven una oportunidad clara. El agente de viajes se informatiza para poder confirmar las reservas de los clientes al instante. El fabricante de ropa desarrolla un proceso de producción justo a tiempo para hacer lo que se quiere y evitar los inevitables descuentos causados por la sobreproducción.
Pero acciones como estas no crean mucha ventaja competitiva, porque los competidores pronto verán la misma oportunidad y la mayoría hará lo mismo. Sin embargo, dedicar tiempo a una empresa se vuelve interesante cuando representa un cambio sistemático en la forma en que una empresa realiza su trabajo y atiende a sus clientes. Entonces, ahorrar tiempo puede proporcionar una ventaja competitiva sostenible.
El tiempo de ciclo rápido no es un concepto operativo nuevo en la estrategia empresarial. Durante mucho tiempo ha sido un factor clave en el éxito de las empresas que van desde los sastres personalizados de Hong Kong hasta McDonald's, pero hoy en día, los ejecutivos de empresas cada vez más grandes y complejas están logrando una ventaja competitiva sostenida al realizar cambios radicales en la forma en que administran el tiempo dentro de sus empresas. Estas empresas toman decisiones más rápido, desarrollan nuevos productos antes y convierten los pedidos de los clientes en entregas antes que sus competidores. Como resultado, proporcionan un valor único en los mercados a los que prestan servicio, valor que puede traducirse en un crecimiento más rápido y mayores beneficios.
En estas empresas de alto rendimiento, el tiempo de ciclo rápido desempeña dos funciones importantes. En primer lugar, se trata de una capacidad organizativa, un nivel de rendimiento que la administración moldea y desarrolla en los sistemas operativos de la empresa y en las actitudes de sus empleados. La idea básica es diseñar una organización que rinda sin los cuellos de botella, errores e inventarios con los que vive la mayoría de las empresas. Cuanto más rápido fluya la información, las decisiones y los materiales a través de una gran organización, más rápido podrá responder a los pedidos de los clientes o ajustarse a los cambios en la demanda del mercado y a las condiciones competitivas. Se dedica menos tiempo a combatir incendios y a coordinar. Hay más tiempo disponible para planificar e iniciar actividades competitivas.
En segundo lugar, el tiempo de ciclo rápido es un paradigma de gestión, una forma de pensar sobre cómo organizar y dirigir una empresa y cómo obtener una ventaja real sobre los competidores. Es un mensaje organizativo poderoso porque su premisa básica es muy sencilla. También es extremadamente eficaz, ya que comprimir el tiempo refuerza y respalda lo que los gerentes capaces ya están tratando de hacer.
El análisis de la evolución de la competencia en una amplia gama de sectores indica que la capacidad de ciclo rápido contribuye a un mejor rendimiento en todos los ámbitos. Los costos bajan porque los materiales de producción y la información acumulan menos gastos generales y no se acumulan como inventario de trabajo en proceso. El servicio al cliente mejora porque el plazo de entrega desde la recepción del pedido hasta el envío disminuye. La calidad es mayor porque no se puede acelerar el ciclo de producción en general a menos que todo se haga bien la primera vez. La innovación se convierte en un patrón de comportamiento característico porque los rápidos ciclos de desarrollo de nuevos productos mantienen a la empresa en estrecho contacto con los clientes y sus necesidades.
Desarrollar la capacidad de ciclo rápido no es fácil ni se puede hacer de la noche a la mañana. Requiere un replanteamiento fundamental de cómo se entregan los bienes o servicios de una empresa a los clientes, y significa que varias partes de la organización tendrán que trabajar juntas de formas nuevas y diferentes. Pero en estos días, la pena por quedarse quieto es mucho mayor que el costo del cambio.
Cada empresa es un sistema
Las personas de las empresas de ciclo rápido se consideran parte de un sistema integrado, una cadena vinculada de operaciones y puntos de toma de decisiones que aportan valor continuamente a los clientes de la empresa. En estas organizaciones, los individuos entienden cómo se relacionan sus propias actividades con el resto de la empresa. Saben cómo se supone que fluye el trabajo, cómo se supone que debe utilizarse el tiempo.
En las pequeñas empresas, esta forma de pensar suele ser de segunda naturaleza. A la gente le resulta fácil concentrarse en crear valor porque casi todo el mundo trabaja directamente en el producto o con un cliente. Las políticas, los procedimientos, las prácticas o las personas que interfieren con la salida del producto son fáciles de ver y se pueden tratar rápidamente.
Sin embargo, a medida que las empresas crecen, el sistema, como la naturaleza de la organización, a menudo se oculta. Las distancias aumentan a medida que las funciones se centran en sus propias necesidades, las actividades de apoyo se multiplican, se contrata a especialistas y los informes reemplazan las conversaciones cara a cara. En poco tiempo se pierde la visibilidad clara del producto y los elementos esenciales del proceso de entrega. En lugar de funcionar como un sistema bien vinculado, la empresa se convierte en una maraña de circunscripciones conflictivas cuyas propias demandas y desacuerdos frustran al cliente. «No me importa cuál sea tu trabajo», se queja finalmente el abrumado cliente. «¿Cuándo puedo recibir mi pedido?»
Las empresas de ciclo rápido, especialmente las grandes, reconocen este peligro y trabajan duro para evitarlo aumentando la conciencia de todos sobre cómo y dónde se dedica el tiempo. Hacen visible y comprensible el flujo principal de operaciones de principio a fin para todos los empleados, e invierten en esta comprensión con formación. Destacan las principales interfaces entre funciones y muestran cómo afectan al flujo de trabajo. Son conscientes de la forma en que las políticas y los procedimientos de una parte de la empresa influyen en el trabajo de otras. Compensan sobre la base del éxito del grupo. Y, lo que es más importante, refuerzan la naturaleza sistémica de la organización en su arquitectura de operaciones.
Para ilustrarlo, echemos un vistazo a Toyota, una compañía clásica de ciclo rápido. El corazón del negocio automotriz consiste en cuatro ciclos interrelacionados: desarrollo de productos, pedidos, programación de plantas y producción. A lo largo de los años, Toyota ha diseñado su organización para acelerar la información, las decisiones y los materiales a través de cada uno de estos ciclos operativos críticos, individualmente y como parte del conjunto. El resultado es un mejor rendimiento de la organización en las dimensiones que importan a los clientes: costo, calidad, capacidad de respuesta e innovación.
Los equipos multifuncionales y autoorganizados se encargan del desarrollo de productos, centrándose en una serie de modelos concreta. En respuesta rápida a los patrones de demanda, desarrollan productos y procesos de fabricación simultáneamente para reducir el tiempo y garantizar una mejor capacidad de fabricación. Los equipos son responsables de gestionar el estilo, el rendimiento y las decisiones de costos en curso, y controlan sus propios horarios y revisiones. También seleccionan y gestionan proveedores, que se incorporan al proceso de diseño desde el principio. El resultado es un ciclo de desarrollo cada vez más rápido (tres años, en promedio, en comparación con los cuatro o cinco años en Detroit), la introducción frecuente de nuevos productos y un flujo constante de innovaciones importantes y menores en los modelos existentes.
El ciclo de producción comienza tan pronto como un cliente solicita un automóvil a un concesionario. Los concesionarios japoneses están conectados en línea al sistema de programación de la fábrica, de modo que un pedido, completo con las especificaciones y el paquete de opciones del cliente, se puede introducir y ranurar en el horario de fábrica de inmediato. Toyota programa sus plantas para minimizar las fluctuaciones bruscas en el volumen diario y para crear una mezcla completa de modelos todos los días. Los clientes reciben una confirmación in situ de la fecha de entrega prevista. Se notifica automáticamente a los proveedores del nuevo pedido y se les asigna un programa de producción estable para que no entreguen los componentes equivocados el día del montaje final.
La producción real se ejecuta en lotes pequeños mediante celdas de fabricación flexibles que pueden acomodar un flujo mixto de unidades con poco tiempo de cambio. Las plantas se gestionan para mantener un alto tiempo de actividad (todos los pasos de la secuencia de producción funcionan) y un alto rendimiento (todos los procesos de producción están bajo control y producen productos de calidad). El resultado es un ciclo de producción acelerado, que exprime todos los gastos generales, excepto lo que se necesita para realizar el trabajo correctamente desde la primera vez, y un proceso de fabricación fiable y continuo.
Gran parte del éxito competitivo de Toyota se debe directamente a la capacidad de ciclo rápido que ha incorporado en sus procesos de desarrollo de productos, pedidos, programación y producción. Al crear nuevos productos más rápido que los competidores, pone a otros fabricantes a la defensiva del marketing. Al traducir el pedido de un cliente en un producto terminado que se entrega más rápido, capta un gran número de compradores urgentes y ejerce presión sobre los costes y el inventario de otros fabricantes. Al ofrecer continuamente una variedad de productos frescos y observar lo que los consumidores compran o no compran, se mantiene al día con sus necesidades cambiantes y le da al desarrollo de productos una ventaja que la investigación de mercado no puede igualar. Cuanto más rápido Toyota pueda desarrollar y entregar automóviles, más podrá controlar el juego competitivo.
En su capacidad de adelantarse a nuevas fuentes de valor y obligar a otras empresas a responder a sus iniciativas, Toyota y otras compañías de ciclo rápido se parecen a los pilotos de caza de la Segunda Guerra Mundial que ganaron combates aéreos de forma constante, incluso cuando volaban en aviones tecnológicamente inferiores. La Fuerza Aérea estadounidense descubrió que los pilotos ganadores completaron el llamado bucle OODA (observación, orientación, decisión, acción) más rápido que sus oponentes. Los pilotos ganadores dimensionaron la dinámica de cada nuevo encuentro, leyeron sus oportunidades, decidieron qué hacer y actuaron antes de que sus oponentes pudieran hacerlo. Como resultado, podrían tomar el control de la pelea aérea, adelantarse a los movimientos de la oposición y lanzar el avión enemigo a una confusa espiral reactiva.
En la actualidad, las empresas de muchos sectores operan de la misma manera. En respuesta a un desafío de Yamaha, Honda casi duplicó su gama de modelos de motocicletas en menos de dos años, destruyendo la efímera ventaja de Yamaha. Liz Claiborne ha introducido dos temporadas de ropa adicionales para que coincidan más con los patrones de compra de los consumidores. Seiko ha reforzado su posición en el mercado relojero con una fábrica altamente automatizada capaz de producir nuevos modelos cada día. En los semiconductores, la batalla por la participación global se está librando en gran medida sobre la base de la velocidad con la que se puede aplicar la nueva tecnología a los chips más grandes.
Otras empresas manufactureras van más allá de sus propios límites para incluir a clientes y proveedores en un sistema de entrega integrado. Milliken, el gran fabricante textil estadounidense, colabora con General Motors en interiores de automóviles, con Sears en telas de tapicería y con Wal-Mart en prendas de vestir. Debido a que se ven mutuamente como socios en la entrega de un producto, no en operaciones separadas, Milliken y sus clientes han podido compartir información de programación y entrada de pedidos iniciales, coordinar los ciclos de producción para minimizar los desequilibrios y eliminar las inspecciones duplicadas y los inventarios de búfer. Los resultados son espectaculares. Los costos han caído. Los turnos de inventario se han duplicado normalmente. Las ventas han aumentado. La escasez de acciones y las rebajas se producen con menos frecuencia. El tiempo que tarda el sistema de clientes de Milliken en completar un pedido se ha reducido a la mitad.
Por último, competir a través de la capacidad de ciclo rápido es una estrategia tan poderosa en los servicios como en la fabricación. Al automatizar sus funciones de análisis y negociación, Batterymarch, la gestora de fondos de renta variable con sede en Boston, colapsó el tiempo que se tarda en decidir sobre un cambio de cartera para un cliente y llevarlo a cabo. El cliente entra en existencias en aumento y sale de las que caen más rápido que antes. Batterymarch tiene costes más bajos y mayores beneficios: los ingresos por empleado triplican la media de la industria.
Toyota realiza operaciones críticas más rápido, por lo que reduce el tiempo en cada giro.
Qué hace funcionar a las empresas de ciclo rápido
Las empresas de ciclo rápido se diferencian de las organizaciones tradicionales en cuanto a cómo estructuran el trabajo, cómo miden el rendimiento y cómo ven el aprendizaje organizacional. Favorecen a los equipos sobre las funciones y los departamentos. Utilizan el tiempo como medida crítica del rendimiento. Insisten en que todos aprenda sobre los clientes, la competencia y las operaciones propias de la empresa, no solo sobre la alta dirección.
Cada una de estas características es una consecuencia lógica de la mentalidad de gestión que Toyota ejemplifica, la mentalidad que ve a una empresa como un sistema integrado para ofrecer valor a los clientes. Por el contrario, hay que modificar o eliminar las prácticas y políticas que compartimentan a la empresa (una organización funcional sólida, por ejemplo, inventarios de búfer o sistemas de medición y control que se centran exclusivamente en los números). En una empresa de ciclo rápido son contraproducentes, por útiles que hayan sido en el pasado y por muy tranquilizadores que sean para los empleados.
Organice el trabajo en equipos multifuncionales.
Para comprimir el tiempo y obtener beneficios, una empresa tiene que trabajar y gestionar a través de equipos relativamente pequeños y autogestionados formados por personas de diferentes partes de la organización. Los equipos deben ser pequeños porque los grupos grandes crean problemas de comunicación propios y casi siempre incluyen miembros cuyas áreas de responsabilidad son periféricas a la tarea del equipo. Los equipos deben ser autogestionados y estar facultados para actuar porque remitir las decisiones de respaldo de la línea hace perder tiempo y, a menudo, conduce a decisiones más deficientes. Los equipos deben ser multifuncionales porque es la mejor, si no la única, forma de mantener el producto real y su sistema de entrega esencial claramente visibles y, sobre todo, en la mente de todos.
AT&T y Ford han utilizado equipos con miembros de diferentes disciplinas para desarrollar nuevos teléfonos y autos nuevos. Al reunir a personas de ingeniería de productos, fabricación, marketing y compras durante todo el proceso de desarrollo y darles la autoridad para tomar decisiones comerciales reales, estas empresas han reducido enormes gastos y tiempo en sus esfuerzos por realizar nuevos productos. En el negocio de la telefonía, por ejemplo, los rezagados tardan de tres a cuatro veces más en llevar sus productos y servicios al mercado.
Las empresas de ciclo rápido utilizan equipos multifuncionales para el trabajo diario a todos los niveles, no solo para proyectos especiales. Un banco con el que estamos familiarizados reorganizó con éxito sus prácticas de préstamos personales y colapsó el tiempo que tarda un cliente en tomar una decisión de varios días a 30 minutos. Anteriormente, las solicitudes de préstamos eran manejadas por una serie de supervisores, con empleados como intermediarios para hacer el trabajo de tramitación. Ahora, una solicitud llega a un único grupo formado por un analista de crédito, un tasador de garantías con experiencia y un experto en procedimientos bancarios que pueden aprovechar sus conocimientos y experiencia colectivos para responder al cliente casi de una vez.
Como sugiere este ejemplo, formar un equipo exitoso a menudo significa ampliar el alcance de los trabajos individuales, organizar el equipo en torno a propósitos orientados al mercado en lugar de tareas definidas por el departamento y colocar la responsabilidad empresarial lo más abajo posible en la organización.
En efecto, redefine lo que comúnmente se entiende por trabajo multifuncional. Según nuestra experiencia, a muchas grandes empresas les gusta pensar que trabajan de forma multifuncional porque forman grupos de trabajo especiales que cruzan líneas organizativas o animan a los gerentes a vagar informalmente y compartir sus observaciones. Y dispositivos como estos pueden hacer que los empleados conozcan mejor los mecanismos de trabajo de una empresa y las oportunidades de mejorarlos gradualmente, sin duda. Pero no pueden crear relaciones interfuncionales bien diseñadas, día a día y día a día en la organización, donde el trabajo se realiza y las oportunidades de aprendizaje son mayores.
Del mismo modo, las obras skunk que eludan los mecanismos de revisión periódica de la organización no desarrollarán la capacidad de ciclo rápido ni ayudarán a los gerentes a eliminar los problemas de calidad y tiempo en sus operaciones. Los gerentes de ciclo rápido saben que el trabajo rutinario determina la eficacia de una empresa, no los proyectos especiales. Por lo tanto, en lugar de eludir un núcleo lento creando unidades periféricas más pequeñas, más rápidas y con mayor capacidad de respuesta, estos ejecutivos trabajan para incorporar esas cualidades a la empresa en su conjunto, incluso si eso significa salir de algunos circuitos de decisión críticos.
Los altos directivos suelen tener muchas buenas ideas que aportar. Pero sus intervenciones también tienen un gran peso y, a menudo, llegan en momentos difíciles de la vida de un proyecto. Además, sus calendarios están tan llenos que cuanto más se involucran en un proyecto, más difícil resulta programar reuniones importantes y mantener las decisiones por buen camino. Los altos ejecutivos de las empresas de ciclo rápido comprenden este problema y aprecian la forma en que los cuellos de botella que crean pueden desmotivar a los jóvenes. Por lo tanto, se concentran en mejorar el sistema y delegan las decisiones operativas rutinarias a otros.
Debido a todas estas diferencias, los organigramas de las empresas de ciclo rápido se parecen poco a la pirámide tradicional de cajas jerárquicas. Ni la responsabilidad ni la autoridad están tan claramente descentralizadas y aisladas. En cambio, es más probable que el organigrama sea un conjunto de círculos entrelazados o un diagrama de flujo de sistemas con flechas y bucles de retroalimentación que indican el camino real de las decisiones y el trabajo. El organigrama de la iniciativa de desarrollo de productos de Taurus-Sable en Ford, por ejemplo, era un círculo con el equipo central de gestión de proyectos en el centro y los grupos de trabajo se ramificaban en todas direcciones.
Realizar un seguimiento de los tiempos de ciclo en toda la
Para garantizar que la información y los materiales se muevan por toda la organización con poca o ninguna demora, las empresas de ciclo rápido administran tanto el tiempo del ciclo de las actividades individuales como el tiempo del ciclo de todo el sistema de entrega (el número de días que se tarda en enviar el pedido de un cliente, por ejemplo, o desarrollar un nuevo producto. Los gerentes de estas empresas hacen un seguimiento de la producción de cada etapa para ver que fluye fácilmente hacia la siguiente y cumple con las especificaciones de ese usuario. Se esfuerzan continuamente por reducir el tiempo de ciclo característico de cada actividad y, por lo tanto, el tiempo de toda la secuencia. Además, están atentos a las oportunidades de reducir el tiempo eliminando etapas, por ejemplo, combinando actividades de preparación y procesamiento de datos que una vez fueron separadas.
La mayoría de las organizaciones administran el tiempo de ciclo de la parte más larga o más visible de sus operaciones, pero descuidan otras que son menos obvias, como el procesamiento de pedidos o las pruebas de ingeniería. También permiten que la información en proceso y las decisiones se acumulen entre etapas. Los estudios realizados en la empresa indican que, a menudo, menos de 10% del tiempo transcurrido entre la recepción de un pedido y el envío del producto se invierte en añadir valor. El material y la información pasan el resto del tiempo esperando que se actúe. En las fábricas, por ejemplo, el procesamiento en lotes grandes ralentiza el rendimiento total de la planta porque cada estación de trabajo tiene que esperar a que se acumule un lote grande para poder empezar a funcionar. Y lo mismo ocurre en el trabajo de cuello blanco, como programar envíos y fijar los precios de los pedidos. A menudo, las únicas medidas que se utilizan para controlar estas acumulaciones son los límites del capital de trabajo y los gastos generales. Estos costes no son más que una aproximación burda del valor perdido para los clientes.
Por el contrario, Toyota parece gestionar todos los tiempos de ciclo de su cadena de operaciones. Como hemos visto, por ejemplo, su dirección reconoció que la aplicación de principios de «justo a tiempo» en la producción no cambiaría en gran medida el tiempo que un cliente tenía que esperar por un coche nuevo si los pedidos minoristas pasaban semanas pasando por los departamentos regionales de ventas y programación de la empresa. Por lo tanto, los procedimientos de registro y programación de pedidos de Toyota están diseñados para acoplarse sin pasos intermedios ni colas. El objetivo a corto plazo de Toyota es producir y entregar un coche nuevo a los pocos días del pedido del cliente.
Benetton, el conocido productor y minorista italiano de ropa deportiva, es otra empresa que debe gran parte de su crecimiento y éxito explosivos a la reducción general del tiempo de ciclo. La compresión del tiempo comienza en el desarrollo de nuevos productos, donde un sistema CAD explota automáticamente el nuevo diseño en una gama completa de tamaños y luego transmite estos patrones a máquinas de corte de telas controladas numéricamente por computadora para esperar los pedidos del nuevo producto. La tela se realiza en un inventario en color crudo neutro y luego se corta y se tiñe a pedido. Esto permite a la empresa minimizar el inventario de productos laminados y responder rápidamente a toda la gama de demandas de los clientes. Los pedidos se envían a una cadena de fábricas justo a tiempo programadas que permiten a Benetton reponer sus estanterías minoristas estadounidenses en 15 días, un tiempo de respuesta que antes era inimaginable en el comercio minorista de moda. Esto no solo satisface a los clientes, sino que también permite que la empresa evite la subproducción y la sobreproducción.
Por último, las empresas de ciclo rápido saben en qué parte del sistema el tiempo de compresión agregará más valor para los clientes. No es de extrañar que esas sean las actividades a las que atacan primero y que se actualizan regularmente. Por ejemplo, piense en Freightliner, que ha duplicado con creces su participación en el mercado estadounidense de camiones pesados para carretera en la última década. A diferencia de muchas empresas de este negocio personalizado, Freightliner no invirtió mucho en acelerar su proceso de producción en planta. En cambio, su dirección invirtió en la ingeniería previa de cientos de posibles combinaciones de camiones, para que los clientes pudieran pedir los trenes motrices, las cabinas y otras funciones opcionales que necesitaban de un menú probado previamente. La empresa evita los errores en línea que afectan a algunos competidores y hace necesario un rediseño y reelaboración apresurados. Además, puede entregar un camión semanas antes que la mayoría de la industria a un precio más bajo.
Un factor clave para lograr tiempos de ciclo rápidos e integrales es un enfoque disciplinado de los horarios. Los competidores basados en el tiempo evitan los retrasos aparentemente inevitables de la vida de la organización creando calendarios para eventos importantes e insistiendo en que todos cumplir con sus compromisos, de modo que las actividades de revisión y decisión se mantengan encaminadas.
Las pirámides son los látigos con errores de las organizaciones Ford puso la gestión del programa de automóviles en el centro del organigrama del Team Taurus
Cree bucles de aprendizaje en la organización.
Los mercados, los productos y los competidores se mueven con tanta rapidez en la actualidad que las organizaciones con funciones de inteligencia centralizadas simplemente no pueden seguir el ritmo. Por eso, los gestores de ciclo rápido quieren sensores e intérpretes de datos activos en todos los niveles de la empresa. Y por qué hacen hincapié en el aprendizaje en línea, que es el catalizador de la innovación continua de procesos.
Diseñar bucles de retroalimentación rápida en las operaciones rutinarias es una práctica estándar en las empresas de ciclo rápido. Benetton, por ejemplo, recopila datos diariamente a nivel minorista para saber qué se vende y qué no. Debido a que lo que se vende cambia de mes a mes y de un barrio a otro, estos datos ayudan a la empresa a decidir qué producir actualmente, qué nuevos estilos y colores desarrollar y qué mercancía debe almacenar en puntos de venta concretos. Las empresas de ciclo rápido como Benetton no pierden tiempo en crear un inventario que no se utilizará inmediatamente para satisfacer las necesidades de los clientes.
Las empresas con capacidad de ciclo rápido también hacen hincapié en la comunicación informal y ad hoc. La información actual va directamente a donde puede ser más útil. No se pierde en la cadena de mando. En Marks & Spencer, el gran minorista del Reino Unido, por ejemplo, se enseña a los gerentes de todos los niveles a llevar la atención de la alta gerencia información importante sobre el mercado de inmediato. Por lo tanto, se espera que el gerente de una tienda clave llame inmediatamente a un vicepresidente si las entregas de productos básicos sugieren la posibilidad de una escasez en todo el sistema. Desde asistentes de ventas minoristas, que se espera que rechacen la mercancía defectuosa y proporcionen comentarios sobre la satisfacción del cliente, hasta una alta gerencia práctica, todos trabajan para acelerar el paso de los productos por las tiendas e información a los gerentes que pueden usarla.
Las empresas con capacidad de ciclo rápido no permanecen así automáticamente. Sus gerentes renuevan y rediseñan con frecuencia el sistema de entrega, recopilando continuamente información sobre lo que lo hace efectivo y lo que se interpone en el camino. Estudian a los competidores y a los que tienen mejores resultados en otras industrias para obtener ideas útiles. Utilizan nuevas tecnologías como la inteligencia artificial para reducir el tiempo de las actividades rutinarias. Fomentan un grado inusual de movilidad e iniciativa entre sus empleados. En Du Pont, por ejemplo, los trabajadores de producción visitan ahora a los clientes al igual que los vendedores y los ingenieros de producto para conocer sus necesidades de primera mano.
Poner en marcha el reloj
Fechas de entrega, plazos de entrega, próximas fechas de producción: los gerentes manejan el tiempo todos los días de manera episódica. Pero rara vez retroceden y consideran el tiempo de forma sistemática o como clave para una posición competitiva. Dos hechos de la vida organizacional explican por qué el tiempo se pasa por alto y se gestiona tan fácilmente.
En primer lugar, las opciones de decisión rara vez se presentan a los gerentes en términos del efecto que tendrían a tiempo. Una propuesta para un nuevo proceso de producción puede poner de relieve el ahorro de costos y mano de obra, pero se olvide mencionar que el mayor tamaño del lote económico ralentizará a toda la organización. Los defensores de un nuevo edificio de la sede hablarán de más espacio y comodidades, pero no señalan que el plano de planta separa el marketing de la ingeniería y, por lo tanto, alargará el proceso de desarrollo de nuevos productos. En resumen, se necesita un esfuerzo especial para que los ejecutivos se centren rutinariamente en el tiempo transcurrido del sistema como algo que hay que gestionar.
En segundo lugar, y más problemático, a la mayoría de las personas de las organizaciones les gusta tener estabilidad en sus procedimientos de trabajo y patrones sociales. Los esfuerzos serios en la reducción del tiempo de ciclo interrumpen ambos aspectos. Los equipos multifuncionales dividen los departamentos y las rutinas existentes. La compresión del tiempo del ciclo elimina las muletas de larga data, como la inspección de calidad y la entrada redundante de datos que existían solo porque el trabajo no se diseñó ni se realizó correctamente la primera vez. Algunos valiosos especialistas se exponen como la causa de los cuellos de botella, mientras que otros se vuelven completamente innecesarios. No necesita previsiones sofisticadas del mercado a corto plazo si puede responder inmediatamente a cualquier cambio en el nivel de demanda.
Sin embargo, por fuertes que sean estas fuerzas internas, los ejecutivos actuales tienen un incentivo aún mayor para gestionar el ciclo de vida de su empresa: el mundo competitivo exterior. Las operaciones rápidas, fluidas y hábiles y la capacidad de aprender en tiempo real son potentes fuentes de ventaja competitiva. Basándonos en nuestras observaciones en empresas exitosas, aquí hay algunas sugerencias que pueden ayudar a la gerencia a comenzar.
Examine los tiempos de ciclo y aumente los estándares.
En primer lugar, calibre tu rendimiento en comparación con el de tus competidores más exigentes, no solo en cuanto al tiempo de respuesta, sino también en el costo, la calidad y la tasa de innovación, porque todo esto está relacionado causalmente. A continuación, utilice estos puntos de referencia de rendimiento como mínimo objetivos en tu plan estratégico: Mejoras de 5% por año no pondrá en duda el statu quo. Cuando Toyota se propuso lograr un cambio de troquel de un minuto en una prensa de 50 toneladas para hacer posible un auto personalizado barato, eso no fue incremental; ¡era inconcebible! Pero se convirtió en la base del nuevo nivel de competitividad de Toyota.
Mapee y modele los flujos de toma de decisiones y operaciones de su empresa para que pueda identificar las principales interfaces, cuellos de botella y patrones de comportamiento. Averigüe exactamente dónde y cómo se pierde el tiempo y dónde surgen los problemas de calidad, y comparta esta información con todos sus empleados. La organización tiene que aprender cómo funciona realmente antes de poder hablar de cambios de manera útil.
Describa y destaque los éxitos pasados en la realización de cambios, incluso modestos, en el funcionamiento de la empresa. Cree que los circuitos de la empresa no son fijos, que las personas pueden diseñar e implementar mejores formas de operar. Siga elevando los estándares de rendimiento.
Establezca mecanismos de organización inusuales para centrarse en el tiempo del ciclo.
Forma equipos temporales para estudiar qué está ralentizando algunas actividades interdisciplinarias clave de la empresa. Dar personal a estos equipos con mandos intermedios enérgicos y respetados que deben hacer que las soluciones eventuales funcionen. Pídales que articulen y evalúen algunas opciones, especialmente las radicales. Reasigne groseramente cómo funcionaría la empresa en cada propuesta, luego pruébelo y determine qué cambios en las políticas y el comportamiento serían necesarios para que funcione. Sigue discutiendo las mejores propuestas hasta que la gente empiece a aceptar su viabilidad.
Perseguir los conflictos en las reuniones como una forma de descubrir y explorar cómo se ralentizan los mecanismos de trabajo de la organización y dónde divergen las suposiciones y creencias de las personas. Después de identificar el núcleo del conflicto, desarrolla una forma de resolverlo con datos, no con más opiniones.
Trate los cuellos de botella, los problemas de tiempo de inactividad y otras averías como oportunidades para aprender. No se limite a atribuirlos a la «vida en una gran organización» y asuma que hay que vivir con ellos.
Sigue preguntando «por qué» hasta llegar a la raíz de un problema. Las empresas varían mucho en cuanto a cómo atacan los problemas operativos. Muchos solucionan el problema de hoy: ajustan la máquina que produce piezas defectuosas. Algunos van más allá y encuentran la causa inmediata del problema: ajustan la máquina y reemplazan la herramienta desgastada que la está tirando. Las empresas superiores no se detienen hasta encontrar la causa raíz: el proceso mal diseñado o la pieza defectuosa que hizo que la herramienta se desgastara en primer lugar.
Desarrollar sistemas de información para realizar un seguimiento de las actividades de valor añadido.
Distinga la secuencia operativa principal (las actividades centrales y de valor agregado de la organización) del soporte que requiere mucho tiempo y los pasos preparatorios. Desplace este último fuera de línea. Dar autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones de los resultados a los empleados involucrados en la secuencia principal.
Organice las unidades de trabajo en torno al flujo de decisiones, información y material, no para dar cabida a las neurosis departamentales que han deformado el proceso a lo largo de los años. Utilice la formación para dar a estos grupos las habilidades y el apoyo que necesitan.
Conecte las etapas de la cadena de operaciones de la forma más directa posible. Diseñe espacios vacíos y colas. Desarrolle tiempos de ciclo objetivo para etapas específicas y programe las decisiones y los flujos de trabajo para que las personas puedan satisfacerlos de forma rutinaria.
Haga que el tiempo cuente en la gestión de empleados.
Evaluar a los individuos en función de su contribución al equipo de trabajo del que forman parte. Sea explícito sobre el tiempo de ciclo y los objetivos de calidad del grupo y el papel del individuo para alcanzarlos.
Evite crear especialistas a menos que sean absolutamente esenciales. Los especialistas suelen estar aislados de otras perspectivas y suelen tener dificultades para comprender nuevos contextos. También tienden a elevar los problemas en la organización, donde se toma un valioso tiempo de gestión para resolverlos. Los equipos multifuncionales suelen resolver estos problemas a nivel de trabajo.
Pida a cada individuo que tenga al menos un plan informal para los cambios positivos que pretende hacer. Acostumbrar a las personas a desafiar y replantear sus actividades continuamente en el contexto del equipo de trabajo.
Posicione a su gente para acelerar su aprendizaje.
Varíe las interacciones entre los directivos clave, especialmente los ejecutivos sénior. Pídales que pasen más tiempo con sus compañeros en cuestiones de fondo de trabajo y menos tiempo en problemas de políticas. Imagínese lo que sucedería si trasladara los escritorios de sus altos directivos a una sola habitación durante tres meses, como suele hacer Honda, para que puedan conocer el negocio cotidiano desde el punto de vista de sus colegas.
Dedique tiempo de reunión al efecto del tiempo del ciclo en la posición competitiva de la empresa. Asegúrate de que todos sepan dónde están los cuellos de botella, especialmente aquellos a los que se contribuyen a sí mismos.
Maximice la exposición de los gerentes clave a las operaciones posteriores que dependen de ellos. A veces resulta útil un intercambio de puestos de trabajo entre jefes de departamento adyacentes. Con buena gente, un período de servicio que lleve al vicepresidente de marketing y ventas a la fabricación, y viceversa, puede ser positivo en todas partes.
Pida a cada gerente sénior que prepare un diagrama de flujo que indique cómo los informes clave toman decisiones y se relacionan entre sí operativamente. A continuación, compare el mapa con lo que dice el organigrama. Explore el contraste y cómo afecta a la duración del ciclo.
Implementación: un equilibrio delicado.
Los directivos que empiezan a llevar a sus organizaciones hacia la compresión del tiempo se enfrentan a un dilema ineludible: cómo lograr ciclos más rápidos a largo plazo sin sufrir daños graves por las interrupciones del trabajo a corto plazo. La mayoría de las organizaciones cubren sus retrasos y errores con recursos insuficientes e interfaces poco ajustadas. Pero cuando una empresa comienza a comprimir sus ciclos, los retrasos y errores rara vez se pueden corregir tan rápido como se elimina la holgura. Se producen averías temporales y la rápida respuesta a los clientes (todo el objetivo) se ve socavada.
Cada dirección debe encontrar su propio ritmo y mecanismos para caminar por la cuerda floja. Un proyecto piloto (caminar antes de correr) suele ayudar. Lo mismo ocurre con una simulación de nuevos procedimientos antes de que se implementen por completo. Los búferes temporales de material o información también pueden ser útiles siempre que se reduzcan deliberadamente durante el período de transición. Lo fundamental es que los gerentes sigan impulsando el proceso de cambio y no suspendan sus esfuerzos cuando surjan los problemas inevitables. Como nos recuerdan los competidores de ciclo rápido de todo el mundo, las crisis operativas son oportunidades para aprender y mejorar.
Muchas de estas sugerencias van en contra de las ideas tradicionales sobre una buena gestión. A menudo se pensaba que la eficiencia era consecuencia de objetivos fijos, líneas de organización claras, medidas reducidas a beneficios y tan pocos cambios en los arreglos básicos como fuera posible. Pero esa era la lógica de la máquina de producción masiva. Ha sido sustituida por la lógica de la innovación. Y esa lógica, a su vez, exige nuevas prácticas de organización y gestión.
— Escrito por Joseph L. Bower Joseph L. Bower Thomas Hout
