Acabar con la religión de ROE

No hay una pregunta más poderosa en una empresa estadounidense que «¿cuál es el ROE de eso?» ¿Gasto en redes sociales? ¿Chequeos de bienestar? ¿Mejores condiciones de trabajo? Los obstáculos de la rentabilidad del capital los amenazan a todos. Por el contrario, ¿por qué comercializar cigarrillos? El ROE justifica los medios.

Creemos que el éxito empresarial implica más, y que algo tan sencillo como una simple ecuación podría poner al capitalismo por un camino mejor.

Hasta un punto que no se reconoce ampliamente, fue una ecuación en primer lugar la que dio al ROE el poder de dominar no solo las decisiones de inversión, sino toda la cultura empresarial. Hace cien años, centrarse en exprimir cada gota de la rentabilidad del capital social tenía mucho sentido. A medida que avanzaba la revolución industrial, la sociedad disfrutaba de los enormes beneficios de la producción en masa, lo que ponía los antiguos lujos al alcance de la clase media. Así como el comercio electrónico arrasaría más tarde en los negocios, la producción en masa llegó a una industria tras otra. Pero a diferencia de los sitios web, las fábricas consumían mucho capital. La revolución se basó en el capital social, que escaseaba. Cualquiera habría llegado a la conclusión de que asignar el capital de acuerdo con la rentabilidad esperada del capital sería óptimo para el crecimiento.

La capacidad para hacerlo alcanzó un nuevo nivel en 1917, cuando General Motors tenía dificultades financieras y DuPont ocupó un puesto importante en la empresa. (GM representaba un canal importante para la laca, el cuero artificial y otros productos de Dupont, y Pierre du Pont formó parte del consejo de administración de GM). DuPont envió a Donaldson Brown, un prometedor ingeniero convertido en empleado de finanzas, a Detroit para arreglar las cosas, y las arregló él.

Brown señaló un hecho sencillo: la rentabilidad del capital se puede dividir en una ecuación de tres partes. Lógicamente, es el producto de la rentabilidad de las ventas por la relación entre las ventas y los activos por la relación entre los activos y las acciones. Al incluir el ROE en la ecuación de DuPont (que rápidamente se convirtió en uno de los pilares de las escuelas de negocios), sentó las bases para que las organizaciones se dividieran en funciones con sus propios objetivos. Pensó que si los vendedores se esforzaran por maximizar la rentabilidad de las ventas, se recompensara a los directores de producción por las ventas que obtuvieran de su planta física y los directores de finanzas se centraran en minimizar la cantidad de capital social que necesitaban, el ROE se arreglaría solo.

Así, Brown no solo sembró las semillas de los odiados silos actuales, sino que también puso en marcha tres «fugitivos». Es decir, creó objetivos con ciclos de retroalimentación tan fuertes que los persiguió con determinación, incluso en un exceso malsano.

Los biólogos utilizan el término «fugitivo» para describir lo que ocurre cuando un solo criterio domina las elecciones de apareamiento de una especie, con exclusión de otros rasgos valiosos. Entre los pavos reales, las colas grandes encantan tanto a los duraznos que la cola del macho ha crecido hasta el punto de que los machos se ven estresados por la carga nutricional que supone crecer y portar el estupendo apéndice, y están más sujetos a la depredación debido a su peso. A pesar de que la población de pavos reales disminuye, los duraznos persisten en sus preferencias. La retroalimentación descontrolada reduce el estado físico de la especie. (Y he aquí una versión más sencilla, cortesía de los experimentos de laboratorio de la década de 1950: con una palanca para estimular los centros del placer del cerebro, las ratas se dejarán morir de hambre y agotamiento. La retroalimentación al pulsar la palanca supera la sensación positiva que experimentarían al comer o dormir.)

En el caso del ROE, impulsado por la ecuación de DuPont, la sociedad pasó a sufrir una fuga empresarial igualmente arraigada. En su búsqueda del margen, los vendedores buscaron el poder de mercado incluso hasta el punto del monopolio, y exigieron que las leyes antimonopolio pusieran fin a gritos en el último momento del final del juego. Del mismo modo, los ingenieros de producción trataron sus fábricas como reyes y su mano de obra prescindible, hasta que intervinieron los sindicatos y las leyes laborales. Los gestores financieros, con el apoyo de sus banqueros, aumentaron sus ratios deuda-capital hasta que se impusieron requisitos de capital, vaya, es decir, hasta que se produjo una catastrófica crisis financiera y una depresión. Luego se impusieron las normas bancarias. (Al parecer, no estamos convencidos de la relación causal, en la década de 1980 volvimos a realizar el experimento. Una vez más, estimular el centro de placer financiero resultó irresistible y casi mortal.)

La lección: la rentabilidad del capital, como Peacock Tail Splendor, es una guía muy mala para la asignación de recursos. Fracasa por dos razones. En primer lugar, obsesionarse con el ROE no logra maximizar los beneficios de las empresas para la sociedad, ya que mide el valor en términos de rentabilidad para una sola parte interesada; en segundo lugar, asigna los recursos humanos como si maximizar la eficiencia del capital financiero fuera fundamental para el crecimiento del bienestar social.

Así que es hora de abordar nuestro sistema de medición con seriedad a nivel empresarial. Ayudaría tener un nuevo equivalente de la ecuación de DuPont que impulse a las personas y las organizaciones a avanzar con la misma fuerza, pero no descarrile el capitalismo. ¿Qué aspecto podría tener eso? Lo más fundamental es que el objetivo de la empresa debe ampliarse más allá del ROE. Estructuralmente, una función objetivo demasiado limitada lleva a la fuga, en particular a la fetichización de la rentabilidad financiera y las mediciones. Y funcionalmente, ya no es necesario racionar los recursos financieros; hay más dinero disponible del que se puede invertir de forma productiva, razón por la cual el sector financiero solo se dedica mínimamente a invertir y se centra en invertir, permutar, cubrir, diseñar y otras formas de presión de palanca.

En cambio, la medición de la creación de valor debería tener en cuenta los beneficios percibidos por todas las partes interesadas, no solo por los accionistas. (Tenga en cuenta que esto significa tener en cuenta las externalidades negativas, como los efectos en la salud de las poblaciones vecinas, y las positivas, como las contribuciones a la educación).

Además, las medidas deberían ser lo suficientemente amplias como para tener en cuenta las variaciones de valoración en todo el mundo. Como muestran Richard Dickinson y Kate Pickett en Spirit Level, un valor como la igualdad, por ejemplo, es más apreciado en Noruega que en los Estados Unidos.

Y en cuanto a sus efectos en la toma de decisiones gerenciales, el nuevo sistema debería generar comentarios e incentivos que empujen a los directivos a innovar para el mundo del mañana, no a optimizar para el de hoy. Cuando el ROE domina, una rentabilidad más o menos segura de una inversión en reducción de costes casi siempre supera a la apuesta especulativa por un nuevo modelo de negocio. Eso solo tiene sentido si se opera en un estado de equilibrio, lo que podría haber estado lo suficientemente cerca de la verdad en una época en tonos sepia. Ahora necesitamos que los directivos pasen de una mentalidad de optimizar un equilibrio a adaptarse a una ecología empresarial dinámica y capitalizarla. Las nuevas medidas pueden ayudar a invertir esa prioridad, creando sistemas de incentivos que alienten a las empresas a invertir en el crecimiento de sus ecologías.

Este es nuestro candidato: creemos que a las empresas les iría mejor con todas sus partes interesadas y evitarían los riesgos de las fugas si se centraran en el retorno de la innovación. Una medida basada en la innovación llevaría a una aceleración de la inversión con beneficios positivos para el crecimiento.

Una nueva ecuación de DuPont mediría el crecimiento del valor creado por la innovación (y de nuevo, ese es el valor definido en términos generales). Y al igual que en el original, NuDu descompondría esta medida en tres componentes:

• El valor de la innovación de una organización por persona afectada
• El número de personas afectadas por una innovación
• La frecuencia con la que la entidad innova

Aritméticamente, eso equivale a decir:

¿Cómo guía esto las decisiones y las acciones de una manera diferente? En primer lugar, haciendo hincapié en que el objetivo es la innovación. Una economía dinámica requiere empresas en crecimiento, aquellas que aumenten su contribución al valor añadido con el tiempo. Para maximizar esto, una empresa debe priorizar la innovación que genere el mayor valor. Ese valor debe medirse entre todas las partes interesadas.

En segundo lugar, una innovación debe tener el mercado más amplio posible. Como señaló el fallecido C. K. Prahalad, la «base de la pirámide» es un mercado y no un problema social. En una charla reciente en el MIT, la fundadora de Infosys, Narayana Murthy, lo expresó así: «La innovación tecnológica consiste en reducir los costes, reducir la duración de los ciclos y hacer la vida más cómoda. Por lo tanto: ¿quién necesita más la nueva tecnología que los pobres?

Y en tercer lugar, el campo de batalla de la competitividad ahora va más allá del tiempo de comercialización e incluye la frecuencia con la que una empresa lanza valiosas innovaciones al mercado. GE, al crear equipos de desarrollo local independientes, aumenta la diversidad de ideas y las oportunidades de recombinarlas y, por lo tanto, la probabilidad de tener innovaciones que lanzar al mercado con más frecuencia. El nombre de esta estrategia es «Más productos a más precios».

Si analizamos Apple, llegaría a la conclusión de que ha estado utilizando esta ecuación durante mucho tiempo. Se ha centrado en construir una ecología, ganándose su parte justa de las recompensas, pero dejando de sobra para otros que puedan ganárselas (a expensas de quienes históricamente han extraído márgenes del poder de mercado al restringir el mercado). Las ofertas de Apple son más valoradas que las de la competencia, en gran parte por motivos intangibles, que van desde el diseño hasta la desechabilidad sostenible, y tienen un atractivo enorme en todo el mundo. Y ha lanzado la verdadera innovación al mercado con más frecuencia que quizás cualquier otra empresa de productos de consumo de la historia.

Si se pusiera en marcha nuestro nuevo ciclo de comentarios, los directivos se tomarían en serio los objetivos que se perseguían y empezarían a tratar de ser igual de buenos según ese estándar. Las empresas —y esta fórmula se aplica por igual a las empresas, las agencias gubernamentales y las ONG— encontrarían formas de organizarse en torno a sus componentes.

Es imposible imaginarse todas las ramificaciones cuando se cambian los incentivos incluso superficiales y, por lo tanto, incluso cuando proponemos este cambio, no pretendemos saber las consecuencias no deseadas que podría provocar para las empresas y la sociedad. Después de todo, el ROE fue algo bueno durante décadas, hasta que no lo fue. Los sistemas de medición primero educan a las personas sobre lo que es valioso, luego las reclutan para que descubran formas imprevistas de crear ese valor y, finalmente, degeneran en juegos sin sentido que se juegan con una ventaja artificial. ¿Podría pasarle esto a un sistema de medición basado en el crecimiento del valor para todas las partes interesadas a través de la innovación? Por supuesto. Pero entretanto, el capitalismo ganará mucho tiempo para descubrirlas.