¿Se puede salvar esta fusión?

Nick Cunningham estuvo en contra de la adquisición de Beauchamp desde el principio. La empresa de Nick, Synergon Capital, era un gigante de los servicios financieros estadounidenses, que buscaba constantemente adquisiciones. Por lo general, adquiría candidatos que cambiaban, pequeñas empresas con posiciones de mercado establecidas y una mala gestión. Pero Beauchamp, Becker & Company, una empresa británica de servicios financieros con una gran historia, beneficios sólidos y una base de clientes extraordinariamente leal de personas adineradas, no se ajustaba en absoluto a esa descripción.

Nick le contó a su jefe, J.J. d’Amato, exactamente lo que pensaba. «Tendremos que pagar demasiado», dijo. «Y nuestras culturas son completamente diferentes. No jugamos al mismo juego. No les importa en absoluto el crecimiento».

J.J. Se burló. «Deje de ser tan cobarde. Hagámoslo. Estoy seguro de que podemos encontrar el dinero que dejan sobre la mesa». J.J. estaba creciendo rápidamente en la empresa. Escuchar a los subordinados no estaba entre sus puntos fuertes.

«No estoy muy seguro», respondió Nick. «Este no es un perro que nadie quiera, dirigido por aficionados. Saben más de sus clientes que nosotros. Son diferentes».

«Se preocupa demasiado por las cosas blandas, Nick», dijo J.J. «Relájese. No los obligaremos a cambiar tanto. Descubrirá cómo hacer los números».

El estilo Synergon

Nick llevaba tres años en Synergon. Se había apuntado por el poderoso desempeño de la empresa. El estilo de adquisiciones de Synergon era legendario. Utilizó un excelente equipo de auditores financieros y profesionales de operaciones en la fase de diligencia debida para averiguar dónde podía añadir valor. Cada equipo tenía una «sala de guerra» en la sede corporativa con gráficos, máquinas de fax, ordenadores y teléfonos. Tenía personal las 24 horas del día hasta que se cerró el trato. El equipo se enorgullecía de identificar cada centavo que la empresa objetivo ganaba o gastaba.

Cuando Synergon cerró un acuerdo, su maquinaria de integración se hizo cargo. En unas semanas, cerraría las operaciones administrativas de la empresa adquirida y cambiaría el trabajo a la oficina de Synergon más cercana. Como la empresa adquirida solía estar mal gestionada, Synergon despediría a la mayoría del equipo directivo en 12 meses. Internamente, llamaban a esta táctica «bombardeo de neutrones». La gente se había ido; solo quedaban archivadores y contratos.

Synergon disfrutaba de su dura cultura. Los equipos de diligencia debida se llamaban «escuadrones de comandos»; sus miembros llevaban navajas de 18 pulgadas con sus nombres y los de la empresa adquirida grabados en ellas. Los equipos negociadores reciben mazos plateados si cierran una operación a un precio inferior a la cifra inicialmente cotizada a la junta. Los directores de operaciones que alcanzaron los objetivos de ingresos y productividad de una empresa adquirida durante el primer año recibieron maquetas de piraña de 12 pulgadas de largo.

El CEO de Synergon juró que el enfoque de «no tomar prisioneros» era vital para sobrevivir. «El mercado es la guerra», dijo a los nuevos reclutas de la M.B.A. «Ese centavo que ve al final de la mesa de negociaciones nos pertenece. Lo entiendo. Es nuestro. Puede que haya algún daño colateral en el camino, pero es nuestra maldita moneda de cinco centavos».

A veces Nick estaba en desacuerdo con esta cultura. No es que no fuera competitivo, pero tenía un lado más reflexivo que muchos de sus colegas. Le preocupaba que el estilo Synergon se interpusiera algún día cuando la empresa se enfrentara a una situación que no encajaba en su plan de juego. Y Beauchamp, le pareció, podría ser esa situación.

Un matrimonio hecho en el cielo

Aun así, la adquisición tenía sentido. Beauchamp daría a Synergon una posición en Europa, una parte clave del plan estratégico de la empresa, así como acceso a clientes muy atractivos. Y el acuerdo también podría tener sentido desde el punto de vista de Beauchamp. La empresa necesitaba crecer y Synergon tenía mucho dinero, además de algunas áreas de especialización de las que carecía Beauchamp.

Pero la adquisición puso nervioso a Nick porque solo funcionaría con dos condiciones: primero, que los clientes de Beauchamp siguieran satisfechos y, segundo, que Julian Mansfield, el director gerente de Beauchamp desde hace mucho tiempo, permaneciera a bordo. Mansfield era inteligente, sofisticado y refinado. Synergon podría aprender mucho de la forma en que Mansfield gestionaba sus clientes. El problema era que Synergon no pensaba en términos de aprendizaje.

Nick señaló este problema por última vez antes de la presentación de adquisición de J.J., ante la junta, pero fue en vano. «Déjalo, Nick. Vamos a terminar con esto y les va a encantar».

Y J.J. fue magistral ante la junta. «Dejaremos en paz a Beauchamp. Es una gran oportunidad de venta cruzada para nosotros», dijo, analizando con deferencia al CEO de Synergon, Norman Waskewich. «Y Nick ayudará a que se centren en el crecimiento».

J.J. estaba en racha. «La dirección de Synergon y los clientes de Beauchamp. Es un jonrón. Un éxito. Aprenderán lo que siempre hemos sabido: tiene que crecer o morir. Crecerán».

Justo después de la reunión, J.J. puso las reglas. Señalando con el dedo directamente a Nick, dijo: «Tiene tres tareas. Uno, Beauchamp duplica sus ganancias en tres años. Necesitan un 20% aumento de ingresos en el primer año. Corte algunas cabezas y ya llegaremos. Dos, sin reventones en Beauchamp. Nada. La prensa y los analistas están de acuerdo con este acuerdo. En tercer lugar, quiero sus grandes clientes para poder presentar nuestros productos. Y quiero que Mansfield me permita entrar. Si él camina, ellos caminan y nuestro terreno de juego camina. Si Mansfield camina, usted sale justo detrás de él. ¿Lo tiene?»

El venerable Beauchamp

Poco después del cierre de la oferta, Nick hizo un viaje rápido a Londres. Se reunió brevemente con Julian Mansfield y el resto del equipo de alta dirección. Se habló mucho de manera educada sobre las maravillosas tradiciones de Beauchamp y las «importantes sinergias» que existían entre las dos compañías, pero no hubo mucho contenido.

Nick programó un segundo viaje para un mes después. Se enfrentaba al final del año fiscal de Synergon y no podía volver antes. En los momentos libres de las semanas siguientes, estudió Beauchamp. El lugar era impresionante, sin duda. Beauchamp era una empresa inusualmente estable. Su equipo directivo estaba formado por 16 personas que habían trabajado juntas durante más de una década. Los 700 asociados cambiaban rutinariamente de un equipo de proyecto a otro para gestionar el aumento del negocio, resolver un problema de un cliente o lanzar un producto al mercado. La tasa de rotación era de tan solo un 4%, y los gerentes tenían un promedio de 21 años de experiencia en la empresa. (Por el contrario, la tasa de rotación de Synergon era del 21%%, y el mandato promedio de los gerentes fue de 6 años.)

Julian Mansfield presidió todo como un patriarca anticuado. Su cargo era director gerente, pero era Beauchamp. Fue el padrino de docenas de hijos de socios. Era venerado en la empresa por su sentido empresarial y su carácter, y era muy conocido en los círculos de caridad por su generosidad.

Mientras Nick reflexionaba sobre su segunda reunión cara a cara con Mansfield, el equipo de integración de Synergon pasó a la acción. En primer lugar, el director de recursos humanos de Synergon informó a su homólogo de Beauchamp de que el plan de bonos para asociados de Beauchamp, que proporcionaba a cada asociado al menos una bonificación modesta, sería desechado. El plan de bonos Big Bang de Synergon, que favorecía a los altos directivos que lograban un alto crecimiento de sus beneficios, ocuparía su lugar. El cambio reduciría la bonificación en 70% de los socios de Beauchamp.

En segundo lugar, Synergon cerró la cafetería que durante años había ofrecido comida gratis a los empleados de Beauchamp. Los empleados se quejaron unos a otros cuando salían corriendo a la hora de comer comida para llevar. Julian estaba mortificado de que a las «señoras del café», que llevaban años con Beauchamp, las despidieran con una indemnización mínima.

En tercer lugar, el director financiero de Synergon informó a su homólogo de que las compras y los viajes pasarían ahora a través de los vendedores de Synergon. Los acuerdos con los vendedores de estas áreas se centraban en artículos costosos, como muebles de oficina ejecutiva o pasajes aéreos transatlánticos. Aunque los acuerdos de Synergon mantuvieron sus propios costes bajos, no podían sino hacer subir los de Beauchamp, ya que la empresa más pequeña utilizaba compañías regionales con tarifas locales más bajas. La gente de Beauchamp estaba molesta porque se eliminarían las relaciones duraderas con los proveedores locales.

Para colmo, Synergon ahora necesitaba varias aprobaciones antes de conceder el crédito a los clientes; las aprobaciones se basarían en el sector del cliente, la rentabilidad de los contratos, la ubicación del cliente y el tipo de activo ofrecido como garantía. Los vendedores de Beauchamp siempre habían tomado decisiones crediticias con una conversación y un apretón de manos. Bajo el nuevo régimen, Beauchamp recibió la primera queja de un cliente que se recuerde, cuando un valioso cliente de muchos años perdió una oferta mientras esperaba la aprobación de su préstamo.

Julian y su antigua asistente ejecutiva, Olivia Carlton, también recibían quejas a diario sobre los nuevos informes y formularios que los directivos de Beauchamp tenían que rellenar para los funcionarios de Synergon, quienes nunca se presentaban ni explicaban por qué los formularios eran necesarios. Synergon pedía cifras sobre la cuota de mercado, los datos de la competencia, las reducciones de costes, los aumentos de productividad y la asignación de riesgos.

Cuando la comunicación directa tuvo lugar, fue horrible. El día antes de la segunda visita de Nick, un auditor financiero de Synergon hizo llorar a Olivia. «Envíeme por fax la hoja del F-14 en la próxima hora o estaré en su cara el lunes por la mañana y su jefe se enterará. Deme mi informe.”

Se acabó la luna de miel

Cuando Nick entró en la oficina de Julian en su segunda visita, el hombre mayor se puso de pie y se dio la mano, intentando ser cordial, pero estaba claramente molesto. Tras una pequeña charla inicial, le dijo a Nick: «Déjeme hacerle una pregunta. Es Synergon intentando ¿para ofenderme?»

«Dios mío, no», dijo Nick, desconcertado. «¿Qué quiere decir?»

«Bueno, puede ver que no soy un hombre pequeño», respondió Julian. (De hecho, medía más de seis pies de altura.) «Como sabe, viajo mucho y resulta que sufro de artritis. Sin embargo, mi asistente me acaba de informar de que no voy a volar en clase ejecutiva a París. La política de la empresa no permitir eso sin el permiso de mi superior. ¿Sería usted, supongo que…?»

Nick tartamudeó una explicación y le aseguró a Julian que la póliza quedaría anulada. Julian se quedó mirando por la ventana durante un buen rato y luego se volvió hacia Nick.

«Mire, señor Cunningham, podemos ayudarlo a alcanzar los números absurdamente altos que se ha fijado, pero no a menos que nos deje hacer nuestro trabajo».

«¿Qué quiere decir?» respondió Nick, genuinamente perplejo.

«Le mostraré lo que quiero decir», dijo Julian, abriendo el cajón de su escritorio y sacando un montón de faxes de dos pulgadas. «Estos son solo algunos de los mensajes vitales, urgentes y lo antes posible que hemos recibido de su gente. ¿Tiene alguna idea de lo estúpidos y lentos que son estos formularios?»

Nick reconoció la mayoría de ellas. Algunas eran administrativas: el centro de viajes preguntó si el «nuevo empleado» preferiría habitaciones de hotel para no fumadores y qué tipo de asiento, pasillo o ventana de avión.

Algunas eran procedimentales: Recursos Humanos pedían que se completaran las evaluaciones del desempeño de todos los subordinados en formato SEPR, lo que significaba una revisión del desempeño de los empleados de Synergon, pero no había ninguna explicación. Y la S-EEO-1, que pedía a Beauchamp que clasificara a los empleados por raza, género y nivel, algo que no se hace en el Reino Unido.

Algunas eran financieras: los B-52, proyecciones de crecimiento para los próximos tres años, y los M-16, hojas de reducción de costes de los últimos 12 meses.

En total, varias docenas de solicitudes de 14 personas diferentes de la empresa. Nick reconoció que se trataba de un trabajo rutinario que los directivos de Synergon hacían en casa los domingos por la tarde.

«Haré todo lo que pueda», respondió Nick. «Puedo hacer que alguien venga aquí para que lo ayude. Pero así es como operamos».

Mansfield entrecerró los ojos y dijo con un enfado apenas disimulado: «Estoy seguro de que así es como opera. Pero si sus operaciones significan que mi empresa —que iba muy bien, gracias— se paraliza, entonces los dos tenemos un problema. Tienen una idea muy extraña de lo que significa «dejar a Beauchamp en paz».

Tras una breve pausa, continuó. «Ya sabe, señor Cunningham, parece un buen tipo. Pero llevo aquí demasiado tiempo como para tener que aguantar tanta impertinencia. Que esos chicos a los que llama auditores insulten a mi asistente es, francamente, algo de lo que puedo prescindir. Mi mujer ha estado insistiendo en que me retire durante los últimos dos años y, debo decir, esa idea empieza a sonar atractiva.

«Tengo una sugerencia. ¿Por qué no se toma el resto del día libre? Puede superar su desfase horario. Hay una exposición de Sargent en la Tate que puede que le guste, y la señorita Carlton probablemente pueda conseguirle entradas de teatro para esta noche, si quiere. ¿Por qué no nos reunimos mañana por la mañana, después de que se haya dormido allí, para hablar del futuro de la empresa?»

¿Se puede salvar la adquisición de Beauchamp? ¿Cómo debe prepararse Nick para la reunión de mañana con Julian?

Seis comentaristas ofrecen consejos de expertos.

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Bill Paul es socio de DelTech Consulting, una firma especializada en la integración de adquisiciones. Tiene su sede en Avon, Connecticut.

El problema de Nick Cunningham es que Synergon se destaca en la asimilación de nuevas empresas, pero es pésimo en integrarlas. Entre las dos tareas hay una gran diferencia.

La asimilación funciona cuando el objetivo de la adquisición es consolidar las dos empresas. En esos casos, el acuerdo en sí es la obra principal. Una vez que la operación se haya cerrado, el objetivo es simple: hacer que la empresa adquirida sea igual que el comprador. En algunos casos, una adquisición consolidada significa aislar un activo tangible, una línea de productos o una unidad de alto rendimiento y olvidar el resto. En cualquier caso, la cultura organizacional de la empresa adquirida no importa, porque es probable que haya provocado el bajo rendimiento que llevó a la adquisición. Lo mismo ocurre con la gente de esa empresa. Su única opción es adaptarse o marcharse.

La asimilación no funciona en caso de una adquisición estratégica, una empresa conjunta o una fusión, sino que se requiere la integración. El verdadero trabajo empieza después del trato. El objetivo es crear una tercera empresa completamente nueva o mantener identidades separadas y compartir puntos fuertes. La empresa adquirida cambia algunas prácticas, mantiene otras y transfiere otras al comprador. La cultura organizacional es fundamental y las personas son lo más importante. El comprador debe retener a la mayoría de los empleados de la empresa adquirida.

Las organizaciones adquirentes tienden a forzar la asimilación a sus nuevas empresas, independientemente de las circunstancias. Tras un acuerdo, muchas personas bien intencionadas inundarán la empresa adquirida de solicitudes y cambios en un intento de mejorar su rendimiento empresarial o sus conexiones con la nueva matriz. El resultado es un «efecto de acumulación» en el que cada solicitud es modesta por derecho propio, pero la totalidad paraliza la adquisición. Con el tiempo, este efecto erosiona los comportamientos que hicieron que la empresa fuera un éxito. Eso es exactamente lo que ocurre en este caso. Beauchamp necesita integración y Nick tiene que anular las tácticas de asimilación habituales de Synergon.

A corto plazo, Nick debería nombrar a un director de integración in situ de Synergon. Beauchamp no sabe quién o qué es importante, por lo que todas las solicitudes parecen serias, incluso la hoja F-14 del auditor financiero, que puede ser un asociado de primer año que intenta impresionar a los jefes. Beauchamp no tiene ni idea de si el formulario necesita atención hoy o la semana que viene, ¿o quizás pueda guardarse en el archivo circular? El director de integración de Synergon lo sabría.

Entonces, Nick necesita impulsar una estrategia que aplique las tres C de la integración: claridad, resolución de conflictos y creación de consenso.

Nick debe identificar y aclarar lo «no negociable» del acuerdo. Esos son principalmente los objetivos financieros que llevaron a Synergon a realizar la adquisición. Incluyen aumentar los ingresos netos de Beauchamp en un 20%% en el primer año, duplicarlo en tres años y reducir el número de personas. Otras cosas no negociables incluirían seguir el proceso de evaluación de riesgos de Synergon e introducir Synergon a los clientes de Beauchamp.

Nick también necesita aclarar las diferencias entre las empresas y por qué existen esas diferencias. Cuando manipula un negocio sin entender por qué tiene éxito, confunde a la gente de la empresa adquirida y corre el riesgo de destruir su valor. Cuando dos organizaciones tienen el mismo tamaño, ese malentendido provoca guerras culturales que hacen que sea imposible alcanzar sus objetivos financieros; piense en el acuerdo que involucra a AT&T y NCR. Y si el comprador es mucho más grande, los puntos fuertes de la empresa adquirida suelen verse pisoteados. Eso es lo que pasó cuando Quaker Oats compró Snapple, y eso es lo que pasa en este caso.

Nick aún puede evitar que los malentendidos acaben en un desastre. Para crear consenso, debería reunir a las personas clave de ambas partes durante un par de días. Un debate en profundidad permitirá a los ejecutivos de las dos empresas hacerse una idea de sus diferentes posiciones en el mercado y de sus diferentes enfoques de hacer negocios. Una vez hecho esto, las dos partes deberían llegar a un acuerdo —basándose en los datos disponibles y en los estudios de clientes— sobre lo que es probable que exija el mercado en los próximos dos años. Si Synergon y Beauchamp crean un modelo de negocio basado en las conexiones entre las demandas del mercado, las ventajas competitivas y los procesos organizativos, podrán resolver los conflictos organizacionales.

Esta reunión de grupo es imprescindible. Si Nick no logra unir a las dos partes en torno a las demandas del mercado, la gente tratará de resolver los problemas de uno en uno, el proceso de integración se prolongará y la adquisición se verá afectada. En otro escenario, los conflictos se resolverán simplemente sobre la base del poder o la política. En otras palabras, Synergon ganará todas las batallas, pero destruirá el motivo del trato.

Una vez que se haya alcanzado un amplio consenso, Julian Mansfield podrá hablar de dificultades específicas. Por ejemplo, puede afirmar que Beauchamp no podrá duplicar sus ingresos netos en tres años y cumplir con el proceso de riesgo de Synergon. ¿El motivo? La competencia se apoderará furtivamente de los clientes ofreciéndoles una financiación rápida. Los directivos de Synergon pueden estar en desacuerdo, pero al menos las dos partes podrán mantener una conversación razonable.

Una última nota: antes de que todo esto funcione, Nick necesita tener a Mansfield de su lado. Tiene que empatizar con él y expresar su pesar personal por lo que ha ido el proceso de transición hasta ahora. A cambio, necesita el compromiso de Mansfield de quedarse y ayudar a Nick en la transición. Si estos dos hombres pueden empezar a entenderse, tal vez puedan salvar la adquisición.

J. Brad McGee es vicepresidente sénior de Tyco International, el conglomerado con sede en Exeter, Nuevo Hampshire.

«Nuestros activos usan zapatos». Escuché esa expresión por primera vez de la directora ejecutiva de una empresa basada en servicios cuando estaba en la fase de diligencia para adquirir su negocio. Se refería a la naturaleza orientada a las personas de las empresas de servicios, a su confianza en las relaciones y a las habilidades únicas de las personas. En este caso, me estaba aconsejando que tuviera cuidado a la hora de deshacer el tejido que mantenía unido a su pueblo. Las mismas palabras de advertencia se aplican a la adquisición de Beauchamp por parte de Synergon.

Está claro que esta adquisición es un punto de partida para Synergon. Su éxito depende no solo de reducir los costes sino también del aumento de los ingresos. Es difícil por dos razones. En primer lugar, vender más productos a los mismos clientes requiere que cambien su comportamiento. En segundo lugar, es difícil pronosticar el aumento de los ingresos con precisión; las previsiones en este caso serían susceptibles de exagerarse. Sin embargo, esta adquisición se puede guardar.

He participado en docenas de adquisiciones y, según mi experiencia, siempre hay margen de mejora, incluso cuando la empresa está bien gestionada. Recomiendo que Nick haga lo siguiente:

Haga que Julian Mansfield forme parte de la solución, no del problema. Mansfield ya ha expresado su voluntad de ayudar a Synergon a alcanzar sus objetivos «absurdamente altos». Al menos a corto plazo, Nick debería dejar Mansfield claramente a cargo de Beauchamp y permitirle crear y ser dueño del plan para alcanzar los objetivos de Synergon. Probablemente haya realizado su propia diligencia en Synergon antes de la fusión y haya entendido sus objetivos financieros. También es probable que haya dado su aprobación a la fusión sabiendo que estaría bajo la dirección de Synergon.

Incluya a Mansfield en un atractivo programa de incentivos basado en pérdidas y ganancias. Si Mansfield es un buen gerente, utilizará las nuevas herramientas a su disposición para impulsar tanto el aumento de ingresos como la reducción de costes en función de los agresivos objetivos de pérdidas y ganancias. Esas herramientas incluyen el acceso a una gama más amplia de productos y a las ideas de Synergon sobre la racionalización de las operaciones. Pueden existir grandes oportunidades de reducción de costes incluso en las empresas bien gestionadas que se adquieren. Un plan de incentivos bien estructurado podría ser todo lo que Beauchamp necesita. Al final del día, ¿importa cómo Mansfield alcance los objetivos?

Ponga a una persona de finanzas de Synergon en Beauchamp. Asegúrese de que el CFO o el controlador corporativo de Beauchamp sea una persona que conozca Synergon. No se puede exagerar la importancia de esta acción. Contar con una persona así ofrece dos ventajas: establece una información privilegiada que puede supervisar la salud financiera de Beauchamp, su progreso hacia el cumplimiento de los objetivos y su dinámica organizacional; y le da a Mansfield acceso directo a los conocimientos sobre cómo debe integrar las dos firmas. La gente de finanzas suele trabajar bien en este puesto. Por lo general, se les considera poco amenazantes y, a menudo, tienen un buen conocimiento de las operaciones comerciales.

Supervise de cerca el desempeño de Mansfield. La diligencia debida puede ser muy buena para identificar la aptitud financiera, legal y medioambiental de un objetivo de adquisición. Sin embargo, a menudo no logra descubrir la dinámica interpersonal que mantiene unidas a las empresas de servicios. En este caso, es difícil evaluar qué tan importante es Mansfield para el éxito continuo de Beauchamp. Nick debería utilizar los tres a seis meses después de la fusión como período de evaluación (la persona de finanzas es fundamental en esta fase). Después de eso, quedará claro si Synergon necesita o no mantener a Mansfield a bordo.

Alejarse de la burocracia. La burocracia de Synergon solo será una carga para Beauchamp y puede resultar desmoralizante.

Pasemos ahora a la preocupación más inmediata en este caso: la próxima reunión entre Nick y Julian. Nick debería informar a J.J. d’Amato sobre el plan de acción detallado anteriormente y hacer que D’Amato recomiende a una persona financiera para llevar a Beauchamp. Nick debería analizar detenidamente el plan y poder discutirlo con claridad y ofrecer argumentos de apoyo para cada parte del plan.

Durante la reunión, debe garantizar a Mansfield que será el responsable de lograr los objetivos agresivos de Beauchamp y que se enriquecerá si cumple o supera esos objetivos. Al mismo tiempo, debe informar a Mansfield de las formas en que Synergon puede ayudarlo y debe lograr que Mansfield acepte incluir a un financiero de Synergon en su equipo directivo.

Las reuniones de este tipo que he tenido se han desarrollado sin problemas. Aunque las personas suelen ser reacias al cambio, también se dan cuenta —lo digan o no— de que la adquisición significa ceder la propiedad y el control de su empresa.

Jill Greenthal es directora gerente de Donaldson, Lufkin y Jenrette en la ciudad de Nueva York. Fue la principal banquera de inversiones de TCI en su fusión con AT&T.

El equipo de alta dirección de Synergon sabía que tenían que «dejar a Beauchamp en paz». Pero, de alguna manera, esa idea se olvidó cuando se cerró el trato. La tarea de Nick ahora es crear una circunscripción dentro de Synergon para tratar la adquisición de Beauchamp de manera diferente. No va a ser fácil, porque los líderes de Synergon tienen un enfoque de adquisiciones basado en el manual y lo han conseguido con mucho éxito. Sin embargo, esta vez han comprado un buen negocio, no uno quebrado, y tienen que reconocerlo.

También tienen que reconocer —mediante acciones, no hablando de boquilla— que han comprado una empresa impulsados por la personalidad de sus altos directivos, especialmente de Julian Mansfield. El problema es que las personas mayores de Beauchamp probablemente hayan ganado una buena cantidad de dinero con la venta, y va a ser difícil para Synergon solicitar la ayuda y el apoyo de personas, lo que acaba de hacer que sea más cómodo desde el punto de vista financiero. Muchas empresas adquirentes reconocen este problema en la estructura de las operaciones y pagan a la alta dirección en dos o tres años, a medida que se cumplen los objetivos. Si Synergon no ha considerado este tema, debería actuar rápido y poner incentivos muy grandes para que Mansfield y los miembros de su equipo de alta dirección se queden.

Luego, Synergon tiene que replantearse la mecánica de la integración. No puede dejar a Beauchamp completamente solo, pero tampoco debe apoderarse de todos los aspectos del negocio. Tiene que encontrar un equilibrio. Por ejemplo, Synergon tiene la responsabilidad legal de entender las cifras de Beauchamp, sus informes financieros y sus riesgos crediticios. Pero otras áreas, como las compras y las prestaciones a los empleados, pueden dejarse en manos de Beauchamp. La actitud condescendiente que cruza el Atlántico desde la sede corporativa no ayuda a las cosas. Esa actitud indica que Synergon cree que se ha enfrentado a otra empresa en quiebra y está dispuesta a demoler la antigua estructura y construir una completamente nueva.

Hasta ahora, Nick no ha hecho realmente su trabajo. Sin embargo, hay varias medidas que puede tomar para evitar una crisis. Básicamente, Nick debe actuar como (o nombrar) árbitro que haga que la integración funcione ayudando a las dos empresas a entenderse.

Para lograr ese objetivo, necesita persuadir a la gente de ambas partes para que piensen de nuevas maneras. Debe convencer a la gente de la sede de Synergon de que la adquisición fracasará a menos que se infrinjan ciertas reglas que, por ejemplo, no todos los formularios de la empresa son fundamentales para el éxito futuro de Beauchamp. Y tiene que ser el defensor de Mansfield en los niveles más altos de la empresa. Es el único que puede absorber las preocupaciones de Mansfield y traducirlas de forma eficaz.

Mientras tanto, debería asegurar a Mansfield en su próxima reunión que trabajará en nombre de Beauchamp para reducir las irritaciones burocráticas que ahora afectan a la empresa. Entonces debería dedicarse al serio asunto de hacer los números. Es una señal esperanzadora que Mansfield parezca entender los objetivos e incluso haya indicado que Beauchamp puede cumplir los «absurdamente altos» objetivos de Synergon.

Es fundamental que Mansfield acepte la venta cruzada de los productos de Synergon. Eso no va a suceder a menos que redunde en beneficio financiero de los socios de Beauchamp, incluido Mansfield. Nick y Julian tienen que trazar un plan de juego sólido que incluya cambios en la compensación, los incentivos de venta cruzada y un entendimiento sobre cómo retener a los clientes y empleados. Si a los empleados de Beauchamp no se les han concedido acciones de Synergon, esa omisión debería corregirse.

Durante estas conversaciones, será importante que Nick transmita a Mansfield lo que tiene que hacer para formar parte del equipo corporativo. Al mismo tiempo, tienen que empezar a planificar la eventual jubilación de Mansfield. ¿Deberían buscar la siguiente capa en Beauchamp? ¿O deberían traer a gente de Synergon para que aprendan el negocio? Este tema tiene que abordarse más pronto que tarde.

Si Nick puede persuadir a la alta dirección de Synergon para que no arregle lo que no está arruinado y si puede cogerle un poco la mano a Mansfield mientras avanza la fase de integración, entonces el futuro de Beauchamp tiene posibilidades de ser una unión feliz entre crecimiento y tradición.

Dale Matschullat es vicepresidente y consejero general de Newell Company en Freeport (Illinois); supervisa las integraciones de adquisiciones de la empresa.

Según mi experiencia, es más fácil hacer un trabajo usted mismo que gestionar a otros que están intentando hacerlo. La historia de Synergon sugiere que mi experiencia es válida.

Si me reuniera con Julian Mansfield, empezaría por decirle que agradezco que haya suscrito los objetivos presupuestarios de Synergon. Le haría saber que, aunque debemos ponernos de acuerdo en los objetivos presupuestarios y estratégicos, en última instancia, él será el que se encargue de alcanzarlos.

Luego, le pediría a Mansfield que desarrollara un plan estratégico para la empresa. El plan debe revisarse al menos una vez al año e incluir: un análisis del mercado; una evaluación de los puntos fuertes de la competencia y un plan para aprovechar sus puntos débiles; sugerencias para aprovechar los puntos fuertes de Beauchamp y atacar sus puntos débiles; un análisis de las oportunidades estratégicas y un plan para que la venta cruzada sea eficaz. El plan estratégico no debe contener prácticamente ningún número.

También le pediría a Mansfield que preparara un presupuesto para el próximo año de operaciones, un documento práctico que comprometa a la empresa a cumplir con las cifras de ventas y beneficios. Se negociará conmigo y con otros en Synergon y debe basarse en una previsión de ventas realista. Una vez acordadas las condiciones, hay que cumplirlas.

Es importante que el equipo de Mansfield elabore estos documentos. Mientras Mansfield pueda vender su visión a Synergon, moldeará el futuro de Beauchamp. Synergon tiene el capital para hacer realidad su visión.

Además, hablaría de la enorme disonancia entre las culturas empresariales. Le diría a Mansfield que voy a llevar a un gerente de alto nivel de Synergon a Beauchamp, probablemente un controlador corporativo. El controlador, que formará parte del equipo de alta dirección de Beauchamp, se encargará de las operaciones internas y gestionará los costes. Mansfield será libre de gestionar el crecimiento de las ventas y las relaciones con los clientes. El controlador y él fusionarán las dos culturas.

Todos esos mensajes de Synergon lo antes posible irán directamente al nuevo mando. Si hay problemas, le diría a Mansfield lo siguiente: «No solo seré su jefe, sino que seré su escudo. Usted es el responsable del éxito de Beauchamp y, mientras responda correctamente, tendrá que dirigirlo. Es mi trabajo encargarme de eso».

Me centraría entonces en las sugerencias de Mansfield sobre la jubilación. De manera óptima, Mansfield debería dirigir Beauchamp. Pero es inaceptable que gestione la integración pensando en la jubilación. Le recordaría que Synergon pagó una prima por Beauchamp, en parte por su respeto por sus logros. Synergon cree que tiene la visión, las agallas, la experiencia y la resistencia para hacer crecer la empresa. Sin embargo, a menos que Mansfield tenga 100 años% detrás del esfuerzo, Synergon no le proporcionará el capital que necesita para hacerlo.

Mansfield tiene que entender que Synergon, a su manera descarada, pone sobre la mesa principios importantes. Está muy orientado a los beneficios y cree en las organizaciones ágiles y descentralizadas que son autónomas pero responsables.

Así que si Mansfield quiere volar en clase ejecutiva por Europa, lo apoyaré. Pero su plan estratégico va a requerir un crecimiento sustancial. Quizá preferiría volar en autocar y gastar los ahorros en otro ingeniero de diseño. Esas concesiones las tiene que hacer él, pero es responsable.

Y sí, podemos introducir gradualmente el plan de bonos de Synergon. Pero en Synergon, las bonificaciones son una parte importante del plan de compensación. Se otorgan cuando se alcanzan las cifras presupuestadas. No se entregan por cualquiera otro motivo. Mansfield tendrá que encontrar la manera de motivar a los asociados de nivel medio de Beauchamp sin un plan de bonificaciones.

Si Mansfield acepta implementar las ideas expuestas en esta reunión, Synergon habrá comprado Beauchamp a bajo precio.

Daniel Vasella es presidente de Novartis, la empresa que surgió de la fusión de Ciba Geigy y Sandoz. Tiene su sede en Basilea, Suiza.

Nick no está en una posición fácil. Tiene que gestionar una fusión en la que no cree. Su supervisor o no entiende o no le importan las cuestiones culturales que separan a las empresas que se fusionan. Y está supervisando una empresa adquirida cuyo director general ha tenido mucho éxito, está a punto de jubilarse y no tiene ningún incentivo para cambiar.

Nick tiene dos opciones. Puede imponer la cultura de Synergon (su estrategia, sus procesos empresariales y sus personas) a Beauchamp. O puede ayudar a Julian Mansfield a encontrar la manera de operar en un entorno razonable. La primera opción no es realmente viable: Mansfield se marchará, despedirán a Nick y la adquisición fracasará. Así que Nick tiene que asegurarse de que él y Mansfield llegan a un acuerdo.

Nick debería ir a la reunión de mañana con una mentalidad de gestión de crisis. Debe estabilizar la situación. Necesita que Mansfield acepte las medidas correctivas, así como su compromiso de quedarse al menos seis meses. Sugiero seis meses porque no creo que Mansfield se comprometa a quedarse más tiempo en este momento. Una vez que Nick demuestre que actúa de buena fe, tal vez pueda negociar un compromiso a largo plazo con Mansfield en una fecha posterior.

Le propongo que haga lo siguiente. Primero, tiene que reconocer los enormes logros pasados de Mansfield y Beauchamp y establecer un sentido de respeto mutuo. En segundo lugar, tiene que describir de una manera convincente la oportunidad de Beauchamp de convertirse en la principal operación europea de Synergon. Mansfield tiene que creer en un futuro común que sea mejor en algunos sentidos que el pasado de Beauchamp. En tercer lugar, Nick tiene que explicar los motivos originales de Synergon para la adquisición: no solo para hacerse un hueco en Europa, sino también para presentar los productos de Synergon a los clientes de Beauchamp. No estoy seguro de que Mansfield haya entendido alguna vez estas cosas. En cuarto lugar, Nick debe reconocer los problemas existentes y su propia responsabilidad por ellos. Debería averiguar qué problemas son los más preocupantes y requieren una corrección inmediata, y cómo haría Mansfield para solucionarlos. Es decir, Nick necesita aprovechar la experiencia de Julian y, al hacerlo, reconocer sus capacidades. Es importante que actúe con rapidez.

Además, Nick debería hablar no solo con J.J. d’Amato sino también con el CEO de Synergon. Se trata de una adquisición importante; hay mucho dinero en juego. Debería solicitar la aprobación formal de las medidas correctivas. Por ejemplo, debe comprometerse a aprobar todas las solicitudes de los Estados Unidos a través de él. Y si Julian nunca se ha reunido con el CEO de Synergon, Nick debería concertar una reunión.

Por último, para cerrar los cabos sueltos de la crisis a corto plazo, Nick debería proponer revisiones de progreso quincenales, que se realizarían por teléfono o en persona. La suma de estas medidas debería evitar que los problemas a corto plazo conduzcan a un deterioro total de la adquisición.

A largo plazo, le queda la pregunta de cómo alinear dos empresas con culturas totalmente diferentes. Por ejemplo, no creo que Beauchamp sea adecuado para hacer crecer Synergon en Europa. Prefiero reubicar a una o dos personas de Synergon y ponerlas en Mansfield; ellos serían responsables del crecimiento externo del negocio.

¿Cuáles son las lecciones de este caso? Al realizar una adquisición, debe estar totalmente de acuerdo en los objetivos y las estrategias clave de la fusión. Debe compartir una visión del valor añadido por la fusión. Debe ser consciente de las diferencias culturales. Con el tiempo, la base de clientes, la estrategia y la cultura de la empresa adquirida tienen que adaptarse. Y una vez que tenga un entendimiento común de los objetivos y las estrategias clave de la fusión, tendrá que llegar rápidamente a un acuerdo sobre las responsabilidades, la rendición de cuentas, el empoderamiento y los límites, y tendrá que mantener las líneas de comunicación abiertas.

Albert J. Viscio es vicepresidente de Booz-Allen & Hamilton en San Francisco. Ha realizado amplias consultas sobre la integración posterior a la fusión.

Synergon ha cometido errores tanto en la integración mecánica como en la integración del valor estratégico de su nueva adquisición.

La integración mecánica no se adapta a la situación. En cambio, Synergon utiliza su proceso de integración estándar. Algunas de las directrices de J.J. d’Amato han resultado ser simplemente erróneas. Cortar cabezas fue contraproducente. Y las eficiencias que se están introduciendo no son realmente eficiencias; Beauchamp gasta más en las compañías aéreas, por ejemplo.

Nadie aclaró nunca qué significaba «dejar a Beauchamp en paz». Hacerlo era el trabajo de Nick. Era engañoso decir «Lo dejaremos en paz» y luego cerrar la cafetería. Beauchamp no sentir dejado solo. Synergon ha creado una base muy mala para cualquier tipo de integración estratégica.

Esta adquisición tenía como objetivo añadir valor estratégico a ambas firmas, no se trataba de reducir costes. Pero nadie parece hablar de cómo se añadirá el valor estratégico, y no ocurre automáticamente. Nick necesita una respuesta a la pregunta: ¿Qué aspecto tendrá el Beauchamp, propiedad de Synergon? Es evidente que hay potencial: Beauchamp necesita crecer y Synergon quiere clientes europeos adinerados. Pero esas necesidades mutuas no parecen ser el objetivo del esfuerzo de integración. Deberían estarlo. Ellos son el objetivo.

Faltan tres elementos: visión, arquitectura y liderazgo.

Synergon nunca desarrolló una visión de lo que podría ser Beauchamp. El viejo modelo no estaba bien: Beauchamp no estaba creciendo. Entrar en el redil de Synergon tampoco funciona. Nadie ha presentado una nueva propuesta de valor para los clientes. Sin eso, no tiene una empresa.

Por lo que sabemos, nadie ha hablado de arquitectura: ¿cómo encaja Beauchamp en Synergon? ¿Cómo están relacionadas las empresas? ¿Cuál va a ser el proceso de venta cruzada? Los mecanismos de integración comprobados de Synergon tienen que adaptarse, probablemente de manera radical.

Por último, Nick ha abdicado de sus responsabilidades de liderazgo. Debería haber trabajado con Mansfield y los demás altos directivos de Beauchamp en la creación de una visión y valores comunes compartidos. Pero no ha pasado mucho tiempo sobre el terreno con estas personas. Les han molestado las formas, pero no les ha gustado su presencia física. Nick debería identificar y desarrollar las perspectivas de liderazgo desde las filas de Beauchamp, creando asociaciones y generando entusiasmo por el futuro de la empresa.

Así que Nick tiene un gran problema: una adquisición descarrilada. Debería ir a ese programa esta noche. Entonces debería encontrar la manera de llegar a puntos en común sobre una visión que entusiasme tanto a Mansfield como al CEO de Synergon. Necesita desarrollar un proceso para lograrlo basándose en el entendimiento de que el valor se encontrará en el mercado, no en el ahorro de costes.

Necesita encontrar personas en Beauchamp que le ayuden a liderar ese proceso de cambio, y probablemente tenga que luchar con su propia dirección. Es importante que hable con Mansfield y asuma la responsabilidad por los muchos problemas que han perjudicado a la adquisición.

Dicho todo esto, debo señalar que cuando el éxito de un acuerdo depende de retener a una persona mayor, normalmente fracasa. Hemos investigado un poco para entender por qué y la respuesta es bastante sencilla. Cuando preguntamos a los más importantes por qué se habían mudado tras una fusión, dijeron, sencillamente, que no tenían motivos para quedarse.

Seamos sinceros: cuando adquiere una empresa y la bombardea con neutrones, no arriesga mucho porque no necesita a su gente. Pero si el valor de la empresa reside en sus relaciones con los clientes, tiene que mantener el dedo alejado del botón y pensar, en cambio, en el difícil proceso de persuadir a las personas que ha adquirido para que trabajen para lograr los objetivos de la empresa.