¿Se puede salvar esta marca?

Eran casi las 11 de la noche cuando Caroline Portal salió de la oficina. Estaba agotada. El día había estado lleno de una reunión tras otra, y no quería nada más que meterse en la cama y dormir un poco. Pero no podía ir a su casa sin pasar por el supermercado local abierto las 24 horas. La tienda era enorme: 18 pasillos con comida, productos farmacéuticos, artículos de papelería y libros, incluso pequeños electrodomésticos. Con los ojos entrecerrados ante las brillantes luces, Caroline se dirigió al pasillo de salud y belleza y se quedó, mirando fijamente, la vitrina de La Shampoo en la estantería superior. Cerca, junto con otros acondicionadores, estaba el acondicionador La Shampoo.

Presentada en 1975 y dirigida a mujeres de entre 15 y 30 años, La Shampoo tenía una imagen elegante que se hizo popular de inmediato. La línea había pasado rápidamente de una fuerte presencia regional en la costa oeste a una sólida cuota del 4% en el mercado nacional, una posición que había mantenido más o menos de manera constante durante 14 años. Los productos básicos y el embalaje de La Shampoo se habían modificado varias veces a lo largo de los años, pero su aspecto prácticamente no había cambiado. Y su eslogan, «La Shampoo: For the Look and Feel of France», había seguido siendo el mismo desde el primer día. En 1989, la línea había empezado un descenso muy lento, pero la empresa no abordó realmente el problema hasta hace dos años, cuando nombró a Caroline directora de marca.

Al principio, Caroline pidió un nuevo diseño de embalaje. Sabía que La Shampoo estaba en problemas, pero tal vez un estímulo rápido bastaría. La agencia de publicidad la respaldó y desarrolló una modesta campaña de «nuevo look». Este reembalaje había provocado mucha tensión en la oficina. La mayoría de las personas que trabajaron en La Shampoo llevaban años en la empresa y no podían imaginarse otra cosa que una ligera variación en las botellas de plástico azules altas y delgadas con etiquetas de color beige y letras cursivas. Y, de hecho, el reembalaje (una botella más ancha y una etiqueta amarilla con letras más nítidas) no había tenido ningún efecto positivo en las ventas desde su introducción hace ocho meses: las cifras habían seguido bajando lentamente. Caroline se preguntó si muchos clientes se habían dado cuenta del cambio.

Caroline dirigió su mirada hacia los productos que se mostraban a la altura de los ojos. Todo más nuevo que La Shampoo. Todos están empezando a hacerse con cuota de mercado. Pero sin una receta coherente para el éxito, al menos ninguna que pudiera discernir. Algunos decían ser productos «ecológicos», cobraban una prima y se hacían pasar por bandidos. Uno promocionaba un «precio bajo, bajo» y vendió cantidades enormes. La Shampoo siempre había sido un producto de alta calidad, un poco más caro que los de la competencia, y su estrategia de marketing (aparte del rediseño del envase) se había mantenido constante a lo largo de los años. La Shampoo siempre se había vendido con una imagen de la mística europea. Sin embargo, está claro que ese mensaje ya no funcionaba. Con los ojos cansados, Caroline salió del pasillo de salud y belleza y caminó despacio hacia la salida, sumida en sus pensamientos.

A la mañana siguiente, Caroline llegó temprano a su escritorio y estaba preparando una reunión de marketing de última hora para una reunión de marketing a las 8 de la mañana con Eric Woolf, su director de ventas de productos, y Beth Hanson, una representante de la agencia de publicidad que tenía la cuenta La Shampoo. Ambos habían presentado propuestas antes de la reunión; cada documento estaba redactado cuidadosamente y presentaba un argumento convincente. Sin embargo, las dos recomendaciones eran radicalmente diferentes. Beth pensó que La Shampoo necesitaba una campaña de marca fuerte. Eric quería competir en precio. Caroline no estaba convencida de que ninguno de los dos tuviera la receta correcta, pero tenía la firme convicción de que el camino intermedio no era una opción.

En la reunión, Eric habló primero. «No voy a hacerle perder el tiempo a nadie con rodeos. Necesitamos una solución a corto plazo y un plan a largo plazo. Algunas de nuestras cuentas principales están en peligro y la única manera de salvarlas es bajar los precios de forma permanente».

«Esa no es una solución real», respondió Beth. «¿Qué pasa después de reducir el precio? Las marcas de la competencia también bajarán sus precios y, entonces, estaremos en la misma situación en la que nos encontramos ahora».

«Parece que no entiende el punto, Beth», espetó Eric. «La Shampoo está muerta a menos que hagamos descuentos ahora mismo. Necesitamos ganar algo de tiempo para salvar la marca».

Caroline levantó los ojos hacia el techo pero no dijo nada. Eric era conocido por enfurecerse con bastante rapidez y, al parecer, hoy no ha sido la excepción. Su estilo funcionó para acelerar su fuerza de ventas, pero no le fue tan bien en una sala de conferencias pequeña.

«Y parece que no entiende que no va a ganar tiempo con ese tipo de movimientos», respondió Beth. «Si baja el precio, no le quedará una marca que construir».

Eric se puso de pie y cogió un marcador negro. Rápidamente trazó un gráfico de barras en la pared que mostraba los niveles de cuota de mercado nacional de las principales marcas de champú y, a continuación, rodeó con un círculo la barra que representaba a La Shampoo, justo por debajo del 3%.

«Aquí es donde estamos», dijo. Dibujó otro círculo por debajo y a la derecha del primero. «Aquí es donde estaremos dentro de tres meses sin ningún tipo de ventaja de precio». Golpeó la tabla y aplastó la punta de fieltro del marcador. «Se lo digo, no tenemos tiempo para desarrollar y lanzar una campaña publicitaria completamente nueva. Cuando hayamos estabilizado la cuenta, quizá. Pero ahora no. Empiezo a pensar que intentar proteger cualquier tipo de marca es una batalla perdida. Ha leído los periódicos, las marcas siguen el camino del dinosaurio».

«Está demasiado cerca del tema para ver qué es bueno para el producto», dijo Beth.

«Y le preocupan demasiado sus propios intereses», respondió Eric. «En el fondo, quiere una nueva campaña de publicidad porque será buena para su empresa».

El debate dio vueltas en círculos. Después de tan solo 25 minutos, Caroline se dio cuenta de que una discusión de este tipo no resolvería nada. Suspendió la reunión.

«Voy a tener que volver a revisar sus propuestas y tomar una decisión», dijo. «Me gustaría que cada uno de ustedes se comprometiera a apoyar el plan que elija, aunque no sea el suyo. Ambos saben que la única manera de que funcione cualquiera de estas opciones es si nos unimos en todos los niveles, y los que estamos en la cima tendremos que enviar ese mensaje».

Beth asintió con la cabeza. «Lo apoyaré», dijo.

Eric se puso de pie. «Yo también lo haré», dijo. «Pero si se está planteando seriamente una nueva campaña de publicidad, creo que se dará cuenta rápidamente de que es demasiado tarde para ese tipo de medidas». Recogió sus papeles y se fue rápidamente, dejando que la puerta se cerrara de golpe detrás de él.

Caroline se quedó sin palabras por un momento. No esperaba que Eric se fuera tan abruptamente. Le dijo a Beth que volvería con las dos en una semana y siguió a Eric hasta el pasillo, pero ya se había ido.

De vuelta en su oficina, Caroline devolvió algunas llamadas y luego centró su atención en su correo electrónico. Solo tenía un mensaje: de Marni Shin, directora de desarrollo de nuevos productos.

«Caroline, me gustaría programar una reunión con usted lo antes posible para hablar sobre la combinación de champú y acondicionador en la que nuestro equipo ha estado trabajando. Deberíamos tener una conversación preliminar sobre La Shampoo y sobre si cree que nuestra nueva combinación debería lanzarse como parte de la línea La Shampoo o no. Creo que debería. Nuestras investigaciones indican que la gente exige cada vez más productos más prácticos, como combinaciones. Sin ningún tipo de inyección en el brazo, La Shampoo llegará al final de su ciclo de vida antes de lo que todos pensamos. Y, francamente, será una vergüenza para la empresa que no introduzcamos una combinación pronto. Llevamos cuatro meses preparados».

«Como si no tuviera suficiente con lo que lidiar», dijo Caroline en voz baja. El estudio de mercado era tan confuso que podía utilizarse para respaldar casi cualquier argumento. Y Caroline ya había oído a Marni hablar sobre el lanzamiento de nuevos productos. Está claro que Marni no tenía ni idea de lo que se necesitaba para crear una marca. Pero las limitaciones de Marni no eran el problema ahora mismo. El problema era La Shampoo y había que tomar pronto una decisión sobre el plan de marketing.

¿Qué plan de marketing debe elegir Caroline?

Carol Allman es el director de productos de Eckerd Drug Company, una cadena de farmacias con sede en Largo, Florida.

No me gustaría ser el representante de ventas de La Shampoo cuando haga su próxima visita a mi empresa. Probablemente ya haya hablado mucho en un intento de mantener el producto en nuestras tiendas. Y estoy seguro de que cuando La Shampoo volvió a empaquetar, hizo todo lo que pudo para convencernos de que el nuevo look daría un giro a la marca. Pero aquí están ocho meses después y los clientes ni siquiera han parpadeado. No vamos a recibirlo con los brazos abiertos.

De hecho, a menos que tenga el lanzamiento de un nuevo producto en el bolsillo trasero o algún dato convincente de estudios de mercado que demuestre una cuota de mercado sustancialmente mejorada, es mejor que se quede en casa. Tal como están las cosas, no parece haber una buena razón financiera para que ningún minorista siga manteniendo la distribución. El espacio en las estanterías es caro y no parece que La Shampoo esté generando suficiente potencial de ventas como para pagar el alquiler.

No me malinterprete, el representante de cuentas está haciendo su trabajo. Como minorista, lo más probable es que nuestra renuencia a seguir vendiendo La Shampoo no tenga nada que ver con él. Pero, en este momento, el personal de ventas necesita instrucciones del director de marca para justificar el posicionamiento de La Shampoo. Lo más probable es que haya al menos otros tres vendedores sentados en nuestro vestíbulo con productos que puedan ocupar fácilmente el espacio en las estanterías que ocupa actualmente La Shampoo. Y hoy el tiempo corre mucho más rápido que antes. Atrás quedaron los días en que los minoristas permitían que un producto o línea de productos consumiera uno o dos años de distribución en las estanterías, mientras que las marcas se reposicionaban, volvían a empaquetar y relanzar. Los minoristas ahora pueden pronosticar el rendimiento de cada unidad de mantenimiento de existencias (SKU) mensualmente y pronosticar el potencial de venta de cualquier artículo nuevo que se esté considerando. Como resultado, son mucho menos pacientes con las marcas con bajo rendimiento.

Caroline Portal tiene la carga de salvar la marca y tiene que actuar con rapidez. Hoy en día, los directores de marca pueden permitirse un período de gracia de solo unos seis meses antes de empezar a hacer cambios o dejar de ofrecer marcas con un rendimiento inferior. El objetivo de Caroline es mejorar las ventas y el beneficio bruto en dólares por pie cuadrado, no mantener el status quo. Ahora mismo, ni siquiera se las arregla para hacer eso.

El objetivo de Caroline es mejorar las ventas, no mantener el status quo. Ahora mismo, ni siquiera se las arregla para hacer eso.

Afortunadamente, hay es una solución y Caroline tiene la información que necesita para seguir adelante. Sin embargo, ni las recomendaciones de Eric ni las de Beth eran del todo precisas.

Eric Woolf, por ejemplo, tenía razón al decir que los representantes de ventas necesitan ayuda inmediata, pero se equivocó al sugerir competir únicamente por el precio. El juego de precios garantizará el fracaso, a menos que la empresa esté dispuesta a respaldar ese posicionamiento con una publicidad sustancial y a bajar aún más el precio una vez que otras marcas respondan de la misma manera. Además, los consumidores que se preocupan por los precios no son leales en absoluto; si La Shampoo compite en precio, su base de apoyo se derrumbará si otra marca sale un centavo más barata, lo que ofrece una ventaja que La Shampoo no puede ofrecer, como «peinar en el salón a un precio de ganga» o «cabello hermoso de origen natural».

La solución de Beth Hanson estaba más cerca de la meta, pero aún no estaba del todo ahí. No debería haber recomendado una nueva campaña publicitaria sin sugerir un cambio en el posicionamiento de La Shampoo. Los consumidores actuales son inteligentes. Un eslogan como «Por el aspecto y el estilo de Francia» no significa nada en el entorno minorista actual y los clientes no gastarán su dinero únicamente en publicidad. Quieren saber lo que reciben por su dinero. La nueva campaña publicitaria debería centrarse en las ventajas, como un cabello sano o un cabello que se vea bien, se sienta bien y le haga sentir bien. Últimamente no he oído a la gente decirme que quiere parecer francesa.

Los consumidores actuales no responden a las exageraciones. Quieren saber lo que reciben por su dinero.

También sabemos que a la base de clientes actual de La Shampoo no le gustan los cambios, así que Caroline debería saberlo mejor no perder el tiempo con la fórmula o el frasco. Lamentablemente, la base de clientes de La Shampoo no crece y acabará por desaparecer. Caroline debe encontrar una nueva versión de prueba y uso para la marca. Introduzca a Marni con la última pieza del rompecabezas: dos en uno La Shampoo, que permitirán a Caroline acceder a una nueva base de consumidores, generar más apoyo publicitario para la marca y proteger al usuario actual de La Shampoo.

En resumen, Caroline debe reposicionar la marca actual con una declaración de beneficios que sea significativa para el mercado actual y lanzar inmediatamente el nuevo producto dos en uno con el nombre de La Shampoo. Si un representante de ventas pudiera mostrarme un plan como ese, consideraría mantener La Shampoo en mis estanterías.

Sam I. Hill es socio en la oficina de Booz-Allen & Hamilton en Sídney (Australia), donde dirige el trabajo para clientes de bienes y servicios de consumo en la región de Asia y el Pacífico. Se centra en las cuestiones estratégicas y organizativas de las ventas, el marketing y la distribución. David Newkirk, socio de la oficina de Londres (Inglaterra), y Gerard Cunningham, asociado sénior en Singapur, también contribuyeron a este comentario.

Si bien el desafío inmediato al que se enfrenta Caroline Portal es elaborar una estrategia de marketing viable para La Shampoo, también tiene que abordar una preocupación más amplia: la gestión de la marca La Shampoo. Es muy preocupante que ella y su equipo hayan pasado del síntoma a la cirugía sin siquiera detenerse en el momento del diagnóstico. Este tipo de enfoque, que lamentablemente se emplea con demasiada frecuencia, se denomina marketing «Rambo» y es fácil entender por qué.

Aun así, es una señal alentadora que Caroline haya terminado la reunión con Eric Woolf y Beth Hanson después de solo 25 minutos. Tal vez deje de caer en el pánico y gane un poco de perspectiva antes de lanzarse a implementar un plan que, al final, podría perjudicar más al producto de lo que ayuda.

Si Caroline hace una pausa para reflexionar, creo que descubrirá que la propuesta de Beth está más cerca de la realidad que la de Eric. Para mantenerse firme en la feroz categoría de cuidados del cabello intensivos en innovación durante casi dos décadas, La Shampoo debe tener un valor de marca tremendamente fuerte. El valor estratégico del valor de la marca se subestima constantemente y, a menudo, se pasa por alto en favor de ventajas competitivas más tangibles, como la superioridad tecnológica o los precios más bajos. Es un error fundamental. El argumento de Eric de que La Shampoo tiene una base de clientes leales a los que se preocupa lo suficiente como para resistirse a cualquier cambio debería ser la mejor noticia que Caroline haya recibido en todo el día.

El valor estratégico del valor de la marca se menosprecia constantemente en favor de ventajas competitivas más tangibles, como precios más bajos.

Es probable que las otras alternativas, propuestas por Marni Shin y Eric, sean muy pocas y demasiado tarde. La competencia ya ha llenado las estanterías con marcas dos en uno y con una buena relación calidad-precio. Es difícil entender cómo las estrategias del «yo también» revertirán la erosión de las acciones de La Shampoo. Las estrategias de Marni y Eric tampoco están exentas de riesgo. Cualquiera de las dos podría diluir el posicionamiento de La Shampoo y alejar a los usuarios actuales.

Pero elegir el plan de Beth no significa que La Shampoo esté fuera de peligro. La buena noticia es que Caroline tiene una estrategia viable. La mala noticia es que el simple hecho de conocer la estrategia correcta sirve de poco. Muchos directivos, especialmente cuando se enfrentan a un problema de proporciones crecientes, confunden la acción con la productividad. Así que, aunque Caroline seleccione la solución «correcta», necesita saber mucho más para que la estrategia funcione realmente.

En primer lugar, volver a poner en escena la marca requerirá recursos considerables y Caroline tendrá que armar un caso que convenza a sus superiores. Es bastante razonable, lo más probable es que la alta dirección necesite algo más que anécdotas, opiniones e investigaciones de mercado «confusas» antes de comprometerse con un plan en particular. Es una decisión importante para La Shampoo. El cuidado del cabello es una de las categorías más competitivas y menos indulgentes del supermercado. Y el próximo movimiento de La Shampoo podría tener un impacto drástico en los resultados. Si se supone que el precio de La Shampoo es normal en el mercado, un recorte del 10% le costaría a la marca 5 millones de dólares si no logra recuperar una parte importante de las acciones perdidas. Como alternativa, un relanzamiento importante podría costar 25 millones de dólares como mínimo.

Reorganizar una marca requiere recursos considerables. Y el próximo movimiento de La Shampoo podría tener un impacto drástico en los resultados.

En segundo lugar, nuestra investigación ha descubierto que las estrategias fracasan en su mayor parte por una mala ejecución, no por los planes en sí mismos. Caroline y su equipo no saben lo suficiente sobre el mercado como para diseñar un plan de acción eficaz. Antes de seguir adelante, deben dar un paso atrás y responder a una serie de preguntas fundamentales sobre los clientes, la competencia y los canales.

Clientes. ¿Qué piensan los clientes de La Shampoo? Caroline afirma que los resultados de los estudios de mercado son ambiguos. No es sorprendente. Según nuestra experiencia, los resultados de los estudios de mercado rara vez son nada pero ambiguo, normalmente porque los investigadores de mercado insisten en hacer las preguntas equivocadas a las personas equivocadas. Las actitudes que importan son las de los usuarios leales y los antiguos usuarios que tienen (o han tenido) una relación con la marca.

Intentar elaborar un plan de acción eficaz basado en los datos desarrollados a partir de una muestra aleatoria de todas las mujeres de 15 a 55 años probablemente sea inútil. Estos datos no proporcionarán a Beth la información específica que necesita para diseñar una campaña de comunicación eficaz. Caroline debería preguntarse si es probable que las necesidades de un estudiante de 15 años que vive en Manhattan (Nueva York) sean las mismas que las de un profesor de 50 años que vive en Manhattan (Kansas). ¿O es probable que una mujer de 30 años que se queda en casa y madre de cuatro hijos de Peoria (Illinois) comparta los criterios de compra con un abogado soltero de 30 años que vive en San Francisco (California)? Probablemente no. La dirección de La Shampoo debe identificar quiénes son sus clientes y por qué dejan la marca.

Competidores. ¿Quién se ha beneficiado a costa de La Shampoo? ¿Una sola marca o una gama de productos? ¿Los ganadores son otros productos premium, marcas más baratas o dos en uno? ¿La erosión se ha producido de forma gradual? ¿Se puede vincular la erosión a eventos identificables? Obviamente, surgen diferentes conjuntos de implicaciones según si las acciones se han perdido a causa de dos en uno u otras primas o por productos con precios más bajos.

Canales. ¿Qué identifican los minoristas como el problema? Con la tecnología de digitalización y los sofisticados sistemas de información, el minorista actual suele saber tanto sobre la dinámica de la marca como los vendedores. ¿El comercio apoyará la estrategia seleccionada? La realidad es que el soporte por los canales es cada vez más fundamental para el éxito de cualquier iniciativa de marketing. Por ejemplo, Eric puede reducir el precio mayorista y el precio de venta recomendado, pero el minorista determina el precio real de venta. Del mismo modo, Marni puede desarrollar un dos en uno, pero los comités de compras de los principales minoristas rechazan cientos de productos nuevos cada año. Si los minoristas creen que dos en uno ya tienen suficiente espacio asignado, La Shampoo puede que esté perdiendo el tiempo.

La necesidad de trabajar en estrecha colaboración con los canales es difícil para la mayoría de los vendedores. Formados para creer que el director de marca debe tener el poder absoluto, consideran que la necesidad de tratar a los canales como socios estratégicos es una limitación no deseada. Sin embargo, deben aprender a tomarse en serio las relaciones entre canales. La Shampoo no solo debe tener la estrategia correcta, sino también una estrategia vendible.

Sandra Lawrence es el vicepresidente de la división de marketing de todos los productos de consumo, industriales y técnicos de Polaroid USA, con sede en Cambridge, Massachusetts. Anteriormente, fue vicepresidenta de nuevos productos y desarrollo empresarial en la división de cuidado personal de Gillette Company.

Parece que Caroline ha olvidado un principio básico de cualquier estrategia de marketing exitosa: la mezcla. De hecho, una estrategia de marketing exitosa en cualquier campo es el resultado de una combinación de producto, precio, posicionamiento y ubicación. Y esa combinación, a su vez, hace que personas de diferentes áreas trabajen juntas para lograr un objetivo común.

Parece que Caroline ha olvidado un principio básico de cualquier estrategia de marketing exitosa: la mezcla.

Entonces, antes de que Caroline tome una decisión sobre la estrategia, debe abordar algunas cuestiones relacionadas con el comportamiento organizacional. En primer lugar, tiene que encontrar la manera de persuadir a Beth y Eric de que trabajen juntos de forma constructiva. En este momento, es muy poco probable que alguna reunión entre ellos sea amistosa o colaborativa. Caroline ha enfrentado a sus colegas unos contra otros al darles la impresión de que se trata de una situación de lo uno o lo otro. En lugar de convocar una reunión para discutir qué propuesta elegirá, Caroline debería organizar una sesión de intercambio de ideas. Deberán estar presentes en la sesión representantes de la investigación y el desarrollo, la fabricación, los estudios de mercado, las ventas y la publicidad. Puede dejar claro desde el principio que el propósito de la reunión no es determinar la estrategia de La Shampoo. Más bien, el propósito de la reunión sería explorar los parámetros y las implicaciones de varias estrategias diferentes.

Antes de tomar una decisión sobre la estrategia, Caroline debe abordar algunos problemas de comportamiento organizacional.

¿Y si Caroline elige una estrategia de retención? ¿Y si intenta conservar sus clientes y cuentas actuales e introduce una nueva marca para lanzar algunos de los productos relacionados más «modernos»? ¿Y si Caroline se decide por una estrategia de adquisición de nuevos clientes utilizando la marca anterior y su valor de marca residual?

Los participantes de la reunión podrían entonces comparar las implicaciones financieras de cada posible estrategia y evaluar las probabilidades de éxito. El equipo de investigación y desarrollo, en particular, podría ofrecer información esclarecedora. Por ejemplo, ¿cuáles son algunos de los otros productos nuevos en proceso? ¿Cómo puede un nuevo tipo de producto añadir valor al mercado? Tras una reunión así, Caroline podría revisar las aportaciones y tomar una decisión, sabiendo que todas las cartas estaban sobre la mesa y que había recibido los mejores consejos y reflexiones de todos para cada estrategia considerada.

Una vez que se resuelva la cuestión de la estrategia, Caroline debería avanzar de forma rápida y eficiente. De nuevo, tiene que recordar que la mezcla es la clave del éxito. El embalaje por sí solo no basta para modificar el comportamiento de compra, pero deja una impresión duradera en el consumidor. El embalaje inteligente ejecutado como parte de una estrategia eficaz realmente puede aumentar la potencia de estantería y comercialización de una marca.

Del mismo modo, el precio no necesariamente marcará la diferencia por sí solo. El precio de un producto debe basarse en su posicionamiento estratégico. He obtenido muy buenos resultados con marcas premium que se han posicionado solo en función del precio. Sin embargo, la elección debe hacerse con conocimientos previos suficientes. Por supuesto, Caroline tendrá que calcular las compensaciones entre el margen más bajo y el mayor volumen.

Me esforzaría al máximo para garantizar que la campaña publicitaria respalde realmente la nueva iniciativa de la marca. He tenido más éxito con presupuestos más bajos y una campaña de publicidad más creativa que con presupuestos enormes y una campaña poco inspiradora. Pero la cuestión fundamental es que todas las partes tendrán que unirse en torno a la misma estrategia. Caroline tendrá dificultades para convencer a la alta dirección de la empresa de que apoye cualquier plan si el grupo se llena de disidentes.

John Deighton es profesor asociado de marketing en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Chicago. Su investigación se centra en las comunicaciones de marketing y las implicaciones de las nuevas tecnologías de la comunicación para el futuro de la práctica del marketing.

Caroline debate las soluciones antes de formarse una opinión basada en hechos sobre el problema al que se enfrenta La Shampoo. Su marca es pequeña y está en declive, pero es un diagnóstico vago en el que basar un tratamiento. Su preocupación inmediata debería ser averiguar por qué la marca está tan mala.

Caroline primero debe averiguar por qué La Shampoo es tan mala.

Para empezar a identificar el problema, Caroline debería intentar averiguar en qué mercado sirve realmente La Shampoo. Cuando la cuota de una marca es tan baja como el 2 o el 3% del mercado nacional, probablemente tenga una cuota mayor en un nicho o submercado más pequeño. ¿Cuál es el nicho de La Shampoo? Tal vez siga siendo esencialmente una marca regional; quizás algunos minoristas la prefieran; quizás sea más popular entre un grupo de edad o grupo étnico determinado. Son preguntas que sus archivos de estudios de mercado deberían poder responder. Caroline estará en una posición sólida si se ha suscrito a un panel de escáneres minoristas o si tiene acceso a algunos de los registros de compras de «compradores frecuentes» que recopilan las principales cadenas minoristas. Los conjuntos de historiales de compras individuales pueden mostrarle quién usa La Shampoo y cómo encaja en el repertorio de consumo de quienes lo usan.

Si los registros muestran un núcleo pequeño pero sólido de usuarios leales que dependen de La Shampoo para la mayor parte de sus necesidades de champú, entonces hay esperanza para la marca. La primera prioridad de Caroline sería invertir dinero en marketing para conservar este núcleo; la segunda sería encontrar más consumidores, idealmente más jóvenes, con gustos similares a los que puedan presentar la marca.

Si, por ejemplo, el núcleo estuviera compuesto por mujeres de las zonas rurales de los estados del oeste, Caroline podría asegurarse de que la marca se distribuyera por completo en ese mercado. Entonces podría buscar mercados similares, quizás enviando al equipo de Eric a un viaje de búsqueda de ventas a los mercados rurales del sur y el suroeste. Con el mismo espíritu, un perfil del usuario principal le daría a Beth un objetivo al que apuntar y un público con el que explorar formas de dar vida a la marca.

Pero quizás no exista un núcleo de usuarios leales. ¿Y si la franquicia de clientes de La Shampoo estuviera dispersa entre un grupo más grande de consumidores que compraban la marca con poca frecuencia? El pronóstico podría seguir siendo bueno si La Shampoo ocupa un lugar estable en el repertorio de marcas de sus consumidores. Caroline puede invertir para garantizar el lugar de la marca en la rotación y buscar nichos de mercado parecidos en los que puedan ser factibles patrones de rotación similares.

El peor de los casos sería que Caroline descubriera que no existe ningún repertorio estable; quizás La Shampoo entre y salga de la vida de sus usuarios bajo la influencia de las promociones de precios y las exhibiciones al final del pasillo y por el capricho del canal de distribución. En ese caso, la capitalización de clientes de la marca es cercana a cero y Caroline no desperdiciará un activo corporativo si deja que Eric utilice la marca como material para acuerdos comerciales. Lo mejor que puede hacer es replantearse las oportunidades en la categoría de champús desde cero y asegurarse de que su currículum está actualizado.

¿Puede la combinación de champú y acondicionador de Marni salvar la marca? Cuando se ahoga, cualquier mano extendida se ve bien. Pero se le recomendaría a Caroline que estudiara detenidamente la franquicia de acondicionadores antes de optar por esa opción. Si los mismos clientes compran los dos productos, una combinación de productos acabará con la demanda de acondicionador sin beneficiar mucho al champú.

Las marcas no mueren hasta que sus clientes las abandonan. Caroline necesita analizar una muestra representativa del historial de compras de champús para ver qué tipo de franquicia de clientes le queda a La Shampoo. Si una marca de La Shampoo desde hace mucho tiempo no puede encontrar pruebas de que al menos unos pocos clientes se preocupen por ella, entonces el nombre está muerto y se acabó el juego.

James A. Hanlon es presidente de Leaf Inc. North America, un fabricante y distribuidor de cromos deportivos coleccionables y de confitería.

El abandono y el declive de la marca a largo plazo rara vez se pueden revertir con una solución rápida. En mi opinión, ni los recortes de precios de Eric ni la nueva campaña de Beth por sí solos cambiarán el rumbo de La Shampoo.

Parece que La Shampoo tiene una cuota de mercado mayor que una cuota de mercado. Con eso quiero decir que su nombre es muy reconocido y su reputación es buena. Pero esas cualidades no se traducen en poder de venta. La Shampoo tiene una imagen tipo «el champú de mi madre». Es muy confiable, pero la mayoría de los consumidores probablemente piensen que no es muy emocionante y no para ellos.

Parece que La Shampoo tiene una cuota de mercado mayor que una cuota de mercado.

Si bien este relato es sombrío, no es en absoluto una sentencia de muerte para la marca. Las marcas de hace 20 años generalmente tienen poder de permanencia. El caramelo de regaliz Good & Plenty, por ejemplo, ha celebrado recientemente su centenario. La marca la presentó por primera vez la Quaker City Company de Filadelfia (Pensilvania), y posteriormente se vendió a la División American Circle, a Beatrice Corporation y, finalmente, en 1983, a Leaf. La marca se comercializó mal durante varios períodos de su vida, pero conserva una fuerte identidad de marca. Choo-Choo Charlie vive en parte porque la base original de la marca era sólida. Good & Plenty de hoy vuelve a crecer, impulsado por un marketing muy agresivo y una nueva distribución como parte de los caramelos Peg Board favoritos de Leaf Famous.

La Shampoo podría disfrutar de un futuro similar. Mi consejo para Caroline es que no elija una sola propuesta. La marca requiere atención en más de un frente.

En primer lugar, adopte el nuevo concepto de producto e introduzca un nuevo y mejorado champú La Shampoo dos en uno en un paquete distintivo. Consulte a Marni sobre cómo hacer que el producto sea «ecológico». Entonces comercialícelo como tal, pero no cobre un precio más alto. A los consumidores les gusta la idea de lo «ecológico», pero esperan que el fabricante pague por ello.

Luego, para ganar tiempo para el nuevo producto y, al mismo tiempo, limpiar las estanterías del paquete anterior, regale cupones de gran valor, que permiten mover las estanterías a corto plazo y aceleran la aparición del nuevo producto.

Por último, busque una portavoz contemporánea y utilícela en una campaña publicitaria importante. La imagen del «champú de mi madre» se puede cambiar por algo como «El champú de Nancy Kerrigan» en poco tiempo. El truco consiste en aprovechar los puntos fuertes del producto a largo plazo y, al mismo tiempo, cambiar la percepción del público en ciertas áreas clave.

La Shampoo no se enfrenta a un dilema insuperable. Pero la pregunta que Caroline debe abordar es: ¿podemos permitírnoslo? Recrear un producto no es una tarea de bajo coste. El problema de La Shampoo no se creó en un año sino a lo largo de un período de años, y se necesitarán esfuerzos sostenidos para cambiar la situación.