¿Puede HP cambiar su ADN?

Recuerdo haber asistido a una reunión de Hewlett-Packard para analistas del sector a principios de la década de 1990 y haber oído a HP declarar con orgullo que se estaba convirtiendo en una empresa de software. El software se había convertido en un motor de ingresos más fuerte en la industria de los ordenadores que el hardware, y la dirección de HP se dio cuenta de que tenía que hacer el cambio para mantener su crecimiento. Levanté la mano y pregunté Lew Platt, el presidente de HP en ese momento, qué parte de los ingresos totales anticipaba provendría del software en un plazo de cinco años. Su respuesta: al final de la década, alrededor del 10 por ciento.

Hoy en día, el software representa menos del 3 por ciento de los ingresos de HP. Está claro que la transición ha sido difícil. La última noticia es que HP podría estar considerando una pastilla venenosa para ahuyentar a los inversores enfurecidos. A ellos, junto con muchos analistas, les sorprendió el anuncio de Leo Apotheker de que HP escindiría su negocio de ordenadores y gastaría mucho dinero en la adquisición de una empresa de software Autonomía y luego lo sacudió de nuevo Apotheker’s sustitución abrupta al frente del exjefe de eBay Meg Whitman.

Estos movimientos sísmicos serían inquietantes en cualquier empresa, pero el verdadero problema es que no se confía en HP para ejecutar bien su nueva estrategia. Fundamentalmente, la gente simplemente no ve el software como parte del ADN de HP.

El ADN suena como algo blando y lo es. Es el sistema de creencias profundamente arraigado en la empresa, su ética predominante y la forma en que las personas de la empresa interactúan entre sí y con los clientes. Rige el cultivo de su capital intelectual por parte de una organización: cómo aprovecha lo que ya sabe hacer y cómo hace evolucionar su oferta en función de las cambiantes demandas del mercado. Usted ve pruebas de los diferentes ADN de las empresas en la forma en que reaccionan ante los riesgos y las oportunidades. Una empresa puede ser lo suficientemente paciente como para permitir que una nueva estrategia evolucione, mientras que otra se asusta cuando las devoluciones no comienzan a llegar con la suficiente rapidez o de manera lo suficientemente positiva. Por lo general, cuando la gente habla del ADN se hacen preguntas sobre la cultura corporativa: ¿La empresa se basa en el consenso de los directivos o las estrategias y tácticas las dirigen desde arriba? ¿Cómo afronta la empresa los cambios drásticos? ¿Se ve el cambio como una evolución natural necesaria para la salud de la empresa o se ve como una amenaza para la supervivencia? ¿Cómo fomenta la empresa el talento local?

Pero al igual que en biología, el ADN no comienza con estas manifestaciones suaves e impresionistas. Empieza con el conjunto de instrucciones riguroso y detallado que las origina. En un entorno empresarial, esa sería la economía de su modelo de negocio.

El ADN que ha estado en los huesos de HP desde el principio tiene que ver con la excelencia en la ingeniería de hardware. Hewlett y Packard se propusieron crear equipos electrónicos de alta calidad que fueran más exactos y precisos y menos costosos que los productos de la competencia. Ese ADN le sirvió de mucho durante varias décadas; incluso durante la década de 1990, HP tuvo éxito gracias a su capacidad de innovar con el hardware, y su fuerte enfoque en la calidad le valió una fuerte fidelidad de los clientes. Fue cuando HP decidió ir más allá de la incursión en el software cuando empezaron sus problemas. A pesar de su claro entusiasmo por la idea de convertirse en un gigante del software, HP no parecía internalizar el modelo muy diferente de una empresa impulsada por el software.

Las empresas que se centran primero en el hardware normalmente pueden entender la economía del software desde el punto de vista intelectual, pero a nivel organizativo diario no actúan como si obtener ellos. En los mercados de hardware, el dinero se gasta por adelantado en desarrollar un sistema. Sin embargo, una vez que se lanza el producto, los ingresos llegan de forma rápida y uniforme. El ciclo de vida de ese producto puede ser de aproximadamente un año, según el entorno competitivo. Entonces, la empresa de hardware vuelve a hacer lo mismo.

Por el contrario, cuando el software se lanza al mercado, puede que pasen un año o incluso varios años antes de que se convierta en una empresa rentable y bien aceptada. Pero esa inversión de tiempo se ve recompensada, porque cuando el software demuestra ser útil para los clientes, su longevidad está asegurada. Los clientes suelen quedarse con un producto de software durante muchos años e invierten continuamente en acuerdos de mantenimiento anuales y productos de seguimiento. Una empresa de hardware acostumbrada a recibir comentarios instantáneos, en forma de ingresos, sobre el éxito de sus productos en el mercado suele entrar en pánico ante la lentitud del modelo de ingresos del mercado del software. Esto es lo que he observado en HP. Como ha intentado invertir en software, una y otra vez ha acabado con los productos antes de que tuvieran tiempo de madurar.

Muchas empresas que han decidido cambiar de rumbo lo han hecho en gran medida mediante adquisiciones, y HP no es la excepción. Desde finales de la década de 1980 hasta la actualidad, HP ha adquirido cientos de empresas de software. Algunas eran entidades grandes y conocidas, como Operware, Mercury Interactive y el recientemente anunciado software Autonomy. Otras compañías, como Software Bluestone, Dazel, Novadigm, Dinámica del SPI(por nombrar algunos) fueron líderes emergentes en su época. Si bien todas estas adquisiciones tenían el potencial de ayudar a HP a convertir el software en un negocio importante, había un problema: no había un plan general y bien pensado sobre cómo estas tecnologías se absorberían y combinarían para crear una ventaja sostenible.

Esta es la otra parte «difícil» del ADN: la estrategia. La gente suele hablar de la «hoja de ruta» que una empresa necesita para tener éxito y especifica no solo en qué áreas se centrarán, sino también cómo estos componentes constituyen una solución a los problemas de los clientes. Un término igual de bueno para este plan maestro es ADN. Dado el estatus de HP como la mayor empresa de TI del mundo, sorprende que no tenga una estrategia de software integral digna de su papel de liderazgo. Pero en HP simplemente nunca ha surgido.

Y así, los elementos más suaves tampoco se congelaron en ninguna forma nueva y reconocible. No había ningún líder de software en la empresa al que se le permitiera madurar y crecer. Hubo una sucesión de líderes de software que podrían haberse convertido en líderes importantes con el tiempo, pero ninguno duró más de un par de años. Se pasó por alto a otros talentos internos o se los dejó en busca de pastos más verdes.

Esto es lo que creo: cuando una empresa ve una nueva dirección empresarial como su salvadora en lugar de ver ese cambio como qué es, el cambio no puede realizarse correctamente. En HP, las adquisiciones han tendido a pregonarse y acogerse con satisfacción como posibles salvadoras de su futuro. (No importa que se haya dicho lo mismo de la última, y ahora es noticia de ayer).

Para tranquilizar a los inversores y garantizar su viabilidad continua, necesita tener una empresa de software que ejecute una estrategia de software viable y esté profundamente arraigada en la aceptación de la economía del software. El ADN de HP lo ha llevado a su difícil situación en la actualidad. Solo su ADN puede salvarlo.