¿La ausencia puede hacer que un equipo se fortalezca?

La Guerra Fría había sido buena para Rocketdyne, la división de propulsión y potencia de Boeing. A partir de 1958, cuando los Estados Unidos lanzaron su primer satélite en órbita, hasta la década de 1980, Rocketdyne fue el principal productor de motores para cohetes de combustible líquido. Pero tras la desintegración de la Unión Soviética, los fabricantes de satélites meteorológicos y de comunicaciones empezaron a preferir los motores más baratos que venían de una Rusia recién independizada.

En respuesta, Bob Carman, director de programas de Rocketdyne, imaginó un motor que fuera radicalmente más sencillo y económico que cualquier otro de su catálogo. Pero para diseñarlo, Carman necesitaba personas con una experiencia profunda que no existía en las dos oficinas de Rocketdyne en Canoga Park, California. Necesitaba los mejores analistas de estrés del software de simulación, que supieran cómo probar diseños alternativos en el ordenador para que la empresa no tuviera que construir costosos prototipos, y necesitaba ingenieros que supieran cómo fabricar piezas extremadamente precisas en volúmenes bajos. Los principales analistas de simulación trabajaban en MSC Software, a 100 millas de distancia, en Santa Ana (California), y los ingenieros de fabricación trabajaban en Texas Instruments en Dallas. Sorprendentemente, ambos grupos tenían experiencia no solo en modificar los diseños de productos de otros para sus propios fines, sino también en originarlos, una tarea más común de los ingenieros de diseño.

Los ejecutivos de Rocketdyne consideraron «blasfemo» salir en busca de experiencia, específicamente mediante la creación de asociaciones con empresas que nunca habían producido un motor de cohete, recuerda Carman. Sin embargo, el grupo de ocho personas que formó, alrededor de una décima parte del tamaño normal, logró diseñar un motor de cohete reutilizable, llamado SLICE, en solo una décima parte del tiempo que tardaron en desarrollar sus predecesores y en un 1% del número real de horas. Con una cámara de empuje y turbobombas con solo unas pocas piezas cada una en lugar de cientos, su fabricación costó millones de dólares menos. El equipo pudo hacer todo esto a pesar de que la única reunión física celebrada incluyó solo a cinco de sus miembros, y el grupo en su conjunto solo dedicó alrededor del 15% de cada semana de trabajo durante diez meses al proyecto. La primera unidad de muestras que produjo pasó lo que se conoce como pruebas de flujo en frío, una fase de simulación en el desarrollo de cohetes a la que pocos diseños llegan.

¿Cómo logró Carman esta increíble hazaña? Mediante el uso de la tecnología de comunicación moderna para crear un equipo virtual y lejano de talentos diversos que ningún equipo presencial pudiera igualar, incluso si sus miembros se desarraigaban para ir a trabajar juntos o se desplazaban entre sus oficinas centrales y la sede del equipo, durante todo el proyecto. Carman lo consiguió entonces para que la gama de funciones, disciplinas y temperamentos del equipo no produjera desorden.

Al estudiar el equipo de Rocketdyne, nos dimos cuenta de que tenía algunas características inusuales. Los miembros del equipo se conocieron bien, aunque no pasaron absolutamente nada de tiempo juntos en persona después de que comenzara el proyecto. Se pusieron extraordinariamente atentos a las respuestas del otro, aunque los cambios en el lenguaje corporal o la expresión facial eran en su mayoría invisibles. Trabajaban en áreas ajenas a su especialidad, pero se beneficiaron enormemente al poder permanecer en un entorno conocido, seguir trabajando en sus propias organizaciones y consultar a sus colegas locales y a sus extensos archivos en papel.

Empezamos a preguntarnos si existían otros equipos como SLICE. En 2002, realizamos un estudio comparativo de los equipos virtuales que tienen éxito. (Consulte el recuadro «Aprender los secretos de los equipos lejanos».) Algunas eran globales, otras regionales. La mitad tenía miembros de más de una empresa. La mitad eran a largo plazo y la otra mitad se había creado para un solo proyecto. Todos nos convencieron de que cuando un proyecto requiere una diversidad de competencias y perspectivas y el trabajo se puede realizar mediante documentos y herramientas electrónicos, es mejor optar por un equipo lejano que por uno que trabaje cara a cara. Estos equipos no solo tienen una variedad más amplia de canales de comunicación a sus órdenes, sino que también están libres de muchos de los obstáculos psicológicos y prácticos para una participación plena y efectiva que obstaculizan a sus homólogos tradicionales.

Aprender los secretos de los equipos lejanos

Para obtener datos para nuestra muestra, preguntamos a un puñado de ejecutivos de empresas conocidas por realizar su trabajo de forma virtual si nos darían acceso a sus equipos de

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Por ejemplo, varios miembros del equipo mencionaron que contribuían mucho más durante las reuniones virtuales que en las presenciales. Dijeron que se sentían obligados a articular sus puntos de vista con mayor precisión que si hubieran dependido de las señales visuales. Aunque muchos afirmaron el valor, en teoría, de reunirse en la misma habitación, pocos en la práctica lo consideraron esencial. Por el contrario, afirmaron, celebrar reuniones tan tradicionales habría perjudicado los procesos de trabajo de los equipos. Las decisiones en un proyecto complejo tienen que tomarse de forma continua. Posponerlos hasta que todos se reúnan lo ralentiza todo, muy, muy. Si se acerca una reunión así, todos esperan que sea donde se lleve a cabo el verdadero trabajo y evitan hacer cualquier cosa de valor hasta que se celebre la reunión. Nuestros líderes lejanos abordaron ese problema sin tener nunca uno. Como dijo un líder de equipo: «No hay nada de lo que no hablemos virtualmente».

De hecho, gran parte del valor de los equipos virtuales se deriva de la capacidad de los miembros de estar en dos lugares a la vez. Mantenerse estrechamente vinculados a sus organizaciones locales les permitió mantener a sus compañeros de equipo al día sobre las novedades allí. Las ausencias prolongadas o frecuentes lo habrían dificultado, además de disminuir el valor de los miembros del equipo para sus unidades locales.

Gran parte del valor de los equipos virtuales se debe a la capacidad de los miembros de estar en dos lugares a la vez.

Pero está claro que los equipos virtuales lejanos crean una sensación de conexión e inmediatez de manera diferente a la de los equipos locales. La solución virtual: difuminar la distinción entre el tiempo que se dedica a las reuniones y el tiempo que se pasa fuera de ellas mediante el uso de salas de equipo en línea y siempre abiertas, y asegurarse de que las reuniones que se celebren realmente cuenten.

La prueba del método estaba en los resultados. Un equipo de nuestro estudio fue más allá de sus responsabilidades y diseñó un proceso de fabricación que ahorró a su empleador millones de dólares. Otro equipo impartió formación virtual al 80% de los empleados de su empresa a una octava parte del coste tradicional. Otro grupo pudo fusionar las infraestructuras de TI de dos empresas multimillonarias sin sufrir ni un solo percance el primer día.

En este artículo, exponemos los tres principios que guiaron a la mayoría de nuestros equipos. La primera trata de la composición de estos equipos; la segunda, de cómo utilizaban la tecnología para coordinar sus esfuerzos; y la tercera, de cómo los líderes de los equipos indujeron a un grupo de desconocidos con poco en común a funcionar como un grupo que se apoyaba mutuamente.

Regla 1: Aprovechar la diversidad

Con la ayuda de sus socios corporativos, Bob Carman eligió a las personas para el equipo SLICE basándose en sus diferencias. Puede que todos hablaran inglés, pero los idiomas de sus distintas disciplinas eran tan diferentes que, durante un tiempo, los ingenieros, los analistas y los científicos espaciales no podían entenderse. Cada subgrupo también tenía un estilo de trabajo diferente y un enfoque diferente para resolver los problemas. Uno de los ingenieros de Texas Instruments, por ejemplo, no creía en tomarse la molestia de construir modelos elaborados para comprobar cómo un aumento del grosor del material podía afectar a la facilidad de fabricación. En las primeras etapas del proceso de diseño, se sentía cómodo confiando en su propio juicio y experiencia. Los expertos en propulsión más cautelosos de Rocketdyne opinan lo contrario. Cada miembro del equipo tenía áreas de competencia que eran exclusivamente suyas e, inevitablemente, surgieron desacuerdos sobre asuntos dentro del área de especialización de una persona que tuvieron repercusiones en otros miembros del equipo. Pero el choque de perspectivas produjo soluciones en lugar de acritud. Los ingenieros de propulsión, por ejemplo, decidieron engrosar el borde de una pieza de fundición que habían redondeado para suavizar el flujo del combustible, porque los ingenieros de simulación dijeron que el redondeo disminuía la capacidad de la pieza para gestionar la tensión.

¿Cómo pudieron otros equipos aprovechar su diversidad? Pensemos en el ejemplo de un equipo de investigación y desarrollo de Unilever Latinoamérica al que se le pidió que rediseñara un desodorante para los mercados colombiano y venezolano. Los envases de los formatos rollo, barra y crema se iban a fabricar en Brasil; el ingeniero que debía desarrollar el envasado de la crema estaba en Argentina. La propia fórmula para llevar se iba a fabricar en México y Brasil, la en barra en Chile y la crema en Colombia. Pero como el embalaje y la fórmula para los mercados de Colombia y Venezuela diferían de los que las fábricas ya fabricaban para el resto de América Latina, la empresa necesitó que los proveedores e ingenieros de fabricación actuales, que estaban repartidos por cinco países, participaran en el rediseño del nuevo producto. El tipo de colaboración que se requería era el más adecuado para un equipo virtual.

Gran parte del trabajo de generación de soluciones se llevó a cabo en conferencias telefónicas, que fueron orquestadas cuidadosamente por el jefe del equipo. «No conocía muy bien a los miembros del equipo, no sabía cómo pensaban ni cómo trabajaban», recuerda el líder, que vivía en Argentina, «así que no siempre podía ir directamente al grano sobre un tema. En cambio, fomenté mucha conversación, intentando llegar a un punto de vista común que incluyera todos sus puntos de vista. Hablamos de diferentes alternativas y siempre preguntamos a todo el mundo: «¿Qué opina de esto?»

«Si hubiéramos ignorado un solo país», continúa el líder, «habríamos corrido el riesgo de crear un producto que no pudiera lanzarse según lo previsto. Pero al sacar a la luz nuestras diferencias desde el principio, no ignoramos las necesidades de nadie y lanzamos el producto sin problemas a tiempo».

Este nivel de atención que se presta a solicitar y discutir las opiniones de todos hace que la conversación sea mucho más detallada que la que tienen los equipos cuando se reúnen en persona, en la que pueden dejarse llevar por el mal camino por una cortesía excesiva. Al fin y al cabo, no todo asentimiento significa asentimiento. La mayoría de los líderes que estudiamos se esforzaron para llevar las conversaciones más allá de un acuerdo tácito. Por lo general, los estatutos de la dirección de los equipos eran amplios, no prescriptivos, y exigían buscar discusiones por parte de todo el grupo, no sugerencias a medias «llamadas por teléfono» al líder por personas que trabajaban por su cuenta.

Los líderes planificaban sus teleconferencias semanales o quincenales como eventos orquestados que los miembros del equipo no querrían perderse. Para garantizar que todos se comunicaran de la misma manera, algunos de los líderes pidieron a los que trabajaban en el mismo lugar que llamaran desde sus propios escritorios, en lugar de desde una sala de conferencias. Los alhelíes participaron en las reuniones y fueron mentores entre ellos. Si aun así se negaban a participar, a veces los eliminaban.

Los líderes suelen empezar sus teleconferencias con una pregunta o una noticia inesperada, y luego introducen un tema que sabían que generaría algo de calor. A cada persona se le dio un minuto más o menos para responder. La convocatoria se cerró con lo que un miembro del equipo llamó «un final autopropulsado», es decir, uno que fijó el orden del día de la próxima reunión.

Para ayudar a superar las diferencias en los estilos de comunicación, al principio de un proyecto, varios equipos administraron una versión en línea del indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI), la herramienta de evaluación ampliamente aceptada que sitúa a las personas en una de las cuatro «dimensiones» de la personalidad. En las primeras teleconferencias, los miembros del equipo estaban de acuerdo en recordar a todos sus estilos de MBTI cuando hablaban. «Como sabe, pienso en voz alta», dijo uno con una puntuación alta de extroversión. En otro equipo, un miembro especialmente joven solía comenzar sus comentarios con el recordatorio de que «aún no había dado la vuelta a la manzana».

Este tipo de conversaciones inclusivas han demostrado ser indispensables para muchos de los equipos. Aunque al principio sus discusiones duraron mucho tiempo, los resultados lo compensaron con creces. Como dice el líder del equipo de Unilever: «Llegamos a una visión compartida mucho más rápido de lo que ninguno de nosotros había previsto». Por supuesto, la teleconferencia no lo era todo.

Regla 2: Utilice la tecnología para simular la realidad

Hoy en día, existen muchas tecnologías para procesar y comunicar la información. ¿Cuáles de ellos usaron los equipos que estudiamos? Nuestro descubrimiento más interesante fueron los que no hicieron.

Muchos en nuestro estudio descubrieron que el correo electrónico es una mala forma de colaborar para que los equipos en su conjunto colaboren. También informaron de lo que otros han notado: tratar de hacer el trabajo principal del equipo mediante intercambios individuales entre los miembros puede hacer que los que no están incluidos se sientan excluidos, lo que disminuye la confianza en el grupo y, en última instancia, conduce a una disfunción.

Resultó que el correo electrónico era una mala forma de colaborar para que los equipos en su conjunto colaboraran.

Para evitar este caro error, algunos equipos adoptaron inicialmente la práctica de copiar a todos los demás en cada intercambio de correo electrónico. Pronto se ahogaron en los mensajes. Para arreglárselas, los miembros recurrieron a borrar el correo electrónico sin leerlo. Con el tiempo, se hizo más difícil mantener el control sobre la circulación de los documentos. La gente trabajaba con regularidad a partir de diferentes versiones de la misma. También se quejaron de las malas funciones de documentación y almacenamiento del correo electrónico, lo que dificultaba encontrar la información rápidamente.

Tampoco pensaban mucho en la videoconferencia. Solo un tercio de nuestra muestra lo usó. La mayoría presentó objeciones como el molesto retraso de la mayoría de los sistemas y la dificultad de volver a la sala de videoconferencia después del horario laboral normal, especialmente si los miembros del equipo estaban en diferentes hemisferios. Pero participar en una teleconferencia desde su casa a las nueve o diez de la noche era menos problemático. Es más, estos equipos consideraron que las señales visuales que proporcionaban la mayoría de los sistemas eran demasiado confusas para mejorar la experiencia de colaboración. De hecho, a los que tenían videoconferencias de escritorio les resultaba casi imposible ver a sus compañeros de equipo y trabajar de forma colaborativa en sus documentos al mismo tiempo. Sin embargo, dejar el escritorio y pasar a un sitio de videoconferencia tampoco fue la respuesta.

Y aunque hacían uso habitual de las conferencias telefónicas, los miembros del equipo no informaban sobre el estado de las tareas durante las mismas. En cambio, la mayoría (el 83%) confiaba en los espacios de trabajo virtuales. Aquí publicaron su trabajo en curso electrónicamente y examinaron las publicaciones de sus colegas, mucho antes de las teleconferencias. Solían utilizar las teleconferencias ellos mismos para hablar de los desacuerdos, que, según decían, se gestionaban de forma más eficaz en la conversación que por escrito.

Estos espacios de trabajo eran más que unidades de red con archivos compartidos. Accesible para todos en cualquier momento, el espacio de trabajo era el lugar donde se recordaba al grupo sus decisiones, motivos y compromisos. Un ejemplo particularmente bueno de sala de equipo es la que creó en Shell Chemicals el tesorero adjunto Tom Kunz, quien dirigió un proyecto iniciado en febrero de 2001 para desarrollar un enfoque de la gestión financiera en toda la empresa y centrado en el efectivo. Básicamente, un sitio web al que se accedía desde una intranet, mostraba de forma destacada la declaración de objetivos del proyecto en su página de inicio, donde nadie podía ignorarla, así como las fotografías y los nombres de los miembros del equipo, en forma de reloj. Durante las teleconferencias, los miembros adoptaron la práctica de identificarse por su posición en el reloj: «Soy Kate a las diez en punto», decía el miembro en Singapur. (Consulte la exposición, «El espacio de trabajo virtual de Shell Chemicals».)

El espacio de trabajo virtual de Shell Chemicals

¿En qué se diferencian los espacios de trabajo virtuales de los archivos compartidos? Esta es la página de inicio del espacio de trabajo virtual de un proyecto creado para crear

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La página de inicio también tenía enlaces a las otras «paredes», cada una de las cuales estaba dedicada a un aspecto particular del proyecto. En la pared con la etiqueta «personas», por ejemplo, había no solo la información de contacto de las personas, sino también amplios perfiles que incluían logros, áreas de especialización e intereses, así como información sobre otras partes interesadas. En una pared con la etiqueta «propósito» había una lista jerárquica de la declaración de misión, los objetivos y las tareas necesarias para alcanzarlos, que indicaba qué tan cerca estaba cada tarea de completarse. En la pared del «centro de reuniones» podía ver toda la información necesaria para gestionar las teleconferencias: avisos de cuándo se celebraban, quién tenía que venir, órdenes del día y actas. Otra pared mostraba la tabla de responsabilidades del equipo y una más contenía todo el producto de trabajo del equipo, organizado en versiones claramente numeradas, para que la gente no trabajara sin darse cuenta en la equivocada. Con siete paredes en total, la sala de equipo mantenía la información actualizada, organizada y de fácil acceso.

Los líderes utilizaban esas salas de equipo en Internet para mantener conversaciones virtuales, a través de hilos de discusión. Así es como trabajaron en uno de los equipos que estudiamos. Durante una conferencia telefónica, el equipo abordó el tema del control de calidad. En lugar de dedicar un tiempo limitado de reunión al intercambio de información, un miembro se ofreció como voluntario para iniciar un hilo en el área de debate en línea de la sala de equipo. Una segunda persona siguió el comentario inicial con una investigación que resumió su experiencia relacionada en otro sector. Un tercer miembro del equipo respondió al primer tema, mientras que una cuarta persona respondió al segundo. Mientras tanto, alguien empezó a hablar de los conflictos de programación, lo que puso en marcha otra serie de comentarios. Organizar las conversaciones en línea por tema facilitó a todos los participantes seguir cada hilo.

Los líderes de equipo solían ser los que gestionaban estos hilos, aunque no siempre era así. En varios casos, un miembro del equipo se ofreció como voluntario como facilitador del hilo y asumió la responsabilidad de llevar a cabo las conversaciones de la manera en que se hacían las teleconferencias: una noticia, una pregunta provocativa y un final autopropulsor. Para fomentar la participación en las conversaciones en línea, los líderes publicaron enlaces a documentos relacionados con los temas del orden del día de las próximas reuniones y, luego, alentaron el debate antes de las reuniones. También alentaron a los responsables de la elaboración de los borradores de documentos (diapositivas, dibujos, análisis y similares) a iniciar nuevos hilos de debate con solicitudes de comentarios.

Se suponía que los miembros debían cumplir con los protocolos previamente acordados, como la rapidez de respuesta, normalmente en una semana. Al final del período designado, normalmente había suficientes contribuciones como para resumir lo que se había dicho. Cuando un tema generaba mucho debate, los resúmenes aparecían con más frecuencia. La persona que hubiera iniciado un hilo sería responsable del resumen, en el que se destacaban las áreas de acuerdo y desacuerdo. El equipo abordó entonces las áreas de desacuerdo en la siguiente teleconferencia. Entre teleconferencias, los miembros del equipo continuaron sus conversaciones en línea.

Todo lo importante que el equipo generó estuvo siempre disponible, perfectamente clasificado y fácilmente recuperable, en la sala del equipo virtual. La estructura del espacio en sí misma fomentaba una buena higiene del equipo virtual, ya que exigía almacenar tipos similares de información en los espacios correspondientes.

Casi la mitad de los equipos utilizaban la mensajería instantánea (IM), incluso cuando sus empresas la prohibían, lo que nos sorprendió un poco. La gente decía que les gustaba especialmente poder compartir su «¡Eureka!» y «¡Oh, no!» momentos con otras personas iniciadas al mismo tiempo. Como la mayoría de las empresas no tenían estándares para su uso, la mayoría de nuestros equipos adoptaron el mensaje instantáneo ad hoc. En algunos casos, un equipo descubrió que utilizaba más de un programa de mensajería instantánea, lo que creaba camarillas de mensajería instantánea aisladas por la información que solo ellas compartían. A algunos equipos les resultaba difícil almacenar y recuperar las sesiones de mensaje instantáneo para usarlas en el futuro. A otros les molestaba el poder de la mensajería instantánea de interrumpir lo que fuera que estuvieran haciendo en ese momento. Conscientes del creciente uso del mensaje instantáneo y de sus dañinos efectos secundarios, algunos jefes de equipo trabajaron con sus organizaciones de TI para desarrollar estándares y mejorar la seguridad.

Regla 3: Mantenga al equipo unido

Los peligros que suelen amenazar con dividir los equipos presenciales (la desconfianza, las camarillas, los directivos desinformados y el atractivo de otros trabajos interesantes pero no relacionados) pueden ser aún más pronunciados en un equipo virtual. Los nuestros eran notablemente expertos en utilizar técnicas que, en cambio, las unían.

Los líderes de equipo rara vez dejan pasar un día en el que los miembros no se comuniquen entre sí. Las conversaciones telefónicas frecuentes entre el líder del equipo y los miembros individuales, incluso con aquellos que sí se comunicaban regularmente en teleconferencias, en el espacio de trabajo y en el correo electrónico, no eran inusuales. Un líder de equipo informó que hablaba por teléfono con su equipo de 10 a 15 horas a la semana. (Consulte la barra lateral «Preparar un ingrediente clave».)

Preparando un ingrediente clave

Un proyecto en la vida de una persona a la que llamaremos Paula Hans, una veterana directora de tecnología de Carruthers Corporation, el seudónimo de un procesador químico,

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Al principio de un equipo, el líder lo presionaba para que adoptara un idioma común, normalmente el inglés, pero no siempre. Los miembros del equipo de Unilever adoptaron lo que llamaron «portuñol», un híbrido de español y portugués. Incluso en un equipo inusualmente homogéneo, en el que todos compartían experiencia en programación de ordenadores y hablaban inglés, era necesario compilar un glosario, sobre todo de términos técnicos, pero también de figuras retóricas como «jonrón» y «a por todas». A un equipo compuesto principalmente por estadounidenses y algunos miembros japoneses se le ocurrió la idea de contratar como traductores a pasantes de ingeniería locales que hablaran japonés e inglés con fluidez.

Los líderes también necesitaban crear coherencia cuando trataban de combinar los procesos de trabajo de las organizaciones de origen de los miembros. En una empresa de telecomunicaciones, algunos de los empleados de un centro de llamadas recién creado venían de su operación en el norte y otros del sur. Los sureños estaban entrenados para resolver los problemas de los clientes sin importar cuánto tiempo pasara o lo disruptivo que fuera hacerlo para las prioridades permanentes de los linieros. Por el contrario, los norteños estaban acostumbrados a dedicar más o menos un tiempo más o menos estándar a cada cliente y a documentar lo que había hecho. Tras mucho debate, las dos partes decidieron que ninguno de los dos enfoques era incorrecto y, por lo tanto, cada una debía adoptar elementos del otro.

Otra técnica utilizada para unir a los equipos era hacer que los miembros trabajaran en parejas ad hoc durante una o dos semanas. Estos subequipos permitían a los miembros conocerse mejor y desalentaban la formación de camarillas. En una empresa de productos químicos, por ejemplo, el líder de un equipo de cuentas estratégicas nombró subequipos para completar los detalles de los planes de cuentas. Los miembros del subequipo se unieron entonces para editar la obra del otro.

Para evitar que las oficinas centrales de los miembros del equipo trataran de alejarlos, los líderes del equipo negociaron por adelantado el alcance de la reclamación del equipo sobre el tiempo de un miembro, dejaron claro cómo ganaban el Ministerio Central y el miembro individual y mantuvieron al Ministerio Central al tanto del progreso del equipo y del miembro. Algunos líderes de equipo negociaron por separado una recompensa económica para cada miembro del equipo con su respectivo responsable de recursos humanos. No hace falta decir que fueron compromisos que llevaban mucho tiempo. Si bien ser miembro del equipo siempre era a tiempo parcial, la dirección del equipo solía ser más que a tiempo completo.

A pesar de que la diversidad era, en cierto sentido, la razón de ser de un equipo virtual, los líderes reconocieron que identificar los puntos en común reforzaría la lealtad al grupo. El líder de un equipo, un oficial militar retirado, inició sus teleconferencias pidiendo a cada persona que dedicara 30 segundos a describir «dónde se encuentra el miembro». Durante una conferencia telefónica en 2002, cuando unos francotiradores aterrorizaban en la zona de Washington, DC, una miembro del equipo que vivía allí dijo que no se sentía tan sola al escuchar que otro miembro en Filipinas se hacía eco de sus temores, donde los insurgentes disparaban a la gente cuando iba y venía del trabajo.

El poder de los grupos pequeños

Si los equipos lejanos pueden ser tan eficaces, ¿por qué no se utilizan más? La inercia organizacional, más que la oposición directa, a menudo se interpone en el camino. Por ejemplo, en el ejército actual, los comandantes no están necesariamente ubicados con sus tropas; puede que ni siquiera estén en el mismo continente. Pero la doctrina del Ejército de los Estados Unidos sigue siendo que la «intención del comandante» debe transmitirse cara a cara siempre que sea posible, aunque los oficiales al mando puedan tomar decisiones más informadas cuando sean retirados de la lucha. Las políticas que mantienen a los gerentes, ejecutivos o incluso a los comandantes en movimiento perpetuo se remontan a los días en que el avión a reacción, no la integración de las telecomunicaciones y los ordenadores, era la nueva tecnología.

Hay otra razón por la que las organizaciones han tardado en adaptarse a lo que nuestros equipos han descubierto. La revolución informática perdió un paso. Cuando las empresas pasaron de la informática empresarial a la informática individual, pasaron por encima del nivel de grupos pequeños, donde se lleva a cabo la mayor parte del trabajo. Los primeros ordenadores, tipificados por los gigantes de la IBM 360 de la década de 1960, apoyaban las operaciones de toda la empresa. La generación de ordenadores que siguió apoyó a las organizaciones a nivel departamental y, finalmente, se transformó en los servidores actuales. En la década de 1980, los ordenadores personales aumentaron la productividad de las personas. Luego, en la década de 1990, Internet e Internet conectaron de manera informal a estas personas que antes estaban aisladas, lo que aumentó aún más su productividad.

En esta década, el paso olvidado, el grupo pequeño, se convierte de repente en el centro de los avances en la tecnología de colaboración (espacios de trabajo en línea compartidos, teleconferencias bajo demanda, uso compartido de aplicaciones en tiempo real y mensajería instantánea), que la enorme inversión en infraestructura de finales de la década de 1990 ya está disponible para respaldar. Cuando los grupos pequeños adoptan el tipo de prácticas que han demostrado nuestros equipos, pueden trabajar de forma más rápida, inteligente, creativa y flexible que las personas dispersas o la empresa en su conjunto.