Caso práctico: ¿Puede una cultura fuerte ser demasiado fuerte?

«¿Qué tan larga es esta lista de fugados?» preguntó Kumar Chandra, director de operaciones de Parivar, una mediana empresa de servicios de TI con sede en Chennai, mientras señalaba la diapositiva proyectada en la pantalla de la sala de conferencias.

Todos se rieron entre dientes, excepto Indira Pandit, la vicepresidenta de Recursos Humanos. Casi 100 empleados lo habían avisado en las últimas semanas.

«Los estamos perdiendo más rápido de lo que su gente puede traerlos», dijo, dirigiéndose a Vikram Srinivasan, el director de reclutamiento. «Nuestra tasa de rotación sube hasta un 35%».

Vikram sacudió la cabeza. «Este no es nuestro problema. Es el mercado laboral indio. Y puede que ni siquiera sea algo malo. Algunos estudios muestran que cuanto más a menudo los empleados se mudan dentro de una industria, más innovadora se vuelve».

Indira lo miró con escepticismo.

«Es de esperar, Indira, sobre todo ahora que estamos superando la segunda división», argumentó.

Esta vez solo Kumar se rió e Indira supo por qué. Claro, Parivar estaba creciendo (en ingresos, rentabilidad y reputación), pero seguía siendo mucho más pequeña que empresas como Infosys, HCL y otros proveedores líderes mundiales de servicios de subcontratación de procesos empresariales. En la última década, el carismático CEO de Parivar, Sudhir Gupta, salvó a la organización de la quiebra y la convirtió en una historia de éxito en el sector, pero no estaba en la primera división.

«Tengo que presentar estas cifras a Sudhir al final de la semana y no puedo hacerlo sin una teoría sobre lo que está sucediendo y una solución que proponer. Por eso convoqué esta reunión», dijo Indira.

«¿Qué hay de la idea de «apoyo popular» que surgió en el ejercicio Future Vision?» Preguntó Vikram. Parivar acababa de terminar su proceso anual de innovación. Se animó a los empleados de toda la empresa, especialmente a los nuevos y a los jóvenes, a unirse a los altos directivos en las sesiones de intercambio de ideas y diseño centradas en cómo la empresa podría alcanzar sus objetivos para el año. Este evento, un sello distintivo de la cultura inclusiva de Parivar, tenía como objetivo fomentar la colaboración y el espíritu empresarial. Una propuesta que llamó la atención fue la creación de una nueva función compuesta por directivos cuyo único propósito fuera escuchar las quejas de otros empleados y encontrar soluciones.

«A mí, por mi parte, me encanta la idea del apoyo popular», añadió Vikram. «Hace hincapié en la filosofía de Sudhir de preocuparse genuinamente por nuestra gente».

«Me parece muy caro», dijo Kumar. A Indira le encantaba su pragmatismo.

«Dejando de lado los costes, no estoy seguro de que esa sea la dirección que queremos tomar». Señaló la pantalla. «Estas personas nos han dicho que la «cultura del amor» de Sudhir —nuestra atención a los asuntos personales y profesionales— ya no es tan atractiva. No necesariamente quieren sentirse parte de una familia en el trabajo».

«Vamos», dijo Vikram. «Ese es nuestro mayor argumento de venta. A los reclutas les encanta no ser una pieza de la máquina, que nuestra empresa y sus gerentes —incluido Sudhir— los escuchen, que todos en Parivar son importantes».

«Esa expectativa puede atraerlos, pero no los mantiene aquí, especialmente cuando la competencia ofrece un aumento salarial del 30%», respondió Indira. «Eso es lo que escuchamos en las entrevistas de fin de servicio».

Está claro que Vikram no estaba convencido: «Tenemos que ir a más. Deberíamos poner nuestro dinero donde está lo que decimos con la función de apoyo a las personas, demostrar que estamos comprometidos al 100% con nuestra cultura del cuidado. Esa es la mejor manera de invertir la tendencia».

El gran amor fraternal

Amal, un socio de unos veinte años, estaba claro que se había preparado para su entrevista de fin de servicio con Indira. Estaba marcando cosas de una lista manuscrita.

«Todo el mundo dice que odiaré en Wipro, que allí es demasiado rígido. ¡Pero es Wipro! ¿Cómo puedo negarme?»

«Sí, he oído que tienen las mismas expectativas altas que nosotros», dijo Indira. «Pero se basa más en los procesos, es mucho menos personal. Aquí recibe más atención desde arriba».

Amal sonrió. «Sí, si es miembro del clan de Sudhir».

«¿Qué quiere decir?» Preguntó Indira.

«No me malinterprete. Parivar prometió el acceso a los altos ejecutivos y lo tengo. Pero Sudhir no pasa por la oficina, pone los pies en alto y charla con cualquiera. Hay un público «de moda». Solo sus favoritos reciben esa atención familiar. Supongo que es comprensible, un hombre no puede hacer mucho. Pero si no lo veo a él ni a otras personas importantes, estoy atrapado en una empresa que quiere involucrarse demasiado en mi vida.

«Esta idea de apoyo popular, por ejemplo», dijo, señalando el último punto de su lista. Parecía estar en racha, así que Indira se limitó a escuchar. «Me enteré de ello por un amigo que estaba en ese grupo Future Vision. Tiene que admitir que se parece un poco a Gran Hermano. ¿Todo un grupo de directivos dedicados a pasear y preguntarnos por nuestros problemas? No necesitamos más gente con quien hablar. Necesitamos más dinero». Se recostó en su silla, satisfecho.

«Gracias por ser tan sincera», dijo Indira. «Esto es realmente útil y le deseamos la mejor de las suertes».

Unos minutos más tarde, el gerente de Amal metió la cabeza en la oficina de Indira. «¿Recibió un oído?» preguntó.

«Claro que sí», dijo Indira, haciendo un gesto para que entrara. «Creo que será feliz en WiPro, parece más su ritmo».

«Debe saber que Amal es un caso atípico. La mayoría de la gente de mi equipo no es como él. Les encanta la cultura de Parivar».

Pensando en su larga lista de «fugados», Indira se preguntó si eso era realmente cierto.

¿Una nueva mejor práctica?

La oficina de Sudhir, donde celebraba regularmente grandes reuniones, estaba abarrotada de sofás cómodos y acogedores. Indira escaneó la habitación cuando la gente se acomodó. Era una reunión típica: la mayoría de los principales líderes de Parivar, incluidos Vikram y Kumar, y un puñado de empleados más jóvenes.

«Le he pedido a Nisha que nos dé más información sobre la idea del apoyo popular», anunció Sudhir. «Es una creación de su equipo de Future Vision. ¿Está lista, Nisha?»

Nisha, que parecía recién salida de la escuela de negocios, comenzó su presentación con diapositivas describiendo cómo funcionaría la nueva función. Incluyó un escenario: un empleado está preocupado por su futuro en la empresa porque se le ha encomendado un proyecto que lleva mucho tiempo y que implica trabajar hasta tarde, lo que compromete su capacidad de cuidar a su madre enferma por la noche. Consciente de la función de apoyo a las personas, busca a uno de los «oyentes» designados, como se les llamaría, y le explica su dilema. El oyente le ayuda a negociar un acuerdo con su jefe que le permita no quedarse hasta tarde todas las noches. La última diapositiva de Nisha mostraba dibujos animados de todos los personajes (el empleado, el jefe, el oyente y la madre enferma) sonriendo.

Todo el público aplaudió y Sudhir felicitó a Nisha. «Esto es lo que me encanta de venir a trabajar todos los días: ideas nuevas de jóvenes inteligentes».

No es sorprendente que Kumar fuera el primero en preguntarse: ¿Cuánto costaría la función? ¿Cómo crecería a medida que la empresa creciera? ¿Quién lo gestionaría? Nisha intentó dar respuestas, pero Sudhir la interrumpió antes de llegar muy lejos. «Todavía tenemos que resolver algunas cosas, por supuesto, y todas son preocupaciones legítimas. Pero creo que sería dinero bien gastado».

Kumar no estaba satisfecho. «Vale, no vamos a hablar de detalles hoy, pero ¿qué pasa con nuestros planes más amplios de crecimiento? ¿Será apropiado fuera de la India, cuando nos expandamos al Reino Unido y los EE. UU.?»

«También es un tema importante de explorar», dijo Sudhir. «Pero la gente de todo el mundo quiere que su empresa se preocupe por ellos». De un vistazo, le indicó a Kumar que el interrogatorio debía terminar. «Indira, ¿tiene alguna pregunta? Obviamente, esto entra en su zona».

Indira compartía las preocupaciones de Kumar y más. Pero quería preguntar algo nuevo. «Nisha, gracias por esta cuidada presentación. Me preguntaba si ha considerado cómo se evaluará a los oyentes. ¿Cómo sabremos si tienen un buen desempeño?»

«Números de retención», dijo Nisha. «Cuanto menor sea nuestra tasa de rotación, mejor será para los oyentes».

Indira contempló la complejidad de evaluar a cualquier persona en función de la rotación, dada la volatilidad del mercado laboral. Tenía miedo de entregar los números de desgaste más recientes a Sudhir.

Vikram preguntó si alguna otra empresa de la India o de otro lugar había probado un programa similar o si Parivar lideraría el camino.

«Por lo que sabemos, y Nisha lo ha investigado, ninguna otra empresa lo ha hecho antes», respondió Sudhir. «Claro, HCL tiene su cultura de que el empleado es lo primero, pero se trata de entender y satisfacer realmente las necesidades de nuestra gente. Nisha y yo hablamos antes de que algún día esto podría convertirse en la mejor práctica para toda la India, quizás más allá».

Más tarde, cuando todo el mundo estaba archivando, Sudhir hizo a un lado a Indira. «Gracias por ser tan amable con Nisha. Queremos animar a jóvenes como ella a presentar ideas audaces. Pero, por supuesto, quiero su opinión sincera. Nos reunimos el viernes, ¿sí? ¿Tenía algo para mí?»

Escepticismo honesto

Indira cogió el ascensor hasta el cuarto piso. Esperaba que su colega y amiga de la escuela de negocios, Amrita, estuviera en su oficina.

«Gracias a Dios, no está ocupado», bromeó, al encontrar a Amrita con la cabeza agachada en su escritorio. Las dos mujeres siempre estaban abrumadas, pero tenían una política de puertas abiertas la una para la otra.

Indira explicó lo de la reunión en la oficina de Sudhir, la función de apoyo a las personas, la entrevista de salida con Amal y las terribles cifras de rotación.

«Soy escéptico ante la idea de People Support porque no estoy seguro de que podamos fomentar realmente la cultura del amor de Sudhir en una organización que crece tan rápido. Una cosa es como filosofía de la forma en que interactúa con las personas, pero crear procesos y estructuras de gestión formales en torno a ello es una historia completamente diferente».

«Es un mensaje difícil de transmitir a alguien que ha triplicado sus ingresos y quintuplicado sus beneficios con esa cultura en el centro», dijo Amrita. «Estoy seguro de que piensa que esto está resolviendo el problema de su capacidad limitada».

«Pero, ¿puede formalizar una cultura tan distintiva como la nuestra en procesos y funciones?» Indira se preguntó honestamente. «¿Funcionará esta función de apoyo al pueblo? Y si lo hace, ¿no alejará a más empleados como Amal? ¿Y si empeora nuestro problema de rotación en lugar de solucionarlo? Si queremos expandirnos a Europa y los Estados Unidos, ¿no necesitamos parecernos menos a una secta?»

Amrita se rió. «Ya sabe lo que le gusta decir a Sudhir: ‘El culto es parte de la cultura’». Hizo una pausa. «Escuche, no es su estilo decir lo que quiere oír, Indira. Si cree que People Support es una mala idea, dígaselo. Se tomará su consejo en serio».

Indira sabía que tenía más poder que la mayoría de los directores de recursos humanos. Sudhir quería dirigir una empresa humanitaria, y eso significaba darle voz sobre los grandes temas.

«Voy a ser honesta con él», respondió Indira. «Pero otra cosa que Sudhir siempre dice es: ‘No venga a mí con un problema, venga con una solución’. Si Vikram y Nisha tienen razón, el apoyo popular podría ser justo la ventaja que necesitamos contra empresas como Wipro e Infosys, una forma de retener a nuestra gente y conseguir nuevos reclutas. ¿Y si esto nos ayuda a entrar en la primera división?»

«¿De verdad cree que lo hará, Indira?»

«No estoy seguro, pero no tengo ninguna idea mejor en este momento».

¿Qué haría?

Some advice from the HBR.org community

Esto es trabajo, no familia. Es una relación monetaria, no una basada en vínculos emocionales. Sudhir debería darse cuenta de que el mercado laboral está en auge y que la gente se mudará. Para ayudar a Parivar a crecer, debe crear una red de antiguos empleados que ahora trabajen para clientes y competidores.
—Jorge Lopez, consultor independiente

La visión de Sudhir es ofrecer un lugar de trabajo humano y excepcional, y la idea de People Support lo refuerza. A medida que la empresa se expanda, las especificaciones se pueden adaptar a cada mercado local. La nueva función podría convertirse justo en lo que diferencia a la empresa.
—David Aaron Stevens, propietario de Stevens Consulting

Antes de lanzar People Support, Parivar debe entender mejor qué es lo que hace felices a sus empleados. ¿Qué consideran los trabajadores importante en la vida y cómo puede la empresa crear un vínculo significativo entre la nueva función y los valores clave de los empleados?
—Ruben Collin, propietario y cofundador de The Brand Station

La iniciativa propuesta parece estupenda, pero corre el riesgo de prometer demasiado y no cumplir lo suficiente. No parece ser escalable ni adaptarse a las necesidades de una fuerza laboral mundial. Como resultado, puede provocar más rotación si no se cumplen las expectativas.
—Morag Barrett, director ejecutivo del equipo de Skye

Los expertos responden: ¿Debería Indira apoyar la nueva función de apoyo al pueblo?

Ganesh Natarajan es el vicepresidente y director ejecutivo de Zensar Technologies.

Las pésimas cifras de retención en Parivar muestran claramente que la empresa no está haciendo un buen trabajo para satisfacer las necesidades de sus empleados, por lo que Indira debería apoyar absolutamente la función de apoyo a las personas. Dar este paso podría incluso permitirle a ella y a su equipo identificar y resolver los problemas que molestan a la gente antes deciden dejar la empresa.

Este caso se basa de manera muy vaga en nuestras experiencias en Zensar. Hemos descubierto que un lugar de trabajo divertido y agradable nos da una gran ventaja competitiva a la hora de contratar y retener a los empleados. En las entrevistas, los posibles candidatos nos preguntan si las historias que han oído sobre el trabajo en nuestra empresa son ciertas. Y cuando se unen, es la cultura que los mantiene con nosotros, a pesar de que muchos de ellos podrían encontrar trabajos mejor remunerados en otros lugares. De hecho, nuestra tasa de rotación es solo del 11 al 12% anual, unos cinco puntos porcentuales por debajo de la media del sector, y nuestra tasa de retención de empleados críticos supera el 98%. A nuestra gente le gusta quedarse con nosotros por la cultura que hemos creado juntos.

Antes de que Indira siga adelante con la nueva función, debe tener claro cómo implementarla correctamente. Si los empleados lo ven como cogerse de la mano o como una intrusión en sus vidas, como sugirió Amal, la empleada que se fue, no funcionará.

En Zensar tenemos un programa similar, llamado Relaciones de Asociados (AR), con 27 empleados que designamos como ejecutivos de AR. Formamos a estos gerentes durante seis meses sobre cómo trabajar directamente con los empleados individuales y sus jefes en asuntos delicados que, de otro modo, el subordinado dudaría en plantear a un superior. Estos temas incluyen la planificación de la licencia de maternidad, la negociación de la carga de trabajo o la planificación de un cambio de puesto. Los jóvenes asociados confían en los directores de AR porque suelen ser bastante jóvenes y tienen el oído de los principales líderes, incluidos nuestro director de recursos humanos y yo.

La cultura es voluntaria y no se puede imponer a los empleados. Un programa como nuestra función de realidad aumentada o la idea de apoyo popular de Parivar no debería propagar el cultismo. Por el contrario, debe aplicarse de una manera que se perciba como justa. La nueva iniciativa de Parivar sería una oportunidad para demostrar que los líderes de la empresa tratan a todos por igual y no tienen favoritos.

Sin embargo, Kumar tiene razón al preguntarse qué tan bien se transferirá la cultura de la empresa a través de las fronteras nacionales, como nos preguntamos al principio en Zensar. Como organización mundial, hemos descubierto que, con pequeños ajustes, la realidad aumentada funciona en Japón, China, Europa e incluso en los Estados Unidos. Todos, no solo los indios, quieren un lugar de trabajo agradable. Sí, capacitar y pagar a los «oyentes» de People Support costará dinero. Pero eso debe verse como una inversión que se amortizará sola en forma de reducción de la rotación de empleados y menores gastos de contratación.

Si Indira encabeza la iniciativa, en lugar de simplemente apoyarla, demostraría además que este no es solo uno de los proyectos favoritos de Sudhir ni un intento de exagerar su «cultura del amor». Con ella a la cabeza, la función de apoyo a las personas puede ser lo que Nisha pretende que sea: una forma de satisfacer las necesidades individuales de los empleados, retenerlos durante más tiempo y fomentar un clima más amplio de cariño y atención.

Daisy Dowling es el director de desarrollo del talento de Blackstone Group, una firma global de gestión alternativa de activos.

Parivar tiene que dejar de lado la idea del apoyo popular, al menos por ahora. La iniciativa propuesta puede alinearse con la visión de Sudhir de una empresa que se preocupe, pero no tiene ningún beneficio comercial claro y no es probable que las soluciones para los trabajadores individuales detengan la reciente avalancha de desgaste. Al establecer expectativas poco realistas sobre la participación de la dirección en la vida personal de los empleados, People Support corre el riesgo de hacer más daño que bien a la cultura empresarial.

El problema más amplio de Indira es la falta de pensamiento estratégico. Ella y sus colegas están disparando a ciegas porque no han recopilado los datos concretos que puedan explicar la espantosa tasa de rotación. Sudhir, Vikram y otros miembros de la firma parecen utilizar únicamente el instinto para tomar decisiones sobre el talento. Como directora de recursos humanos, Indira debe averiguar qué es lo que realmente está provocando el desgaste y, luego, poner en conocimiento del equipo esa información (y las soluciones prácticas), aunque eso signifique ponerse nervioso.

Debería empezar por hacerse cuatro preguntas clave:

1. ¿Cómo impulsa la cultura de Parivar el rendimiento comercial?
2. ¿Cómo se percibe la marca empleadora de la empresa en el mercado de talentos?
3. ¿Cómo evalúa la empresa los posibles talentos?
4. ¿Por qué la gente deja realmente la empresa?

En su investigación, Indira debe ir más allá de las entrevistas de salida pasivas que ha estado realizando. Además de buscar respuestas en una amplia gama de empleados, necesita consultar fuentes externas, como los reclutadores de ejecutivos, y analizar todos los datos de los que dispone Recursos Humanos: desde encuestas culturales hasta estadísticas de contratación y resultados de las evaluaciones del desempeño. Los datos identificarán qué elementos de la cultura de la empresa son más atractivos para los nuevos empleados, con qué éxito se comunican esos elementos, con qué eficacia se evalúan las nuevas contrataciones y qué tan bien la empresa cumple sus promesas. Solo si Indira descubre un desajuste entre los cuatro pilares de la estrategia de personal de la empresa (la cultura, la marca, la evaluación y la experiencia de los empleados) debería lanzar un programa de remediación intensivo en mano de obra y capital, como People Support.

En Blackstone nos enfrentamos a un desafío similar. Como pequeña empresa en un mercado de talentos competitivo, nos centramos sin descanso en alinear nuestra cultura (que hace hincapié en el cuidado de nuestro personal) con nuestra estrategia de recursos humanos. Por ejemplo, hace poco revisamos nuestra estrategia de contratación en el campus y nuestras comunicaciones para explicar mejor las perspectivas profesionales a largo plazo en Blackstone. También realizamos encuestas confidenciales anuales a los empleados subalternos para evaluar si sus experiencias laborales diarias reflejan lo que nos gusta hacer negocios. Este enfoque da sus frutos: incluso en los mercados florecientes, nuestra tasa de deserción ha estado por debajo de la media del sector y el 30% de nuestros socios han dedicado toda su carrera a nosotros. Blackstone no es para todo el mundo, así que nos esforzamos por elegir a los empleados para los que nuestra cultura resuene y, luego, estamos a la altura de sus expectativas. Para detener la deserción, Parivar tiene que hacer lo mismo.

Indira se siente intimidada por las altas cifras de rotación y, quizás, le asusta un poco Sudhir, pero no debería estarlo. Los excelentes profesionales de RRHH pueden analizar racionalmente un problema de las personas, elaborar soluciones cuidadosas y viables desde el punto de vista comercial y abogar por esas iniciativas. El desafío de la rotación ofrece a Indira la oportunidad perfecta para impulsar el negocio de Parivar y su propia carrera.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS» Zensar: El futuro de las comunidades con visión» de David A. Garvin y Rachna Tahilyani (caso núm. 311025).