Cambio a través de la persuasión
Resumen.
Reimpresión: R0502F
Ante la necesidad de un cambio masivo, la mayoría de los directivos responden de forma predecible. Renovan la estrategia de la organización, cambian el personal y eliminan las ineficiencias. Luego esperan pacientemente a que mejore el rendimiento, solo para sentirse amargamente decepcionados porque no han podido preparar adecuadamente a los empleados para el cambio. En este artículo, los autores sostienen que para que el cambio se mantenga, los líderes deben llevar a cabo una campaña de persuasión eficaz, que comience semanas o meses antes de que se concrete el plan de cambio.
Al igual que una campaña política, una campaña de persuasión es en gran medida diferenciada del pasado. Los líderes de cambio de rumbo deben convencer a la gente de que la organización está realmente en su lecho de muerte o, al menos, de que se requieren cambios radicales para que la organización sobreviva y prospere. (Este es un desafío particularmente difícil cuando años de problemas persistentes han ido acompañados de pocos cambios en el statu quo). Y deben demostrar con palabras y hechos que son los líderes adecuados con el plan correcto.
Lograr todo esto requiere una estrategia de comunicación de cuatro partes. Antes de anunciar un plan de cambio de rumbo, los líderes deben preparar el escenario para que los empleados lo acepten. En el momento de la entrega, deben presentar un marco a través del cual los empleados puedan interpretar la información y los mensajes sobre el plan. A medida que pasa el tiempo, deben gestionar el estado de ánimo para que los estados emocionales de los empleados apoyen la implementación y el seguimiento. Y a intervalos críticos, deben proporcionar refuerzo para garantizar que los cambios deseados se afianzen y que no haya retrocesos.
Usando el ejemplo del dramático cambio en el Beth Israel Deaconess Medical Center de Boston, los autores elucidan el funcionamiento interno de un esfuerzo de cambio exitoso.
La idea en resumen
Cuando una empresa está al borde de la ruina, la mayoría de los líderes de transformación renuevan la estrategia, cambian el personal y eliminan las ineficiencias. Luego esperan pacientemente el pago, solo para sufrir una amarga decepción cuando las mejoras esperadas no se materializan.
¿Cómo hacer que el cambio se mantenga? Lleve a cabo una campaña de persuasión en cuatro etapas: 1) Prepare el «suelo» cultural de su organización meses antes de concretar su plan de cambio de rumbo, convenciendo a los empleados de que su empresa solo puede sobrevivir a través de un cambio radical. 2) Presente su plan, explicando en detalle su propósito y el impacto esperado. ejecutar el plan, gestionar las emociones de los empleados reconociendo el dolor del cambio, manteniendo a la gente concentrada en el arduo trabajo que tiene por delante. 4) A medida que el cambio de rumbo comience a generar resultados, refuerce los cambios de comportamiento deseados para evitar retrocesos.
Usando este proceso de cuatro partes, el CEO de Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC) recuperó el hospital en quiebra de una muerte casi segura. Con una hemorragia de 58 millones de dólares en pérdidas en 2001, el BIDMC reportó una ganancia neta de 37,4 millones de dólares por operaciones en 2004. Los ingresos aumentaron, mientras que los costos se redujo. La moral se disparó, como se refleja en una caída de la rotación de enfermería de entre un 15% y un 16% en 2002 a tan solo un 3% en 2004.
La idea en la práctica
Siga estos pasos para convencer a sus empleados de que adopten y ejecuten los cambios necesarios:
Establezca el escenario para la aceptación
Desarrolle un mensaje audaz que proporcione razones convincentes para hacer las cosas de manera diferente. Ejemplo:
En su primer día como CEO de Beth Israel Deaconess Medical Center, Paul Levy dio a conocer la posibilidad de que el BIDMC fuera vendido a una institución con fines de lucro. Entregó un correo electrónico con todas las manos en la cubierta al personal citando los logros del hospital mientras confirmaba que la amenaza de venta era real. El correo electrónico también señalaba las acciones que tomaría, incluyendo despidos, y describía su estilo de gestión abierta (chats en el pasillo, almuerzos con el personal). Además, Levy distribuyó un informe de terceros sobre la difícil situación del BIDMC en la intranet del hospital, para que el personal ya no pudiera alegar ignorancia.
Encuadre el plan de respuesta
Presenta tu plan de respuesta de forma que ayude a las personas a interpretar tus ideas correctamente. Ejemplo:
Levy aumentó su plan de varios cientos de páginas con un correo electrónico que evocaba la misión y los valores intransigentes del BIDMC y reafirmaba la importancia de seguir siendo un centro médico académico. Proporcionó más detalles sobre el plan, haciendo hincapié en las medidas estrictas necesarias basadas en el informe de terceros. También explicó las deficiencias de los planes anteriores, contrastando los métodos de arriba hacia abajo de los esfuerzos anteriores con el enfoque colaborativo de su plan. Por lo tanto, los empleados sintieron que el plan les pertenecía.
Maneja el estado de ánimo
Saca las notas correctas de optimismo y realismo para hacer que los empleados se sientan atendidos y, al mismo tiempo, mantenerlos centrados en la ejecución de tu plan. Ejemplo:
Levy reconoció el dolor de los despidos y luego instó a los empleados a que esperaran «dar ejemplo de lo que un centro médico académico único como el nuestro significa para esta región». También publicó actualizaciones de progreso al tiempo que recordaba a la gente que el BIDMC todavía necesitaba controlar los costos. A medida que el rendimiento financiero se recuperó, elogió generosamente al personal.
Evite el retroceso
Brindar oportunidades para que los empleados practiquen repetidamente los comportamientos deseados. Si es necesario, critique públicamente los comportamientos disruptivo y divisivos. Ejemplo:
Levy había establecido reglas de reunión que exigían que el personal declarara sus objeciones a las decisiones y «no estuviera de acuerdo sin ser desagradable». Cuando un jefe médico envió un correo electrónico a Levy quejándose de una decisión tomada durante una reunión, y copió a los otros jefes y al presidente de la junta directiva, Levy tomó medidas. Respondió con un correo electrónico a la misma audiencia, reprendiendo públicamente al jefe por su tono, falta de civilidad y fracaso en seguir la regla de hablar durante las reuniones.
Ante la necesidad de cambios masivos, la mayoría de los directivos responden de forma predecible. Renovan la estrategia de la organización y, a continuación, recomponen el conjunto habitual de sospechosos (personas, salarios y procesos) que cambian en torno al personal, realinean los incentivos y eliminan las ineficiencias. Luego esperan pacientemente a que mejore el rendimiento, solo para sentirse amargamente decepcionados. Por alguna razón, las cosas correctas siguen sin suceder.
¿Por qué es tan difícil cambiar? En primer lugar, la mayoría de las personas son reacias a alterar sus hábitos. Lo que funcionó en el pasado es bastante bueno; en ausencia de una amenaza grave, los empleados seguirán haciendo lo que siempre han hecho. Y cuando una organización ha tenido una sucesión de líderes, la resistencia al cambio es aún más fuerte. Un legado de decepción y desconfianza crea un entorno en el que los empleados condenan automáticamente al fracaso al próximo campeón del cambio de rumbo, asumiendo que es «igual que todos los demás». Los llamamientos al sacrificio y a la autodisciplina se encuentran con cinismo, escepticismo y resistencia arrodillada.
Nuestra investigación sobre la transformación organizacional ha involucrado entornos tan diversos como corporaciones multinacionales, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y equipos de alto rendimiento como expediciones de montañismo y equipos de extinción de incendios. Hemos descubierto que para que el cambio se mantenga, los líderes deben diseñar y llevar a cabo una campaña de persuasión eficaz, una campaña que comience semanas o meses antes de que se concrete el plan de cambio real. Los gerentes deben realizar un trabajo importante desde el principio para asegurarse de que los empleados escuchen mensajes difíciles, cuestionen suposiciones antiguas y consideren nuevas formas de trabajar. Esto significa tomar una serie de pasos deliberados pero sutiles para refundar las opiniones predominantes de los empleados y crear un nuevo contexto para la acción. Este proceso de configuración debe gestionarse activamente durante los primeros meses de un cambio de rumbo, cuando la incertidumbre es elevada y los contratiempos son inevitables. De lo contrario, hay pocas esperanzas de una mejora sostenida.
Las cuatro fases de una campaña de persuasión
Un proceso típico de cambio consiste en dos fases crudas: el desarrollo del plan, seguido de una implementación que puede o no ser bien recibida por la organización. Sin embargo, para que el plan de cambio sea ampliamente aceptado y adoptado, el CEO debe desarrollar una campaña de persuasión separada, cuyo objetivo es crear un entorno continuamente receptivo al cambio. La campaña comienza mucho antes del primer día de trabajo del CEO (o, si el CEO está establecido desde hace mucho tiempo, mucho antes de que comience el trabajo formal de desarrollo) y continúa mucho después de que se anuncie el plan final.
Al igual que una campaña política, una campaña de persuasión es en gran medida diferenciada del pasado. Para el empleado típico reacio al cambio, todos los planes de reestructuración son iguales. El truco para los líderes de transformación consiste en mostrar a los empleados exactamente cómo sus planes difieren de los de sus predecesores. Deben convencer a la gente de que la organización está realmente en su lecho de muerte o, al menos, de que se requieren cambios radicales para sobrevivir y prosperar. (Este es un desafío particularmente difícil cuando años de problemas persistentes han ido acompañados de pocos cambios en el statu quo). Los líderes de cambio de rumbo también deben ganarse la confianza demostrando con palabras y gestos que son los líderes adecuados para el trabajo y deben convencer a los empleados de que el suyo es el plan correcto para seguir adelante.
Al igual que una campaña política, una campaña de persuasión es en gran medida diferenciada del pasado.
Lograr todo esto requiere una estrategia de comunicación de cuatro partes. Antes de anunciar una política o emitir un conjunto de instrucciones, los líderes deben preparar el escenario para la aceptación. En el momento de la entrega, deben crear el marco a través del cual se interpretan la información y los mensajes. A medida que pasa el tiempo, deben gestionar el estado de ánimo para que los estados emocionales de los empleados apoyen la implementación y el seguimiento. Y a intervalos críticos, deben proporcionar refuerzo para garantizar que los cambios deseados se afianzen sin retroceder.
En este artículo, describimos este proceso con más detalle, basándose en el ejemplo del cambio de rumbo del Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC) en Boston. Paul Levy, que se convirtió en CEO a principios de 2002, logró recuperar el hospital en quiebra del borde de la ruina. Tuvimos asientos en primera fila durante los primeros seis meses del cambio de rumbo. Levy accedió a realizar entrevistas grabadas en video con nosotros cada dos o cuatro semanas durante ese período mientras preparábamos un estudio de caso describiendo sus esfuerzos. También nos dio acceso a su calendario diario, así como a una variedad de correspondencia por correo electrónico y memorandos e informes internos. A partir de esta gran cantidad de datos, pudimos seguir el proceso de cambio a medida que se desarrollaba, sin los sesgos y distorsiones habituales que surgen de la retrospectiva 20/20. La historia de cómo Levy labró el terreno para el cambio proporciona lecciones para cualquier CEO en una situación de cambio.
Preparando el escenario
Paul Levy era un candidato poco probable para dirigir el BIDMC. No era médico y nunca había dirigido un hospital, aunque anteriormente se había desempeñado como decano ejecutivo de administración en la Escuela de Medicina de Harvard. Su fama fue su papel como arquitecto de la limpieza del puerto de Boston, un proyecto multimillonario de control de la contaminación que había dirigido varios años antes. (Basándose en esta experiencia, Levy identificó una dinámica organizacional común pero insidiosamente destructiva que hace que los equipos dedicados operen de maneras contraproducentes, lo que describió en «El efecto de la isla de las nueces: cuando los buenos equipos salen mal», marzo de 2001). Seis años después de terminar el proyecto del puerto de Boston, Levy se acercó a la junta directiva del BIDMC y solicitó el trabajo de limpieza del hospital en problemas.
A pesar de su falta de experiencia en gestión hospitalaria, Levy estaba apelando a la junta. La limpieza del puerto de Boston fue un esfuerzo de cambio difícil y muy visible que requería habilidades políticas y de gestión hábil. Levy se había mantenido firme frente a duras negociaciones y a menudo acalorada resistencia pública y había inculcado responsabilidad a las agencias municipales y estatales. También era una cantidad conocida para la junta, habiendo servido en un comité directivo del BIDMC formado por el presidente de la junta en 2001.
Levy consideró que el futuro trabajo era de servicio público. El BIDMC fue el producto de una difícil fusión en 1996 entre dos hospitales, Beth Israel y Deaconess, cada uno de los cuales tenía una reputación distinguida, varios departamentos y especializaciones de los mejores del mundo y un personal profundamente dedicado. Los problemas empezaron después de la fusión. Un enfoque equivocado en la práctica clínica en lugar de la integración de la trastienda, el fracaso en la reducción de costos y la repetida incapacidad de ejecutar planes y adaptarse a las condiciones cambiantes en el mercado de atención médica contribuyeron al desalentador desempeño del BIDMC.
Para cuando la junta se decidió por Levy, los asuntos del BIDMC habían llegado al nadir. El hospital perdía 50 millones de dólares al año. Las relaciones entre la administración y el personal médico eran tensas, al igual que las relaciones entre la dirección y el consejo de administración. Los empleados se sintieron desmoralizados al presenciar el rápido declive del estatus que alguna vez fue legendario de su institución y el decepcionante fracaso de sus anteriores líderes. Hunter Group, una empresa líder en consultoría sanitaria, realizó un estudio crítico. El informe, que detalla las condiciones extremas del hospital y los cambios necesarios para cambiar las cosas, se había completado pero aún no se había publicado. Mientras tanto, el fiscal general del estado, responsable de supervisar los fideicomisos benéficos, había ejercido presión sobre la junta para que vendiera el fracaso del BIDMC a una institución con fines de lucro.
Al igual que muchos directores ejecutivos contratados para arreglar una situación difícil, la primera tarea de Levy fue obtener un mandato para los cambios futuros. También reconoció que las negociaciones cruciales se llevaban a cabo mejor antes de tomar el trabajo, cuando su influencia era mayor, en lugar de después de tomar las riendas. En particular, se movió para obtener la cooperación de la junta del hospital al declarar rotundamente sus condiciones de empleo. Le dijo a los directores, por ejemplo, que si lo contrataban, ya no podían interferir en las decisiones administrativas diarias. En su segunda y tercera reuniones con el comité de búsqueda de la junta, Levy expuso su calendario e intenciones. Insistió en que la junta decidiera su nombramiento rápidamente para que pudiera estar en el trabajo antes de la publicación del informe Hunter. Le dijo al comité que tenía la intención de presionar por un grupo de directores más pequeño y eficaz. Aunque las condiciones eran algo inusuales, la junta estaba convencida de que Levy tenía la experiencia para liderar un cambio exitoso, y aceptaron sus términos. Levy se puso a trabajar el 7 de enero de 2002.
La siguiente tarea consistió en preparar el escenario con el personal del hospital. Levy estaba convencido de que los empleados, hambrientos de un cambio de rumbo, harían todo lo posible para cooperar con él si podía emular y encarnar los valores fundamentales de la cultura hospitalaria, en lugar de imponer sus valores personales. Eligió actuar como el equivalente administrativo de un buen médico, es decir, como alguien que, al tratar con un paciente muy enfermo, da las malas noticias y las posibilidades de éxito honestamente e imparte una sensación realista de esperanza, sin recubrimiento de azúcar.
Como cualquier líder que se enfrenta a un cambio de rumbo, Levy también sabía que tenía que desarrollar un mensaje audaz que proporcionara razones convincentes para hacer las cosas de manera diferente y luego lanzar ese mensaje en mayúsculas para señalar la llegada de un nuevo orden. Para darle dientes a su mensaje, lo vinculó a una amenaza implícita. Siguiendo su ejemplo de sus conversaciones privadas con el fiscal general del estado, a quien había persuadido para que mantuviera el hospital abierto por el momento, Levy optó por dar a conocer la posibilidad muy real de que el hospital fuera vendido. Si bien se dio cuenta de que corría el riesgo de asustar al personal y a los pacientes con esta mala noticia, creía que era necesaria una fuerte llamada de atención para que los empleados se enfrentaran a la situación.
Durante su primera mañana en el trabajo, Levy entregó un correo electrónico con todas las manos en la cubierta al personal. El memorándum contenía cuatro mensajes generales. Se inició con la buena noticia, señalando que la organización tenía mucho de qué estar orgullosa («Esta es una institución maravillosa, que representa lo mejor de la medicina académica: atención ejemplar al paciente, investigación extraordinaria y buena enseñanza»). En segundo lugar, Levy señaló que la amenaza de venta era real («Esta es nuestra última oportunidad»). En tercer lugar, señaló los tipos de acciones que los empleados podrían esperar que tomara («Habrá una reducción en el personal»). Y, por último, describió el estilo de gestión abierta que adoptaría. Se las arreglaba caminando: almorzaba con el personal en la cafetería, mantenía conversaciones improvisadas en los pasillos, hablaba con los empleados en cada oportunidad para descubrir sus inquietudes. Se comunicaba directamente con los empleados a través del correo electrónico en lugar de a través de intermediarios. También señaló que el informe Hunter se publicaría en la intranet del hospital, donde todos los empleados tendrían la oportunidad de revisar sus recomendaciones y presentar comentarios para el plan de respuesta final. El tono directo y abierto del memorando por correo electrónico señalaba exactamente cómo el estilo de gestión de Levy diferiría del de sus predecesores.
Por la tarde, reveló la situación del BIDMC en entrevistas con el Boston Globe y el Boston Herald, los dos periódicos más importantes de la ciudad. Le dijo a los periodistas lo mismo que les había dicho a los empleados del hospital: que, en ausencia de un cambio de rumbo, el hospital sería vendido a una cadena con fines de lucro y, por lo tanto, perdería su condición de hospital docente de Harvard. Apagar una venta requeriría medidas estrictas, incluido el despido de 500 a 700 empleados. Levy insistió en que no habría despidos de enfermería, en consonancia con los valores fundamentales del hospital de atención al paciente de alta calidad. Los informes periodísticos, junto con el memorando que circuló esa mañana, sirvieron para restablecer inmediatamente las expectativas de los empleados, al tiempo que aumentaron drásticamente la cooperación del personal y la disposición a aceptar cualquier nueva iniciativa que resultara necesaria para la supervivencia del hospital.
Dos días después, el informe crítico de Hunter salió a la luz y se difundió a través de la intranet del hospital. Debido a que el informe había sido elaborado por un tercero objetivo, los empleados estaban abiertos a su visión sin barniz y verrugas de la situación actual del hospital. Los hechos eran crudos y el personal ya no podía alegar ignorancia. Levy recibió, y respondió personalmente, más de 300 sugerencias de mejora por correo electrónico en respuesta al informe, muchas de las cuales incluyó más tarde en el plan de respuesta.
Creación del marco
Una vez que se ha preparado el escenario para la aceptación, los líderes eficaces deben ayudar a los empleados a interpretar las propuestas de cambio. Los planes complejos se pueden interpretar de muchas maneras; no todos garantizan la aceptación y los resultados favorables. Por lo tanto, los líderes cualificados utilizan «marcos» para proporcionar contexto y dar forma a la perspectiva de nuevas propuestas y planes. Al enmarcar los problemas, los líderes ayudan a las personas a digerir ideas de maneras particulares. Un marco puede adoptar muchas formas: puede ser una presentación en toda la empresa que prepara a los empleados ante un cambio inesperado, por ejemplo, o una entrevista radiofónica que proporciona contexto tras un despido inquietante.
Levy utilizó un dispositivo de encuadre particularmente eficaz para ayudar a los empleados a interpretar un borrador preliminar del plan de reestructuración. Este dispositivo adoptó la forma de un detallado memorando de correo electrónico que acompañaba al denso plan de varios cientos de páginas. El memorándum explicaba, con considerable detalle, el propósito del plan y el impacto esperado.
La primera sección del memorando buscaba apaciguar a los críticos y reducir los temores de los médicos y enfermeras. Su tono era positivo e inspirador; discutió la misión, la estrategia y los valores intransigentes del BIDMC, haciendo hincapié en el «ambiente cálido y atento» del hospital. Esta sección de la carta también reafirma la importancia de seguir siendo un centro médico académico, así como recordar a los empleados su misión e ideales compartidos. La segunda parte de la carta explicaba a los empleados qué esperar, proporcionando más detalles sobre el plan de reestructuración. Hizo hincapié en que se requerirían medidas y objetivos estrictos, pero señaló que las recomendaciones específicas se basaban, en su mayor parte, en el asesoramiento del informe Hunter, que los empleados ya habían revisado. El mensaje para los empleados fue: «Ya has visto y respaldado el informe Hunter. No hay sorpresas futuras».
La tercera parte de la carta anticipaba y respondía a posibles inquietudes; esto tuvo el efecto de eludir las objeciones. En esta sección se diagnosticaron explícitamente los planes anteriores y se explicaron sus deficiencias, que se debían en gran medida a que se habían impuesto de arriba hacia abajo, con poca propiedad, aceptación o discusión de los empleados. Levy ofreció entonces una interpretación directa de lo que había salido mal. Los planes anteriores, dijo, habían subestimado el tamaño del problema financiero, habían establecido expectativas poco realistas para un nuevo crecimiento de los ingresos y no habían probado las propuestas de implementación. Esta sección de la carta también hizo patente la necesidad de un cambio a un nivel más profundo y visceral del que habían experimentado los empleados en el pasado. Destacó que este plan era un esfuerzo mucho más colectivo que las propuestas anteriores, porque incorporaba muchas sugerencias de los empleados.
Al enmarcar la propuesta de cambio de rumbo de esta manera, Levy logró dos cosas. En primer lugar, pudo convencer a los empleados de que el plan les pertenecía. En segundo lugar, la carta sirvió de base para una plataforma de comunicación continua. Levy reiteró sus puntos en cada oportunidad, no solo con los empleados sino también en reuniones públicas y en conversaciones con la prensa.
Manejo del estado de ánimo
Los cambios son acontecimientos deprimentes, especialmente cuando implican reestructuraciones y Reducción de personal. Las relaciones se interrumpen, los amigos siguen adelante y los trabajos desaparecen. En tales situaciones, gestionar el estado de ánimo de la organización se convierte en una habilidad de liderazgo esencial. Los líderes deben prestar mucha atención a las emociones de los empleados (el flujo y reflujo de sus sentimientos y estados de ánimo) y trabajar arduamente para preservar un clima receptivo al cambio. A menudo, esto requiere un delicado equilibrio entre presentar buenas y malas noticias en la proporción justa. Los empleados deben sentir que sus sacrificios no han sido en vano y que sus logros han sido reconocidos y recompensados. Al mismo tiempo, hay que recordarles que la complacencia no es una opción. El desafío de la comunicación es abrumador. Uno debe tomar las notas correctas de optimismo y realismo y calibrar cuidadosamente el tiempo, el tono y la posición de cada mensaje.
El desafío de Paul Levy era triple: dar tiempo a los empleados restantes para llorar y recuperarse de los despidos y otras medidas difíciles; hacerles sentir que él los cuidaba y los apoyaba; y asegurarse de que el plan de reestructuración avanzara a buen ritmo. El proceso dependía de la confianza mutua y del deseo de éxito de los empleados. «Tuve que calibrar el empuje y el tirón de las felicitaciones y la presión, pero también dependí del sistema de valores subyacente del personal y del sentido de la misión», dijo. «Eran personas muy motivadas y cariñosas que se habían quedado en el lugar durante cinco años de infierno. Querían hacer el bien».
El primer paso fue reconocer los sentimientos de depresión de los empleados y ayudarles a mirar hacia el futuro. Inmediatamente después de la primera ronda de despidos, la gente se sentía apático y abatido; Levy sabía que lanzar la versión final del plan de cambio demasiado pronto después de los despidos podía verse como algo frío. En un correo electrónico que envió a todos los empleados unos días después, Levy empatizó explícitamente con los sentimientos de los empleados («Esta semana es triste... es difícil para los que nos quedamos... las oficinas están más vacías de lo habitual»). Luego instó a los empleados a mirar hacia adelante y concluyó con una nota fuertemente optimista («... nuestro objetivo no es solo la supervivencia: es prosperar y dar ejemplo de lo que un centro médico académico único como el nuestro significa para esta región»). Sus palabras optimistas se vieron reforzadas por un pedazo de buena suerte ese fin de semana cuando los underdog New England Patriots ganaron su primer campeonato del Super Bowl de manera dramática en los últimos 90 segundos del juego. Cuando Levy regresó al trabajo el lunes siguiente, los empleados decían: «Si los Patriots pueden hacerlo, nosotros también podemos».
La siguiente tarea era mantener a los empleados centrados en el arduo trabajo continuo que tenía por delante. El 12 de abril, dos meses después del proceso de reestructuración, Levy envió un correo electrónico de «Preguntas Frecuentes» dando una visión general favorable del progreso hasta la fecha. Al mismo tiempo, habló claramente sobre la necesidad de controlar los costos y recordó a los empleados que los aumentos salariales por méritos seguirían en suspenso. Esta no era la imagen optimista que la mayoría de los empleados esperaban, por supuesto. Pero Levy creía que había pasado suficiente tiempo para que los empleados pudieran acomodar un tono más realista y duro de su parte.
Un mes después, todo cambió. Las mejoras operativas que se pusieron en marcha durante la primera fase del cambio habían comenzado a afianzarse. El rendimiento financiero se adelantó mucho al presupuesto, con los mejores resultados desde la fusión. En otro correo electrónico, Levy elogió generosamente a los empleados. También convocó una serie de foros abiertos de preguntas y respuestas, donde los empleados escucharon más detalles sobre el progreso tangible del hospital y recibieron felicitaciones por sus logros.
Reforzar los buenos hábitos
Sin duda, el desafío más difícil al que se enfrentan los líderes durante un cambio de rutina es evitar caer en rutinas disfuncionales, patrones habituales de comportamiento negativo de individuos y grupos que se desencadenan automática e inconscientemente por circunstancias o estímulos familiares. (Para obtener más información sobre cómo funcionan estos patrones disruptivo, consulte la barra lateral «Rutinas disfuncionales: seis formas de detener el cambio en seco»). Los empleados necesitan ayuda para mantener nuevos comportamientos, especialmente cuando sus viejas formas de trabajar están profundamente arraigadas y son destructivas. Los líderes de cambio eficaces brindan oportunidades para que los empleados practiquen repetidamente los comportamientos deseados, a la vez que modelan personalmente nuevas formas de trabajar y brindan orientación y apoyo.
Rutinas disfuncionales
Seis formas de detener el cambio en seco
Al igual que las personas son criaturas de hábitos, las organizaciones prosperan con rutinas. Los equipos de gestión, por ejemplo, reducen los presupuestos de forma rutinaria después de que el rendimiento se desvía del plan. Las rutinas (comportamientos predecibles y prácticamente automáticos) son no declaradas, se refuerzan a sí mismas y son notablemente resistentes. Debido a que conducen a un procesamiento cognitivo más eficiente, son, en su mayor parte, funcionales y muy deseables.
Las rutinas disfuncionales, por el contrario, son barreras para la acción y el cambio. Algunos son comportamientos anticuados que alguna vez fueron apropiados pero que ahora no son útiles. Otros se manifiestan en reacciones arrodilladas, pasividad, arrastre improductivo y, a veces, resistencia activa.
Las rutinas disfuncionales son persistentes, pero no son inalterables. La novedad —la percepción de que las circunstancias actuales son realmente diferentes de las que prevalecían anteriormente— es una de las fuerzas más potentes para desalojar rutinas. Para superarlos, los líderes deben indicar claramente que el contexto ha cambiado. Deben trabajar directamente con los empleados para reconocer y examinar públicamente las rutinas disfuncionales y sustituir los comportamientos deseados.
En nuestros estudios de cambios exitosos, hemos descubierto que los líderes eficaces refuerzan explícitamente los valores organizacionales de forma constante, utilizando acciones para respaldar sus palabras. Su objetivo es cambiar el comportamiento, no solo las formas de pensar. Por ejemplo, un líder puede hablar de valores como apertura, tolerancia, civilidad, trabajo en equipo, delegación y comunicación directa en reuniones y correos electrónicos. Pero el mensaje solo se afianza si también señala una aversión a los comportamientos disruptivo y divisivos al criticarlos puntualmente y, si es necesario, públicamente.
En el Beth Israel Deaconess Medical Center, los jefes de medicina, cirugía, ortopedia y otras funciones clave presentaron a Levy desafíos conductuales especiales, especialmente porque no era médico. Cada jefe médico era en esencia un «mini-decano», el jefe de un departamento en gran medida autónomo con su propia facultad, personal y recursos. Como investigadores académicos, fueron recompensados principalmente por sus logros individuales. Tenían una experiencia limitada en la resolución de problemas empresariales o de gestión.
Al tratar con los jefes, Levy eligió un enfoque que combinaba con una fuerte dosis de disciplina con refuerzo público en tiempo real. Desarrolló pautas de comportamiento e insistió en que todos en el hospital estén a la altura de ellas. En una de sus primeras reuniones con los jefes, Levy presentó un simple conjunto de «reglas de reunión», incluyendo castañas como «exponer sus objeciones» y «estar en desacuerdo sin ser desagradable», y dirigió una discusión sobre ellas, demostrando los comportamientos deseados a través de su propio liderazgo de la reunión. El propósito de estas reglas era introducir nuevos estándares de comportamiento interpersonal y, en el proceso, combatir varias rutinas disfuncionales.
Una prueba seria de la capacidad de Levy para reforzar estas normas se produjo un mes y medio después de que fuera nombrado CEO. Tras una reunión de personal en la que estuvieron presentes todos los presidentes de departamento, un jefe —que había permanecido en silencio— envió un correo electrónico a Levy quejándose de una decisión tomada durante la reunión. El correo electrónico copiaba tanto a los demás jefes como al presidente de la junta. Muchos directores ejecutivos optarían por criticar este comportamiento en privado. Pero Levy respondió en un correo electrónico a la misma audiencia, denunciando públicamente al jefe por su tono, su falta de civilidad y su fracaso en alzar la voz antes en el proceso, como exigen las nuevas reglas de la reunión. Era lo más parecido a un ahorcamiento público que cualquiera podía conseguir. Varios de los jefes expresaron en privado su apoyo a Levy; ellos también se habían sentido ofendidos por la presuntuosidad de sus compañeros. En términos más generales, la crítica abierta sirvió para reforzar poderosamente las nuevas normas y frenar el comportamiento disruptivo.
Aunque deben establecer expectativas y reforzar los comportamientos, los líderes de cambio eficaces también reconocen que muchos empleados simplemente no saben cómo tomar decisiones en grupo o trabajar de forma cooperativa. Al delegar decisiones y responsabilidades críticas, un líder puede proporcionar a los empleados amplias oportunidades para practicar nuevas formas de trabajo; en tales casos, el desempeño de los empleados debe evaluarse tanto en función de su adhesión a los nuevos estándares y procesos como de sus decisiones sustantivas. Con este espíritu, Levy optó por pensar en sí mismo principalmente como una especie de juez de la corte de apelaciones. Cuando los empleados acudieron a él en busca de su intervención sobre un tema o situación, explicó, «revisaría el proceso utilizado por el «tribunal inferior» para determinar si seguía las reglas. Si es así, la decisión se mantiene». No revisó los casos de novo y sustituyó su sentencia por la del departamento o unidad individual. Insistió en que los empleados trabajan ellos mismos a través de temas difíciles, incluso cuando no estaban tan inclinados, en lugar de depender de él para decirles qué hacer. En otras ocasiones, intervino personalmente y entrenaba a los empleados cuando carecían de habilidades básicas. Cuando dos miembros de su personal no estuvieron de acuerdo sobre un curso de acción propuesto, Levy desencadenó un debate abierto y emocional, luego trabajó con los participantes y sus jefes detrás de escena para resolver las diferencias. En la siguiente reunión del personal, elogió la disposición de los participantes a discrepar públicamente, volviendo a enfatizar que un debate vigoroso era saludable y deseable y que no se debía evitar la confrontación. De esta manera, los empleados adquirieron experiencia resolviendo sus problemas por su cuenta.
El rendimiento, por supuesto, es la medida definitiva de un cambio de rumbo exitoso. En ese sentido, el BIDMC lo ha hecho muy bien desde que Levy tomó el timón. El plan de reestructuración original preveía un proceso de mejora de tres años, pasando de una pérdida de 58 millones de dólares en 2001 al punto de equilibrio en 2004. Al final del año fiscal 2004, el desempeño estaba muy por delante del plan, ya que el hospital reportó una ganancia neta de 37,4 millones de dólares de las operaciones. Los ingresos aumentaron, mientras que los costos se redujeron drásticamente. La toma de decisiones era ahora más nítida y receptiva, a pesar de que hubo pocos cambios en el personal superior del hospital o en el liderazgo médico. No es de extrañar que la moral también se levantara. Para tomar solo un indicador, la rotación anual de enfermería, que era del 15 al 16% cuando Levy se convirtió en CEO, había caído al 3% a mediados de 2004. Satisfecho con el desempeño del hospital, la junta firmó a Levy un nuevo contrato de tres años.
Cabezas, corazones y manos
Está claro que la clave del éxito de Paul Levy en el Beth Israel Deaconess Medical Center es que entendió la importancia de asegurarse de que el suelo cultural se hubiera preparado antes de plantar las semillas del cambio. En un entorno receptivo, los empleados no solo entienden por qué es necesario el cambio, sino que también están comprometidos emocionalmente a hacerlo realidad y ejecutan fielmente los pasos necesarios.
A nivel cognitivo, los empleados en entornos receptivos son más capaces de dejar de lado las opiniones competitivas e infundadas de la naturaleza y el alcance de los problemas a los que se enfrentan sus organizaciones. Tienen la misma visión objetiva de las causas del mal desempeño. Reconocen la gravedad de las actuales dificultades financieras, operativas y del mercado. Y asumen la responsabilidad de sus propias contribuciones a esos problemas. Un diagnóstico tan compartido y basado en hechos es crucial para avanzar.
A nivel emocional, los empleados de entornos receptivos se identifican con la organización y sus valores y están comprometidos con su existencia continua. Creen que la organización representa algo más que rentabilidad, cuota de mercado o rendimiento bursátil y, por lo tanto, vale la pena ahorrarla. Igualmente importante, confían en el líder, creyendo que comparte sus valores y lucharán por preservarlos. Los líderes ganan un margen considerable de los empleados, y sus propuestas suelen obtener el beneficio de la duda, cuando se cree que sus corazones están en el lugar correcto.
Los trabajadores de estos entornos también tienen experiencia física y práctica con los nuevos comportamientos que se esperan de ellos. Han visto de cerca los cambios que se avecinan y entienden en qué se están metiendo. En una atmósfera en la que es aceptable que los empleados luche con sus propias decisiones y practiquen formas de trabajo desconocidas, un líder puede disiparle con éxito los temores irracionales y socavar los mitos que tan a menudo acompañan a los grandes esfuerzos de cambio.
Hay una poderosa lección en todo esto para los líderes. Para crear un entorno receptivo, la persuasión es la herramienta definitiva. La persuasión promueve la comprensión; la comprensión genera aceptación; la aceptación lleva a la acción. Sin persuasión, ni siquiera el mejor de los planes de cambio de rumbo se arraigará.
— Escrito por David A. Garvin David A. Garvin Michael Roberto
