Cambiar la cultura del tiempo cara a cara

El negocio hotelero es implacable. Tenemos que ofrecer un servicio 24/7 los 365 días del año, y cada día es tan importante como cualquier otro. Así que cuando surge un problema un viernes por la tarde, alguien tiene que arreglarlo esa noche o durante el fin de semana. Los gerentes que tienen una actitud de «me pondré a ello el lunes» no duran mucho en nuestra industria.

No es sorprendente que Marriott, que se enorgullece de ofrecer un excelente servicio al cliente, durante muchos años haya tenido una cultura profundamente arraigada de «tiempo cara a cara»: cuantas más horas dedique, mejor. La semana laboral típica superaba las 50 horas para muchos de nuestros gerentes. Esa filosofía de «ver y ser vistos» era eficaz para atender a los clientes, pero tenía un precio: a mediados de la década de 1990, nos resultaba cada vez más difícil contratar gente talentosa, y algunos de nuestros mejores gerentes se iban, a menudo porque querían pasar más tiempo con sus familias. Los empleados son la base de cualquier negocio, pero en ningún lugar es más cierto que en la industria hotelera. Nuestro único producto es el servicio que ofrecemos a familias y viajeros de negocios. Si perdiéramos nuestra capacidad de atraer y retener a los mejores directivos y personal posibles, estaríamos en problemas.

Así que sabíamos que nuestro énfasis en el tiempo presencial tenía que desaparecer. A principios de 2000, Marriott implementó un programa de pruebas denominado Flexibilidad de gestión en tres de los hoteles de la compañía en el noreste. El objetivo del programa piloto de seis meses era ayudar a los gerentes de Marriott a lograr un mejor equilibrio entre su vida profesional y personal, manteniendo al mismo tiempo la calidad de nuestro servicio de atención al cliente y el resultado final de nuestros resultados financieros. Hemos encontrado muchas soluciones rápidas al eliminar las reuniones redundantes y otros procedimientos ineficientes. La tarea más difícil era repasar la forma fundamental en que pensábamos sobre el trabajo. Transformar la cultura de una empresa puede ser más difícil que cambiar cualquier otra cosa; la inclinación natural de las personas es aferrarse a lo que les resulta familiar, incluso cuando hay mejores alternativas.

Debido al programa piloto, los gerentes de los tres hoteles ahora trabajan unas cinco horas menos a la semana. Más importante aún, perciben un cambio definitivo en nuestra cultura, con menos atención a las horas trabajadas y un mayor énfasis en las tareas realizadas. Además, a través de encuestas y pruebas anecdóticas, descubrimos que esos gerentes están experimentando mucho menos estrés laboral y agotamiento. Debido a este éxito inicial, Marriott está implementando flexibilidad de gestión en hoteles de las regiones del oeste, centro sur y Atlántico medio, y la compañía planea un despliegue más amplio en 2002. El proyecto piloto nos enseñó una valiosa lección: no solo es posible cambiar actitudes muy arraigadas sobre el trabajo, sino que hacerlo puede llevar a mejorar las prácticas empresariales y aumentar la eficiencia.

Un momento de revelación

Hace unos dos años, tuve uno de esos «bing». momentos: cuando se enciende la bombilla dentro del cerebro. En ese momento, estaba a cargo del Copley Marriott en Boston, un hotel de convenciones de 1.150 habitaciones que es una de las propiedades más grandes de Marriott. Estaba teniendo una sesión de rap individual con la persona que supervisaba nuestras operaciones de centralita, un joven de veintitantos años que era uno de nuestros mejores gerentes de nivel de entrada, y le pregunté dónde se veía en cinco años. Dijo que realmente no estaba seguro de que seguiría con Marriott. «Estoy trabajando un mínimo de 50 horas a la semana, a veces 55 o 60 horas», dijo. «Y voy al trabajo una hora en cada sentido, así que no son solo diez horas al día para mí, sino 12 horas al día. No sé si quiero seguir haciéndolo, porque quiero tener una vida fuera del trabajo».

Me quedé desconducida, pero no por el hecho de que él se sintiera así. Después de todo, cuando tenía su edad y trabajaba muchas horas, probablemente tenía los mismos pensamientos. Lo que me llamó la atención fue lo cómodo que se sentía al decírmelo. Hace años, cuando solía tener sesiones de rap similares con mi jefe, una de las cosas que sin duda haría no lo que he hecho fue decirle que tenía dudas sobre quedarme en la empresa. Los tiempos han cambiado, pensé para mí mismo. Esta generación tiene agallas y en realidad se siente lo suficientemente cómoda como para decir: «Creo que ustedes están fuera de paso con lo que estoy buscando. No me importa trabajar duro, pero también quiero que reconozcas que tengo una vida fuera de esta empresa».

Otros empleados de Marriott decían lo mismo, aunque de formas diferentes. Por las entrevistas de salida y por el boca a boca, supe que estábamos perdiendo a muchos gerentes muy buenos que querían mayor flexibilidad en el lugar de trabajo. Los padres, por ejemplo, no estaban contentos de dejar a sus hijos en la guardería a las 6:30 de la mañana y luego no volver a recogerlos hasta las 6 de la noche. El reclutamiento también se estaba volviendo más difícil. Una tendencia preocupante fue el descenso del porcentaje de personas que aceptarían los puestos de trabajo que ofrecíamos.

Así que estaba listo para recibir la llamada telefónica que recibí en febrero de 2000 de mi jefe, Bob McCarthy, quien en ese momento era el vicepresidente sénior de la región noreste. Había llamado para preguntar si estaría interesado en ofrecer voluntariamente al Copley Marriott para ser un hotel de prueba para el programa de Flexibilidad de Gestión. El objetivo era encontrar formas en las que Marriott podría ayudar a proporcionar un mejor equilibrio entre la vida profesional y personal de sus gerentes. El éxito de nuestros esfuerzos se juzgaría por cuatro criterios: reducción de las horas de trabajo, menos estrés laboral y agotamiento, ningún impacto adverso en el desempeño financiero de Marriott y una alta calidad de servicio sostenida para los huéspedes.

Bob había seleccionado otras dos propiedades para participar en la iniciativa: el Peabody Marriott, un hotel más pequeño (260 habitaciones) al norte de Boston, y el LaGuardia Marriott, un hotel de tamaño mediano (unas 450 habitaciones) cerca del aeropuerto de Nueva York. La idea era que si el programa piloto tenía éxito en estos tres hoteles, cada uno de un tamaño diferente, entonces Marriott podría sentirse razonablemente seguro de implementarlo en sus numerosas propiedades en todo el país.

Afortunadamente, Marriott hace un buen trabajo al reconocer y recompensar a los empleados que asumen riesgos prudentes. La filosofía es la siguiente: si no estás dispuesto a probar cosas nuevas que han sido pensadas a fondo, probablemente no estés siendo tan agresivo como deberías. Así que cuando propuse por primera vez la idea de participar en el programa piloto de Flexibilidad de Gestión a los miembros de mi equipo directivo sénior, traté de convencerlos de que podíamos hacer algo importante por la empresa: ayudarla a retener y atraer a los mejores y más brillantes empleados. En el proceso, también pudimos obtener algún reconocimiento por el talento que teníamos en nuestro propio hotel para llevar a cabo el proyecto.

Algunos miembros de mi equipo directivo se subieron al tren de inmediato. Otros necesitaban hablar de las cosas. Una de sus preguntas tenía que ver con la confianza: ¿abusaría la gente del programa? Discutimos ese tema, recordando que habíamos expresado preocupaciones similares cuando iniciamos el «empoderamiento de los empleados» en la década de 1980. Antes de eso, si a un cliente de un restaurante Marriott no le gustaba su comida, por ejemplo, el camarera tenía que llamar a un supervisor a la mesa, lo que podría llevar tiempo, y el cliente tendría que explicar su problema de nuevo al supervisor. Después de que se introdujo el empoderamiento de los empleados, el servidor simplemente podía ajustar la factura por sí misma. Si la gente no abusa del empoderamiento de los empleados, ¿por qué abusarían de la Flexibilidad de Gestión?

Un problema mayor era si realmente sería posible para los gerentes reducir sus horas de trabajo y seguir trabajando sin dejar escapar los altos estándares de calidad de Marriott. En el fondo, sabía que lo era. Cada organización tiene su parte de ineficiencias, y estaba seguro de que teníamos la nuestra. Todo lo que teníamos que hacer era encontrarlos y eliminarlos. Además, debido a que nuestra cultura ponía tanto énfasis en la cantidad de tiempo que pasaba en el hotel, sabía que los gerentes a veces andaban por el trabajo cuando en realidad no necesitaban estar allí. Estaban haciendo un trabajo ajetreado innecesario para pasar el tiempo, o estaban inflando inconscientemente su trabajo, tal vez tardando una hora en escribir un informe que podría haberse hecho en la mitad de tiempo. Para detener esas prácticas, sabía que teníamos que cambiar el aspecto del tiempo presencial de nuestra cultura, y para lograrlo, necesitaba que la gente se diera cuenta de que incluso las acciones sutiles e involuntarias podían sabotear nuestros esfuerzos. Podríamos enviar tantos memorandos y hablar de tantas iniciativas como quisiéramos, pero si alguien sale temprano del trabajo un día y ve a su jefa mirando su reloj mientras sale por la puerta, ese pequeño gesto podría enviarnos de vuelta al punto de partida.

En consecuencia, todos los miembros de mi equipo directivo sénior, que incluía al director de alimentos y bebidas, al director de finanzas, al director de recursos humanos, al director de ingeniería y al director de operaciones de sala, iban a ser cruciales para establecer el tono adecuado para sus departamentos. Para algunos escépticos, seguí nuestra discusión inicial con reuniones individuales para resolver sus dudas. Finalmente, después de discutir detenidamente todos los pros y los contras, todos estuvieron de acuerdo en que las posibles ventajas del proyecto superaban con creces cualquier posible inconveniente.

Poco después de que se difundiera la noticia del programa piloto, recibí una señal clara de que íbamos en la dirección correcta. Una asociada de ventas del Peabody Marriott había renunciado a la compañía algún tiempo antes, pero después de enterarse de que estábamos implementando una nueva iniciativa para acortar las horas de los gerentes, preguntó si podía retirar su renuncia. El programa ya nos estaba ayudando a retener empleados valiosos.

Siguiendo hasta

Como dice el viejo refrán, las acciones hablan más que las palabras. Para cambiar las actitudes de las personas hacia el tiempo presencial, teníamos que demostrarles que íbamos en serio. En primer lugar, una empresa de consultoría externa, WFD, organizó una serie de grupos focales que incluían a los 165 gerentes de los tres hoteles, desde los directivos de nivel inicial hasta los directivos sénior. Era importante que todos nuestros directivos participaran; queríamos enviar un mensaje claro de que se trataba de un proyecto importante y que la opinión de todos importaba. Solo entonces podíamos tener una idea precisa de lo que estábamos enfrentando.

Los grupos focales ayudaron a descubrir varios procedimientos ineficientes. Por ejemplo, aprendimos que los gerentes de Marriott podían presentar ciertos informes comerciales con menos frecuencia y que muchas de nuestras reuniones programadas con regularidad eran innecesarias. Por ejemplo, todos los gerentes del Copley Marriott solían reunirse mensualmente para una revisión financiera de cómo iba el hotel. Repasábamos los gastos, los costos y las ganancias, línea por línea, y todos tenían que revisar los informes de todos los diferentes departamentos, independientemente de si la discusión les afectaba directamente o no.

También reexaminamos algunos procedimientos hotelero que seguíamos, principalmente por tradición, que podrían haber sido ineficientes. Nuestro protocolo dictó, por ejemplo, que los horarios de los gerentes de recepción deberían incluir una superposición de una hora con la persona en el próximo turno. Pero las personas de los grupos de discusión cuestionaron esa práctica: ¿No serían suficientes 15 minutos para poner al día al próximo gerente?

En otros casos, la gente pedía ciertas herramientas para hacer su trabajo de manera más eficiente. Por ejemplo, muchos gerentes querían tener acceso a Internet para poder comunicarse con los clientes a través del correo electrónico. Sin acceso al correo electrónico, los empleados tenían que enviar propuestas, contratos, menús de muestra y otros materiales a los clientes por fax, correo nocturno o mensajería, lo que no era exactamente la forma más eficaz de realizar transacciones comerciales en el mundo actual de los hipervínculos. Y los gerentes que tenían ordenadores querían un mejor soporte de IT. En ese momento, si tenían algún problema, tenían que llamar a una mesa de ayuda que contaba con personal en nuestra sede corporativa en Washington, DC, y a veces tenían que esperar hasta el día siguiente para poder resolver su problema. Los gerentes querían a alguien in situ que pudiera ayudarles de inmediato, una persona que entendiera su software, sus sistemas y el trabajo que realizaban en sus departamentos.

Poco después de recopilar esta información de los grupos focales, mi equipo de liderazgo y yo pensamos que era importante actuar rápidamente. Nuestra estrategia consistía en obtener algunas victorias tempranas para generar impulso y convencer a todos de que habíamos hecho negocios. Así que en un par de semanas, empezamos a recoger la «fruta que cuelga». En primer lugar, eliminamos nuestras reuniones de revisión financiera departamentales y mensuales. No puedo exagerar el efecto que tuvo. Nuestra cultura era tal que algunas de esas reuniones se consideraban vacas sagradas; mucha gente asumió que Marriott siempre tener esas reuniones. Así que eliminarlos era como cometer un gran tabú, uno que todos notaron. Y en segundo lugar, durante las próximas semanas, también mostramos a la gente que estábamos dispuestos a poner nuestro dinero donde estaba nuestra boca proporcionando acceso a Internet a los gerentes que lo necesitaban y contratando a un administrador de sistemas in situ. Destacamos estos cambios en nuestros boletines informativos para empleados. Se corrió la voz y la gente empezó a darse cuenta de que realmente nos tomábamos en serio la creación de un entorno que les permitiera trabajar de manera más eficiente y llegar a casa antes.

Una evolución cultural

En retrospectiva, transformar nuestra cultura no fue tan difícil como pensaba que sería, principalmente porque la gente realmente quería el cambio. Y no se trataba solo de empleados con familias; la mayoría de los gerentes expresaron su deseo de menos estrés y de un mejor equilibrio entre su vida familiar y laboral. Sin embargo, sabía que mi equipo directivo y yo teníamos que ser extremadamente cuidadosos con cómo procediéramos.

En primer lugar, queríamos asegurarnos de que la gente no pensara erróneamente que estábamos hablando de una semana laboral de 40 horas. Nuestra filosofía, que enfatizamos continuamente a través de varias comunicaciones formales e informales con los empleados, era que estábamos eliminando la suposición que tenías que trabajar en el hotel durante un cierto número de horas. Ya no buscábamos tiempo cara a cara. Buscábamos personas que estuvieran en el hotel cuando necesitaban estar y que se fueran a casa cuando no lo hacían. Nuestro mensaje era sencillo: haz lo que sea necesario para hacer tu trabajo, pero sé flexible en la forma en que lo haces. Si la semana pasada fue infernal y tuviste que dedicar muchas horas extras, pero esta semana es mucho más lenta, tómate la tarde libre y ve a ver la escuela de tu hijo o el partido de fútbol de tu hija. No te sientas tímido por hacerlo y no sientas que necesitas poner excusas.

Cambiar la filosofía de trabajo de algunos de nuestros gerentes de larga data fue complicado. Algunos esperaban que: «Si soy tu jefe, deberías estar trabajando antes que yo, y deberías estar aquí cuando me vaya». Mi equipo directivo y yo sabíamos que tendríamos que trabajar duro para cambiar actitudes como esa, y sabíamos que teníamos que empezar por arriba, por nosotros mismos.

Para mí, eso significaba repensar la forma en que abordaba el trabajo. Me había incorporado a Marriott como recepcionista hace casi 30 años, por lo que la cultura de la empresa prácticamente se había convertido en parte de mí. No estoy seguro de que el énfasis de la compañía en el tiempo presencial —que si no trabajabas muchas horas, no ganabas tu sueldo— haya tenido sentido para mí, pero Marriott fue ciertamente una organización exitosa, así que ¿quién era yo para cuestionarlo? Mi esposa y yo tenemos cinco hijos, así que a lo largo de los años he salido temprano en ocasiones para ir a uno de sus partidos de hockey, pero normalmente lo hacía discretamente.

En el marco del programa piloto de Flexibilidad de Gestión, hice un esfuerzo más concertado para irme temprano cuando podía y asegurarme de que la gente supiera que lo estaba haciendo. Pensé que si los empleados me veían coger la bolsa del gimnasio y me oían decir, cuando salgo por la puerta a las 3:30 de la tarde, «Me voy a casa. Ha sido una semana larga. Nos vemos más tarde», entonces se sentirían bien al hacer lo mismo. La gente me ha visto trabajar hasta tarde muchas veces. No necesitaban convencerse de que trabajo duro. Necesitaban ver que tenía una vida fuera del trabajo y que cuando el negocio iba lento no iba a quedarme por aquí solo porque no eran las seis en punto todavía.

Aproximadamente tres meses después del piloto, notamos una señal segura de que las cosas estaban cambiando: la gente ya no contaba chistes de «horas del banquero» cuando otros se iban temprano. En el pasado, cuando alguien se marchaba a las cinco en punto, un compañero de trabajo podía decir: «¿Trabajas solo medio día?» Tales comentarios reforzaron nuestra cultura del tiempo cara a cara, y ciertamente hicieron que la gente se sintiera culpable por el tiempo que dedican. Pronto, sin embargo, esos chistes fueron reemplazados por algo mucho más solidario: un interés genuino en la vida exterior de los demás: «Es genial que te vayas temprano. ¿Haces algo especial? Mañana me voy temprano por el partido de béisbol de mi hijo».

Por supuesto, una cantidad mínima de tiempo presencial es esencial porque las personas necesitan conectarse cara a cara con sus compañeros de trabajo, clientes y proveedores. Necesitan establecer contactos, por lo que les informamos a los gerentes de que, aunque ya no esperábamos que trabajaran muchas horas a la semana, sí esperábamos que estuvieran en el hotel todos los días que tenían previsto estar allí.

Resultados oportunos

Durante el programa de pruebas de seis meses, tuvimos revisiones periódicas con nuestros gerentes y otros empleados para hacer un seguimiento de cómo iban las cosas. También realizamos encuestas, lo que sugiere que se han producido algunas mejoras drásticas. Por ejemplo, los gerentes informaron que antes de la prueba piloto dedicaban alrededor de 11,7 horas a la semana a trabajos de «poco valor», que se definía como las cosas que debían hacer que agregaban poco valor al negocio de Marriott, como tener que asistir a ciertas reuniones, incluso si eso significaba venir en los días programados. apagado. Al final de las pruebas en agosto de 2000, el tiempo que los gerentes dedicaban a trabajos de bajo valor se había reducido casi a la mitad a 6,8 horas semanales. En general, los gerentes de los tres hoteles dijeron que trabajaban un promedio de unas cinco horas menos cada semana, con el mayor ahorro de tiempo en el departamento de ventas y marketing; ese grupo reportó una reducción media de casi siete horas semanales por gerente.

Quizás lo más importante fue el cambio de actitudes. Antes del programa piloto, 77% de los directivos consideraban que sus trabajos eran tan exigentes que no podían ocuparse adecuadamente de sus responsabilidades personales y familiares. Al final del piloto, ese número se había desplomado a 36%. Además, el porcentaje de gerentes que consideraron que el énfasis en Marriott estaba en las horas trabajadas y no en el trabajo realizado se desplomó del 43%% a 15%. (Consulte la exposición «Ajuste de actitud»).

Ajuste de actitud Durante la prueba piloto de su programa de flexibilidad de gestión, Marriott llevó a cabo encuestas a los empleados para evaluar cómo y si cambiaba la cultura corporativa. Las respuestas de los directivos, algunas de las cuales se indican a continuación, mostraron cambios sustanciales.

Una de las cosas más importantes que aprendimos del proyecto piloto fue que las personas podían ser igual de productivas, y a veces incluso más, cuando trabajaban menos horas. ¿Cómo puede ser esto? Porque cuando trabajan menos horas, están más motivados para hacer las cosas y no pierden tiempo haciendo lo que necesitan hacer.

A lo largo del programa piloto, fuimos extremadamente cuidadosos al supervisar la calidad del servicio al cliente para asegurarnos de que nuestros estándares no estuvieran cayendo. Afortunadamente, Marriott ya contaba con un sistema de comentarios: los cuestionarios que nuestros huéspedes rellenan habitualmente. Nuestra sede corporativa recopila los datos (entre 70 y 80 respuestas al mes) y nos envía un informe. Los resultados no mostraron ningún cambio en la calidad, lo que nos aseguró que, en lo que respecta a nuestros huéspedes, la flexibilidad de gestión era prácticamente invisible.

También supervisamos el impacto financiero del programa piloto y nos sentimos aliviados al saber que no afectó negativamente a nuestros resultados. Aunque teníamos gastos de capital adicionales (por ejemplo, proporcionar computadoras y acceso a Internet a ciertos gerentes), ese costo se compensó con creces con las ganancias en la productividad (por ejemplo, los gerentes de ventas pudieron adquirir clientes adicionales).

Además, el programa de Flexibilidad de Gestión fomentó una atmósfera de diálogo abierto. Un mensaje crucial de la prueba piloto fue que la dirección no debería dictar que las personas hagan cosas que no tienen sentido; los empleados que hacen su trabajo día tras día a menudo saben mejor cómo encontrar formas eficientes de hacer su trabajo. Después de todo, las mejores ideas no siempre provienen de los líderes de una organización, y es muy fácil para cualquier empresa caer en malos hábitos de hacer algo solo porque siempre se ha hecho así. En Marriott, tengo sesiones de rap con cinco o seis asociados de un departamento en particular todos los viernes por la tarde, y me he dado cuenta de que la gente habla más libremente en esas reuniones. Siempre brota información valiosa, a menudo una sugerencia para revisar una política ineficiente u obsoleta, que invariablemente me hace pensar: «Vaya, estoy muy contento de que hayamos tenido esta reunión».

Un equilibrio para todos

Cuando era niña, mis amigos y yo jugábamos al fútbol en otoño, al hockey en invierno y al béisbol en primavera. Hoy en día, incluso los niños pequeños se especializan en un solo deporte, tal vez jugando al hockey durante todo el año. Van a campamentos de hockey y practican en verano porque quieren ponerse en pie para formar parte de los mejores equipos de viaje. Las Ligas Pequeñas se han vuelto tan competitivas y los padres, bien o mal, apoyan ese comportamiento. Con mis cinco hijos, he sido tan culpable como cualquier otro.

Parte de ese aumento de la competitividad se ha introducido en el lugar de trabajo. La actitud es la siguiente: si trabajo más y más tiempo, y si posgo algunas de mis vacaciones y me resisto a irme a casa temprano para poder trabajar un poco más, eso me dará una ventaja sobre mis compañeros. Hay algo de verdad en eso, porque esas horas extra pueden dar a las personas una experiencia adicional que los hará elegibles para su próxima promoción. Pero, ¿esa competitividad ejerce presión sobre el resto de la organización, incluidas las personas que también quieren salir adelante pero que quieren hacerlo con un equilibrio más equilibrado entre su vida personal y profesional? La fría realidad es que sí, así es, y no estoy seguro de que vayamos a escapar de eso.

Por supuesto, los mejores directivos no siempre son los que trabajan más duro. Marriott tiene algunos gerentes débiles que trabajan muchísimas horas, y tiene otros gerentes que son sobresalientes pero que se van rápidamente a las cuatro en punto si han terminado por el día. La empresa también cuenta con gerentes excepcionalmente talentosos que son adictos al trabajo, muy motivados y dispuestos a sacrificar sus vidas personales para salir adelante profesionalmente. Han elegido un estilo de vida que les funciona, y eso es genial si están contentos con sus elecciones. Pero el gran cambio cultural aquí en Marriott es que no debemos esperar ni animar a todos a trabajar de la misma manera. Después de todo, las personas que prosperan tanto en el trabajo como en su vida personal son tan valiosas, si no más, como las personas que prosperan solo en el trabajo.

— Escrito por Bill Munck