Calcule cuánto debe invertir su empresa en innovación

¿Cuánto necesita invertir su empresa en innovación? Parece una pregunta bastante sencilla, pero responderla con cierto rigor suele poner de manifiesto una brecha mayor de lo que cree entre sus objetivos financieros futuros y sus inversiones actuales en crecimiento.

Identificar esta llamada “brecha de crecimiento” es fundamental, porque cuanto mayor es la brecha, más necesita una empresa mirar más allá de sus ofertas, mercados y modelos de negocio actuales para encontrar oportunidades de crecimiento.

Y cuanto más se extiendan las oportunidades de crecimiento más allá de las capacidades actuales de una empresa, más necesitará ésta construir sistemas para gestionar la naturaleza única de estas oportunidades (del tipo que describimos en mayor profundidad en nuestro reciente artículo “Construir un motor de innovación en 90 días” y en nuestro libro electrónico de 2012 Construir una fábrica de crecimiento).

El ejercicio necesario para calcular su brecha de crecimiento parece lógico:

1. Empiece por fijar el objetivo de crecimiento que desea alcanzar algunos años en el futuro. (Podría ser cualquier número de métricas -ingresos, beneficios, rentabilidad total para los accionistas o alguna combinación-, pero a efectos de este debate nos centraremos en los ingresos).
2. Calcule cuántos ingresos generará su empresa actual en ese momento a partir de sus ofertas actuales y de las mejoras introducidas en ellas.
3. Calcule los ingresos que se espera que generen para entonces sus inversiones en nuevos negocios en crecimiento.
4. Sume las cifras de las líneas dos y tres y compárelas con las de la línea uno.
5. La diferencia es su brecha de crecimiento.

En realidad, sin embargo, cada paso está plagado de dificultades psicológicas y complicaciones organizativas, lo que convierte el proceso tanto en un ejercicio de desarraigo de suposiciones tácitas como en un ejercicio matemático.

Fijar el objetivo de crecimiento. Empecemos con la cuestión de a qué año debe fijarse como objetivo. Para que todo el mundo se ponga de acuerdo sobre un objetivo realista, sugerimos elegir un año lo suficientemente lejano en el futuro como para que la gente se sienta segura discutiendo lo que tiene que ocurrir para entonces, pero no tan lejano como para que la incertidumbre sobre la evolución tecnológica o del mercado haga que la discusión carezca de sentido. Eso podría ser de tres a cinco años en un negocio relativamente rápido como los medios de comunicación, pero 20 años para los aviones o los motores a reacción.

Hay dos formas de fijar objetivos de ingresos. Una consiste en derivar matemáticamente las expectativas de crecimiento incorporadas al precio de sus acciones y fijar el objetivo para alcanzar esas expectativas (si sólo le preocupa mantener el precio de las acciones) o para superarlas (si quiere que suba el precio de las acciones). La otra, si separa el éxito del precio de las acciones, es simplemente afirmar una cifra memorable, como duplicar los ingresos en un periodo de cinco años.

El mayor obstáculo aquí no es calcular una cifra exacta; es alcanzar un consenso sobre cuál debería ser la cifra aproximada. Nuestro trabajo con docenas de empresas nos enseña que los individuos del equipo directivo suelen tener en mente objetivos muy diferentes. Por eso es prudente empezar el ejercicio pidiendo a todos los miembros del equipo que escriban su opinión sobre el objetivo de ingresos de su empresa. Si su equipo es como la mayoría, descubrirá que las estimaciones varían en cantidades sorprendentemente grandes.

Lo ideal sería que, antes de pasar al paso número dos, llegara a un acuerdo sobre cuál debería ser el objetivo. Tal vez las estimaciones fueran lo suficientemente cercanas como para que pueda ponerse de acuerdo en elegir una como punto de partida. Si no es así, deje esta cuestión sin resolver por el momento. Una vez que haya calibrado el potencial de sus inversiones actuales en los dos pasos siguientes, probablemente tendrá una idea más realista de cuál puede ser su objetivo y podrá volver a planteárselo.

Calcular el crecimiento orgánico. Con el objetivo en la mano (si es posible), su siguiente paso es desarrollar su mejor estimación de cuánto potencial existe dentro de sus productos y servicios actuales. Su equipo debería empezar por considerar sistemáticamente la viabilidad de todas las fuentes tradicionales de crecimiento orgánico: ¿Puede aumentar los ingresos penetrando en nuevos mercados geográficos? ¿Llegando a nuevos clientes en los mercados actuales? ¿Robando cuota a los competidores actuales? ¿Puede mejorar los beneficios racionalizando los costes? ¿O introduciendo mejoras en los procesos?

Eso es bastante sencillo. Sin embargo, el ejercicio se convierte en cualquier cosa menos sencillo cuando empieza a considerar las amenazas competitivas que podrían disminuir los ingresos futuros. La mayoría de las empresas hacen un trabajo bastante bueno de supervisión de sus competidores directos, pero no hacen el esfuerzo considerablemente mayor de tener en cuenta las amenazas viables de los sustitutos y de los disruptores existentes o aún por nacer. Para ello, es necesario examinar detenidamente las señales clásicas de alerta temprana de cambios disruptivos que pueden anunciar tiempos más difíciles en el futuro. Para evaluar esos riesgos para su empresa, considere las seis preguntas siguientes:

• ¿Está disminuyendo la fidelidad de los clientes? Esto suele significar que una empresa se ha excedido en el mercado al introducir mejoras que los clientes consideran cada vez más irrelevantes y por las que no pagarán.
• ¿Están realizando los inversores de capital riesgo inversiones significativas y duraderas en su sector? Mientras que las start-ups fracasan continuamente, las inversiones a largo plazo crean las condiciones que favorecen la creación de empresas disruptivas viables. Así que seguir el dinero es una buena forma de identificar posibles amenazas potentes.
• ¿Están ganando los entrantes en el extremo inferior o en los márgenes de su mercado con ofertas que parecen inferiores a sus mejores clientes? Los agentes disruptivos suelen empezar de forma un tanto inocente lejos de sus clientes principales. Pero cualquier empresa de su mercado o cercana a él que esté haciendo sencillo lo complicado o asequible lo caro debe ser observada con atención.
• ¿Al menos uno de sus competidores sigue un modelo de negocio diferente que parece financieramente poco atractivo para los líderes del mercado? Los modelos de negocio que pueden prosperar con precios estructuralmente más bajos son los motores que impulsan la verdadera disrupción del mercado.
• ¿Seestán ralentizando los ingresos de los líderes del mercado incluso cuando aumentan los márgenes de beneficio, a medida que abandonan el extremo inferior del mercado y/o recortan costes?
• ¿Están realizando los clientes cambios significativos en sus hábitos y preferencias que podrían cimentar la ventaja de un agente disruptivo?

También merece la pena evaluar las variables externas que sirven como señales tempranas de un cambio a más largo plazo. Por ejemplo, una empresa que vende componentes para la vivienda, como encimeras de cocina y tuberías, debería fijarse en la tasa de construcción de nuevas viviendas o en la actividad hipotecaria, mientras que las empresas automovilísticas deberían fijarse en el porcentaje de adultos jóvenes que renuncian al carné de conducir. Este es el dominio clásico de la planificación estratégica, y si su empresa cuenta con planificadores estratégicos dedicados, no dude en tomar prestado libremente de su trabajo.

Contabilizar las nuevas inversiones de crecimiento. Tras calcular su crecimiento orgánico (y ajustar de forma realista los futuros riesgos competitivos), lo siguiente es documentar cuidadosamente las inversiones actuales en lo que llamamos “nuevo crecimiento”, es decir, los esfuerzos para llegar a nuevos segmentos de clientes o nuevos mercados, a menudo a través de nuevos modelos de negocio. Se trata de elaborar una lista exhaustiva de todos sus esfuerzos de nuevo crecimiento que identifique cada idea, su potencial financiero y la inversión necesaria para materializar ese potencial.

Según nuestra experiencia, pocas empresas hacen un seguimiento exhaustivo de esos proyectos, por lo que incluso el mero hecho de identificarlos puede ser una experiencia reveladora.

Hace un par de años, por ejemplo, cuando una empresa de confección trazó un mapa de lo que creía que eran sus nuevos esfuerzos de crecimiento, descubrió para su disgusto que varios proyectos existían sobre el papel, pero que carecían de personal, es decir, que nadie trabajaba realmente en ellos. Es más, la inmensa mayoría de esos supuestos esfuerzos de “nuevo crecimiento” implicaban cambios menores en productos existentes en mercados existentes. Sólo uno de unos 30 proyectos diferentes era claramente un esfuerzo por llevar una nueva oferta a un nuevo mercado.

Una vez que tenga una lista precisa en la mano, calcule su valor ajustado al riesgo multiplicando el potencial financiero de cada inversión por su probabilidad de éxito.

Una vez más, esto parece sencillo. Pero las empresas tienden a ser salvajemente optimistas sobre los rendimientos prometidos por sus inversiones actuales en crecimiento. Los psicólogos han identificado un fenómeno denominado “falacia de la planificación”, por el que la mayoría de los seres humanos tienden a subestimar el tiempo y el coste que conlleva la realización de cualquier proyecto, incluso si son expertos en su campo. El problema es aún peor para los nuevos esfuerzos de crecimiento, que implican tantas variables nuevas. Un nuevo esfuerzo de crecimiento puede implicar, por ejemplo, dirigirse a un nuevo conjunto de clientes, trabajar con una tecnología no probada, interactuar con nuevos socios y probar un nuevo modelo de ingresos. Si la probabilidad de que cada una de esas cuatro áreas funcione según lo previsto es, individualmente, del 80%, las posibilidades globales de éxito son sólo del 40%.

Puede aportar rigor al ejercicio de algunas formas sorprendentemente sencillas. Puede, por ejemplo, echar la vista atrás a las iniciativas de crecimiento de su pasado. ¿Cuántas de ellas dieron los resultados previstos? También puede utilizar puntos de referencia del sector disponibles públicamente. O simplemente utilice los datos de la industria del capital riesgo que muestran que aproximadamente el 75% de las ideas no consiguen devolver el capital a los inversores.

Una vez que haya hecho el duro trabajo de ponerse de acuerdo sobre el objetivo de crecimiento y haya tenido una visión clara del potencial de crecimiento de sus ofertas actuales y una mirada exhaustiva del potencial en sus nuevas iniciativas de crecimiento, podrá calcular la brecha entre adónde quiere llegar y lo que está haciendo actualmente.

A medida que los líderes ven cómo aumentan los riesgos de sus operaciones actuales y disminuyen los rendimientos esperados de las inversiones previstas, es probable que se enfrenten a brechas de crecimiento mayores de lo que esperaban. Pero esto no es motivo de alarma. Si el cálculo de una brecha de crecimiento se aborda de forma honesta y abierta, puede galvanizar la necesidad de cambio y garantizar una atención continua a largo plazo. Un desfase de crecimiento calculado con exactitud no sólo le permitirá realizar inversiones más precisas en el crecimiento futuro, sino que también puede poner de manifiesto la necesidad de realizar adquisiciones estratégicas para ganar más tiempo o quizás comunicar (suavemente) unos objetivos de crecimiento revisados a los analistas de Wall Street.

El objetivo general aquí es la perspicacia, no la precisión, por lo que nuestro último consejo es que no dedique mucho tiempo a este esfuerzo. En muchos casos, un mes es más que suficiente para obtener una respuesta útil que pueda informar todas sus actividades importantes relacionadas con la creación de una estrategia sólida de innovación y crecimiento.