Cada propietario de un negocio debe definir cómo es el éxito

Las empresas que cotizan en bolsa comparten un objetivo asumido: maximizar el valor para los accionistas. Pero la mayoría de las empresas del mundo no cotizan en bolsa; son propiedad de familias o están controladas por particulares. Estas empresas deberían ponerse de acuerdo en una «estrategia de propiedad» que defina lo que es ganar y que ayude a alinear a los directivos en torno a las prioridades y los objetivos. Estas metas suelen girar en torno a los objetivos de crecimiento, la necesidad de liquidez (a menudo en forma de dividendos) y la necesidad de mantener el control. Se trata de un problema de «elegir dos» y la mayoría de las estrategias de los propietarios tendrán que identificar cuáles de estos dos objetivos son los más importantes.

••• «¿Qué quiere decir con que no podemos pagar dividendos este año?» Elisa estaba incrédula. El consejo de administración de la empresa de relojes que ella y su esposo Mark habían fundado acababa de revisar el rendimiento proyectado de fin de año. Por lo general, esta reunión era una celebración de otro paso adelante gradual, con un crecimiento moderado, sin deudas y dividendos significativos, que Elisa y Mark utilizaban para apoyar su cómodo estilo de vida y sus donaciones caritativas. Sin embargo, este año, el crecimiento de los ingresos aumentó considerablemente, pero los beneficios cayeron, y las pactos sobre la deuda contraída por la empresa para lograr ese crecimiento no permitían ningún dividendo. Era la primera vez que Elisa se sentía fuera de control de la empresa que había cofundado. (A lo largo de este artículo, se han cambiado los nombres y los datos de identificación para proteger la confidencialidad). ¿Cómo podría sorprender a los fundadores y propietarios únicos de una empresa su incapacidad de pagarles dividendos anuales? Elisa y Mark habían hecho muchas cosas bien en la creación de su negocio, como el nombramiento final de un consejo de administración independiente y un CEO externo para ayudar a la empresa a alcanzar el siguiente nivel. Pero cometieron un error crucial. No lograron articular de forma clara y concreta su «estrategia de propietario», es decir, los resultados tangibles que querían lograr (y evitar) como propietarios. Para las empresas que cotizan en bolsa, la estrategia de propietario es sencilla. Son propiedad principalmente de instituciones (como fondos indexados) o inversores que no tienen ningún vínculo personal con la empresa. Estos propietarios esperan que la empresa maximice el crecimiento del valor de sus acciones, que normalmente se mide en función del logro de los objetivos de beneficios trimestrales. De hecho, la mayor parte de lo que se enseña en las escuelas de negocios y se describe en la literatura de gestión se basa en el supuesto de que las empresas existen para maximizar el valor para los accionistas. Pero «esa suposición ignora una verdad igualmente obvia», señala Bo Burlingham en_[Pequeños gigantes](https://www.amazon.com/Small-Giants-Companies-Instead-10th-Anniversary/dp/014310960X/ref=sr_1_1?keywords=small+giants&qid=1565637156&s=gateway&sr=8-1): “_ Lo que interese a los accionistas depende de quiénes sean los accionistas». Para la gran mayoría de las empresas del mundo, el control de la propiedad está en manos de personas vinculadas a la empresa, y no de inversores externos. Eso incluye las empresas propiedad de los fundadores, las familias, las fundaciones, las asociaciones y los empleados. Las empresas familiares por sí solas representan aproximadamente el 70% de las empresas en los EE. UU., el 79% en Alemania, el 85% en Francia y más del 90% en Asia, India, Latinoamérica y Oriente Medio. Cuando estas empresas son de propiedad privada, dan a los propietarios la mayor libertad para definir cómo van a medir el éxito. Pueden optar por perseguir ciertos resultados y evitar otros, incluso si no maximizan el valor económico de su empresa. Hemos descubierto que muy pocos de estos propietarios describirían su único objetivo como maximizar el valor para los accionistas y, para muchos, no es su objetivo principal. Sin embargo, a menudo no tienen claro lo que _hacer_ quiere, lo que puede provocar la pérdida de oportunidades de crecimiento, una pérdida de talento debido a la frustración por la dirección de la empresa o una pérdida del control por parte de los propietarios a medida que la dirección llena el vacío con sus propias prioridades. Una estrategia de propietario clara es fundamental para mantener el rumbo de la empresa. **¿Proyecto de pasión o máquina de crecimiento?** En el caso del negocio de relojes de Elisa y Mark, su error fue no articular su estrategia de propietario para sí mismos y luego compartirla con el resto de la empresa. Empezaron su negocio de relojes hace varias décadas como un proyecto apasionante. Elisa se formó como ingeniera y le fascinaba cómo mejorar la funcionalidad del producto. Mark la ayudó a crear diseños nuevos y elegantes y, finalmente, dejó su trabajo para ayudarla a lanzar la empresa. Juntos, crearon una de las marcas más distintivas del sector, con ingresos cercanos a los mil millones de dólares. Pero hacer crecer el negocio nunca había sido una prioridad para ellos. Mientras mantuviera la cultura de la innovación y les permitiera disfrutar de los frutos de su trabajo, Elisa y Mark estaban contentos. A medida que la empresa crecía hasta alcanzar un tamaño que superaba su capacidad de gestión, decidieron contratar a un CEO externo con una sólida trayectoria en su sector para que se hiciera cargo de las operaciones diarias. El CEO vio la oportunidad de hacer crecer el negocio de forma agresiva e invirtió mucho en la expansión internacional y en los sistemas de TI necesarios para respaldarla. También creó versiones menos caras y de menor calidad de los productos principales para ampliar el atractivo de la empresa. Aunque estas inversiones arrojaron señales prometedoras, la falta de crecimiento de los beneficios (y la falta de dividendos) llevó a los fundadores a darse cuenta de que la visión del CEO no estaba sincronizada con sus propias prioridades. Así que los fundadores optaron por despedir al CEO externo y, en su lugar, ascender a un informante para el puesto. Si bien el nuevo CEO carecía de credenciales ajenas, sabían que se aseguraría de volver a priorizar la cultura y la creatividad por encima del crecimiento con bastones de hockey. Crearon una estrategia de propietario clara para guiar todas las decisiones importantes de la empresa y lograr su propia definición de éxito. Para evitar que la experiencia se repitiera, explicaron su estrategia de propietario a la empresa y trabajaron con el consejo de administración para adaptar los incentivos de compensación del nuevo CEO a la misma. **Definir _Su_ Estrategia del propietario** La estrategia de propietario genera una alineación entre los propietarios, los miembros del consejo de administración, los ejecutivos y los empleados, lo que, a su vez, mejora tanto el rendimiento como la satisfacción. Piénselo de esta manera: si los propietarios tienen claro cómo quieren llevar el marcador, los miembros de la junta directiva y los equipos directivos sabrán cómo ganar. Esa claridad también permite a las empresas definir el éxito en sus propios términos, y no en los de otra persona. ¿Y no es ese el objetivo de ser propietario de una empresa o trabajar para una? Para definir una estrategia de propietario es necesario hacerse dos preguntas básicas: 1. **¿Cuáles son sus objetivos: crecimiento, liquidez o control?** Hay tres objetivos generales que los propietarios pueden perseguir. Pueden aspirar _crecimiento_, es decir, maximizar el valor financiero de la empresa. Puede que persigan el crecimiento para generar riqueza a largo plazo, ampliar su impacto en la sociedad o por las recompensas psíquicas que acompañan al crecimiento. También pueden buscar _liquidez_, que consiste en generar flujo de caja para que los propietarios lo utilicen fuera de la empresa. La liquidez puede ser útil para pagar estilos de vida, financiar iniciativas filantrópicas o permitir a los propietarios tener más independencia al diversificar sus activos. Por último, pueden querer _control_ manteniendo la autoridad de toma de decisiones dentro del grupo de propietarios. Algunos propietarios quieren controlar su propio destino y no quieren ceder su autonomía a nadie más. Otros valoran el control como una forma de dirigir el negocio de una manera que preserve lo que valoran, como una cultura corporativa distintiva o tener una empresa que[dura generaciones](https://www.tugboatinstitute.com/). La mayoría de las empresas de éxito se enfrentan a un equilibrio entre el ritmo de crecimiento, la cantidad de liquidez que los propietarios retiran de la empresa y el control que la empresa conserva sobre sus decisiones. Una empresa solo podría perseguir uno de estos objetivos, o una combinación de los tres. Pero para la mayoría de las empresas se trata del problema de «elegir dos», lo que significa que pueden centrarse en dos a expensas del tercero. **Control del crecimiento (GC)** las empresas se centran en crecer y, al mismo tiempo, mantener el control de las decisiones. Crecen principalmente a través de sus beneficios retenidos y pagan dividendos bajos (o nulos) a los propietarios. También tienen un capital o una deuda externos bajos (o nulos), ya que responder a inversores o prestatarios externos requiere renunciar a un nivel de autonomía. Cuando se adquieren acciones externas, suelen hacerlo de forma limitada o mediante acciones de doble clase que garantizan que los principales propietarios mantengan el control (como en Google/Alphabet y Facebook). La evitación de deudas suele sorprender a quienes están acostumbrados a buscar empresas públicas o firmas de capital privado con una gran participación, que buscan maximizar la rentabilidad mediante el apalancamiento. Para las empresas privadas, la deuda puede ser útil, pero normalmente se reconoce que tiene un coste de control. Las empresas que cotizan en bolsa de forma cerrada suelen adoptar un punto de vista similar. En su[Manual del propietario](http://www.berkshirehathaway.com/owners.html), Warren Buffett afirma que Berkshire Hathaway «utilizará la deuda con moderación» y «rechazará oportunidades interesantes en lugar de sobreapalancar nuestro balance». **Crecimiento y liquidez (GL)** las empresas también están creciendo rápidamente, pero están pagando dinero a los propietarios y utilizando el dinero de otras personas (capital y/o deuda) para mantener el motor en marcha, cediendo parte del control como resultado. Cuando las empresas cotizan en bolsa, adoptan esta estrategia. Las empresas privadas también pueden usarlo. Trabajamos con una empresa que tenía un gran potencial de crecimiento, pero a los propietarios les preocupaba la amenaza a largo plazo de una disrupción en su industria. Así que vendieron una participación en su negocio a un inversor estratégico y utilizaron parte de los ingresos para diversificarse en otras áreas. **Control de liquidez (LC)** las empresas no se preocupan por la rapidez con la que crecen, sino que quieren generar una liquidez significativa para los propietarios y, al mismo tiempo, les permiten mantener el control de la toma de decisiones. Elisa y Mark se ajustan a este perfil como propietarios de su empresa de relojes. Son tipos amplios y las empresas pueden encontrar un espacio intermedio. Pero, a medida que pasan de una parte del triángulo a otra, van haciendo concesiones entre los tres objetivos principales. Cada uno de estos tipos principales conlleva sus propias ventajas y riesgos que gestionar. Y sabemos de empresas de gran éxito que siguen todos los caminos. La clave es que los propietarios de una empresa estén alineados en cuanto a los objetivos que quieren perseguir, reconociendo que hay ventajas y desventajas entre ellos. También es importante revisar estas compensaciones a medida que las cosas cambien, ya sean factores externos, como la consolidación de la economía y la industria, o factores internos, como un cambio en la propiedad o en la alta dirección. Lo que funcionó de manera brillante en un entorno puede ser un desastre en otro. Hemos descubierto que alinearse con las prioridades de la empresa es de suma ayuda. Pero para hacerlo realidad, estos objetivos generales tienen que traducirse en formas específicas de medir el rendimiento. Y eso lleva a la segunda pregunta: 1. **¿Cuáles son sus «barreras» para el negocio?** Las barandillas son condiciones límite que los propietarios quieren imponer a las acciones de la empresa en función de sus objetivos. Definen lo que está dentro y fuera de los límites. Las barandillas pueden ser financieras o no financieras. Desde el punto de vista financiero, deberían alinearse con la combinación de crecimiento, liquidez y control que los propietarios quieren priorizar: - Las métricas de crecimiento del valor (por ejemplo, la rentabilidad del capital invertido o la rentabilidad total de los accionistas) muestran a los propietarios cómo se compara el rendimiento financiero con el de las empresas homólogas y/o con otras oportunidades de inversión - Las métricas de generación de liquidez (por ejemplo, la ratio de pago de dividendos) informan a los propietarios de si la empresa produce la cantidad de efectivo esperada para cumplir sus objetivos ajenos a la empresa - La resiliencia de las métricas de control (por ejemplo, la relación entre la deuda y el EBITDA) ayudan a los propietarios a entender y gestionar los riesgos importantes para la empresa que podrían amenazar su control sobre la misma Según nuestra experiencia, los propietarios deberían centrarse en un número reducido de indicadores financieros (normalmente de cuatro a seis) que puedan definir si la empresa tiene éxito o no en función de lo que les importe. Hacerlo equilibra ofrecer una orientación clara a los líderes de la empresa con darles amplias oportunidades de encontrar la mejor estrategia empresarial. Muchos propietarios están dispuestos a sacrificar cierto nivel de rendimiento financiero para lograr otros objetivos. A menudo, estos objetivos no se establecen de forma explícita, pero es esencial definir sus barreras no financieras. Según nuestra experiencia, normalmente se dividen en cuatro categorías principales: - _Liderazgo_. ¿Es importante que la empresa esté dirigida por sus propietarios, aunque no sean objetivamente los más cualificados? Trabajamos con una empresa familiar que creía firmemente que solo un miembro de la familia debía dirigir la empresa, aunque eso significara que crecería con menos rapidez. - _Sectores y geografías_. ¿Hay áreas en particular en las que los propietarios desean evitar invertir o que quieren preservar, aunque no sean rentables? Algunas empresas se quedan con un activo con bajo rendimiento porque no tiene un valor financiero para los propietarios, como motivo de orgullo histórico o importancia para la comunidad. - _Armonía_. ¿Se tomará o evitará alguna decisión para preservar las relaciones entre los propietarios? Algunas empresas mantienen una división u oficina abierta a pesar de sus malos resultados financieros porque está dirigida por un propietario y cerrarla tendrá un impacto negativo en la armonía general del grupo. - _Prácticas empresariales_. ¿Hasta qué punto están dispuestos los propietarios a reducir el rendimiento financiero para alinear las prácticas empresariales con sus valores (sociales, religiosos, medioambientales, etc.)? Conocemos a una empresa que decidió no abastecer a la industria de los cigarrillos porque no se alineaba con los valores de los propietarios, a pesar de que tendría una gran rentabilidad. Otros pagan salarios más altos que los del mercado o se comprometen con estándares de sostenibilidad ambiental que superan las expectativas de la industria. No hay respuestas correctas o incorrectas a la hora de definir las barandillas. La clave es crear una alineación entre los propietarios en función de métricas y objetivos específicos que midan el éxito y sirvan de base para las decisiones importantes. **Cree su declaración de estrategia de propietario** Para codificar su alineación, los propietarios de una empresa deberían redactar un _Declaración de estrategia del propietario_, que no solo articula sus objetivos y barreras, sino también la razón de ser de ellos. La declaración debe ser lo más específica posible. La prueba ácida es: ¿ayuda a la empresa a tomar decisiones que requieren concesiones? Por ejemplo, una empresa que conocemos se fijó un objetivo de rentabilidad del capital invertido (ROIC) del 15% para sus beneficios retenidos. Durante la época en que el mercado se expandió, reinvirtieron casi todos los beneficios en el negocio. A medida que el mercado maduraba, empezaron a reducir la inversión y a aumentar las distribuciones entre los accionistas. Una buena declaración de estrategia del propietario debe ser la base del diálogo entre los propietarios y el consejo de administración o la dirección, ya que hay ocasiones en las que la estrategia del propietario puede requerir ajustes para adaptarse a la realidad empresarial. También debe ser un documento vivo, que se revise cada vez que se produzcan cambios significativos en el entorno interno o externo. Por último, debería traducirse en un panel de control que identifique las métricas y los objetivos que los propietarios pueden utilizar para medir el éxito, y que deberían revisar periódicamente. Ser propietario de una empresa crea la oportunidad de, dentro de lo razonable, elegir su aventura como propietario. Elisa y Mark lo descubrieron cuando aún había tiempo de hacer un cambio. Definir claramente el éxito lo coloca en condiciones de crear una empresa que se ocupe de lo que más le importa.