Cada propietario de negocio debe definir qué aspecto tiene el éxito

«¿Qué quieres decir con que no podemos pagar dividendos este año?» Elisa era incrédula. La junta directiva de la compañía de relojes que ella y su marido Mark habían fundado acababa de revisar el rendimiento proyectado de fin de año. Por lo general, esta reunión fue una celebración de otro paso adelante incremental, con crecimiento moderado, sin deuda, y dividendos significativos, que Elisa y Mark utilizaron para apoyar su cómodo estilo de vida y donaciones caritativas. Este año, sin embargo, el crecimiento de los ingresos fue muy elevado, pero las ganancias disminuyeron, y los convenios sobre la deuda tomada por la empresa para lograr ese crecimiento no permitieron ningún dividendo. Era la primera vez que Elisa se sentía fuera de control de la empresa que había cofundado. (A lo largo de este artículo, los nombres y los detalles de identificación han sido modificados para proteger la confidencialidad.)

¿Cómo pueden los fundadores y los únicos propietarios de una empresa sorprenderse por su incapacidad para pagarles dividendos anuales? Elisa y Mark habían hecho muchas cosas bien en la construcción de su negocio, incluyendo finalmente el nombramiento de una junta independiente y un CEO externo para ayudar a la compañía a alcanzar el siguiente nivel. Pero cometieron un error crucial. No lograron articular clara y concretamente su «estrategia de propietarios», es decir, los resultados tangibles que querían lograr —y evitar— como propietarios.

Para las empresas públicas ampliamente mantenidas, la estrategia del propietario es simple. Son propiedad principalmente de instituciones (como los fondos de índice) o inversores que no tienen vínculo personal con el negocio. Estos propietarios esperan que la compañía maximice el crecimiento en el valor de sus acciones, generalmente medido al alcanzar los objetivos de ganancias trimestrales. De hecho, la mayor parte de lo que se enseña en las escuelas de negocios y se describe en la literatura de gestión se basa en la suposición de que las empresas existen para maximizar el valor de los accionistas. Pero «esa suposición ignora una verdad igualmente obvia», señala Bo Burlingham en Pequeños Gigantes: “ Lo que interesa a los accionistas depende de quiénes sean los accionistas».

Para la gran mayoría de las empresas del mundo, el control de la propiedad está en manos de personas con un vínculo con la empresa, en lugar de inversores externos. Esto incluye empresas propiedad de fundadores, familias, fundaciones, asociaciones y empleados. Las empresas familiares por sí solas representan aproximadamente el 70% de las empresas en los Estados Unidos, el 79% en Alemania, el 85% en Francia y más del 90% en Asia, India, América Latina y Oriente Medio. Cuando estas empresas son privadas, proporcionan a los propietarios la mayor libertad para definir cómo medirán el éxito. Pueden optar por lograr ciertos resultados y evitar otros, incluso si no maximizan el valor económico de su negocio.

Hemos descubierto que muy pocos de estos propietarios describirían su único objetivo como maximizar el valor de los accionistas, y para muchos, no es su objetivo principal. Sin embargo, a menudo no son claros acerca de lo que hacer , lo que puede crear oportunidades perdidas de crecimiento, una pérdida de talento debido a la frustración sobre la dirección del negocio, o una pérdida de control por parte de los propietarios a medida que la dirección llena el vacío con sus propias prioridades. Una estrategia clara del propietario es fundamental para mantener un negocio en curso.

¿Proyecto de Pasión o Máquina de Crecimiento?

En el caso del negocio relojero de Elisa y Mark, su error fue no articular su estrategia de propietario para luego compartirla con el resto de la empresa. Habían comenzado su negocio de relojes hace varias décadas como un proyecto de pasión. Elisa había sido entrenada como ingeniero y estaba fascinada por cómo mejorar la funcionalidad del producto. Mark ayudó a crear diseños nuevos y elegantes y finalmente dejó su trabajo para ayudarla a lanzar la compañía. Juntos, crearon una de las marcas más distintivas de la industria, con ingresos cercanos a los mil millones de dólares. Pero el crecimiento del negocio nunca había sido una prioridad para ellos. Mientras mantuvo la cultura de la innovación y les permitió disfrutar de los frutos de su trabajo, Elisa y Mark estaban felices.

A medida que la compañía creció a un tamaño que superó su capacidad para administrarlo, decidieron contratar a un CEO externo con una sólida trayectoria en su industria para hacerse cargo de las operaciones diarias. El CEO vio una oportunidad para hacer crecer agresivamente el negocio, e invirtió fuertemente en la expansión internacional y en los sistemas de IT necesarios para apoyarlo. También se le ocurrió versiones menos costosas y de menor calidad de los productos principales con el fin de ampliar el atractivo de la compañía. Aunque hubo señales prometedoras de estas inversiones, la falta de crecimiento de los beneficios y el dividendo perdido llevó a los fundadores a darse cuenta de que la visión del CEO estaba dessincronizada con sus propias prioridades.

Así que los fundadores optaron por despedir al CEO externo y elevar a un infiltrado al rol en su lugar. Mientras que el nuevo CEO carecía de las credenciales del extranjero, sabían que garantizaría un retorno a la priorización de la cultura y la creatividad por encima del crecimiento de los palos de hockey. Crearon una clara estrategia de propietario para guiar todas las principales decisiones de la empresa y lograr su propia definición de éxito. Para evitar una experiencia repetida, explicaron su estrategia de propietario a la empresa y trabajaron con la junta directiva para alinear los incentivos de compensación del nuevo CEO con ella.

Definir Su Estrategia de Propietario

Una estrategia de propietario genera alineación entre propietarios, miembros de la junta, ejecutivos y empleados, lo que, a su vez, mejora tanto el rendimiento como la satisfacción. Piénsalo de esta manera: si los propietarios tienen claro cómo quieren mantener la puntuación, los miembros de la junta directiva y los equipos directivos sabrán cómo ganar. Esa claridad también permite a las empresas definir el éxito en sus propios términos, en lugar de en los de otra persona. ¿Y no es ese el punto de ser propietario de un negocio o trabajar para uno?

Definir una estrategia de propietario requiere hacer dos preguntas básicas:

1. ¿Cuáles son sus objetivos: crecimiento, liquidez o control?

Hay tres objetivos generales que los propietarios pueden buscar. Pueden apuntar a crecimiento, lo que significa maximizar el valor financiero del negocio. Pueden perseguir el crecimiento para construir riqueza a largo plazo, ampliar su impacto en la sociedad, o por las recompensas psíquicas que acompañan a crecer. También pueden buscar liquidez, que es generar flujo de caja para que los propietarios lo usen fuera del negocio. La liquidez puede ser útil para pagar los estilos de vida, financiar esfuerzos filantrópicos o permitir que los propietarios tengan más independencia diversificando sus activos. Por último, pueden querer control manteniendo la autoridad decisoria dentro del grupo de propiedad. Algunos propietarios quieren controlar su propio destino y no quieren renunciar a su autonomía a nadie más. Otros valoran el control como una forma de dirigir el negocio de una manera que preserva lo que valoran, como una cultura corporativa distintiva, o tener una empresa que Duración de generaciones..

La mayoría de las empresas exitosas se enfrentan a una compensación entre el ritmo de crecimiento, la cantidad de liquidez que los propietarios sacan de la empresa y la cantidad de control que el negocio retiene sobre sus decisiones. Una empresa podría perseguir sólo uno de estos objetivos, o alguna mezcla de los tres. Pero para la mayoría de las empresas este es un «problema de elegir dos», lo que significa que pueden centrarse en dos a expensas de la tercera.

Control de crecimiento (GC) las empresas se centran en hacerse más grandes mientras mantienen el control sobre las decisiones. Crecen principalmente a través de sus ganancias retenidas, pagando bajos (o no) dividendos a los propietarios. También tienen baja (o ninguna) capital o deuda externa, ya que responder a inversores externos o prestatarios requiere renunciar a un nivel de autonomía. Cuando se toma capital externo, a menudo se hace de forma limitada o a través de acciones de doble clase que aseguran que los propietarios principales mantengan el control (como en Google/Alphabet y Facebook). La evitación de la deuda es a menudo una sorpresa para quienes están acostumbrados a mirar a las empresas públicas de capital privado o a las empresas de capital privado, que tratan de maximizar los beneficios mediante el apalancamiento. Para las empresas privadas, la deuda puede ser útil, pero generalmente se reconoce que viene a costa del control. Las empresas públicas estrechamente mantenidas a menudo tendrán una opinión similar. En su Manual del usuario, Warren Buffett dice que Berkshire Hathaway «usará la deuda con moderación», y «rechazará oportunidades interesantes en lugar de apalancar nuestro balance».

Crecimiento-liquidez (GL) las empresas también están creciendo rápidamente, pero están pagando dinero a los propietarios y usando el dinero de otras personas (capital y/o deuda) para mantener el motor en marcha, renunciando a algún control como resultado. Cuando las empresas se hacen públicas, están adoptando esta estrategia. Las empresas privadas también pueden usarlo. Trabajamos con una empresa que tenía un gran potencial de crecimiento, pero los propietarios estaban preocupados por la amenaza a largo plazo de la interrupción en su industria. Así que vendieron una participación en su negocio a un inversor estratégico y utilizaron parte de los ingresos para diversificar hacia otras áreas.

Control de liquidez (LC) las empresas no están preocupadas por la rapidez con que crecen, sino que quieren producir liquidez significativa para los propietarios, al tiempo que les permite mantener el control sobre la toma de decisiones. Elisa y Mark encajan en este perfil como propietarios de su negocio de relojes.

Estos son tipos amplios, y las empresas pueden encontrar un espacio intermedio. Pero, a medida que pasan de una parte del triángulo a otra, están haciendo concesiones entre los tres objetivos principales.

Cada uno de estos tipos básicos trae sus propias ventajas y riesgos para ser gestionados. Y sabemos de empresas de gran éxito que siguen cada camino. La clave es que los propietarios de una empresa estén alineados con los objetivos que quieren perseguir, reconociendo que hay compensaciones entre ellos. También es importante reconsiderar estas compensaciones a medida que cambian las cosas, ya sea factores externos como la consolidación de la economía y la industria, o factores internos como un cambio en la propiedad o la alta dirección. Lo que funcionó brillantemente en un entorno puede ser un desastre en otro.

Hemos encontrado que alinearse con las prioridades de la empresa es extremadamente útil. Pero para que sea real, estos objetivos generales deben traducirse en formas específicas de medir el rendimiento. Y eso lleva a la segunda pregunta:

2. ¿Cuáles son sus «barandillas» para el negocio?

Las barandillas son condiciones límite que los propietarios quieren poner en las acciones de la empresa en función de sus objetivos. Ellos definen lo que está dentro y fuera de los límites.

Las barreras pueden ser financieras o no financieras. En el aspecto financiero, deben alinearse con la mezcla de crecimiento, liquidez y control que los propietarios quieren priorizar:

• El crecimiento de las métricas de valor (por ejemplo, el rendimiento del capital invertido o el rendimiento total de los accionistas) muestra a los propietarios cómo se compara el rendimiento financiero con las empresas de pares y/o con otras oportunidades de inversión.
• Las métricas de generación de liquidez (por ejemplo, coeficiente de pago de dividendos) informan a los propietarios si la empresa está produciendo la cantidad esperada de efectivo para cumplir los objetivos de los propietarios fuera de la empresa
• La resiliencia de las métricas de control (por ejemplo, deuda a EBITDA) ayuda a los propietarios a comprender y gestionar riesgos significativos para la empresa que podrían amenazar su control sobre ella

Según nuestra experiencia, los propietarios deben centrarse en un pequeño número de métricas financieras (generalmente de cuatro a seis) que pueden definir si la empresa tiene éxito en función de lo que les importa. Al hacerlo, se equipara proporcionar una orientación clara al liderazgo de la compañía y dejarles una amplia oportunidad para descubrir la mejor estrategia de negocio.

Muchos propietarios están dispuestos a sacrificar algún nivel de rendimiento financiero para lograr otros objetivos. A menudo estos objetivos no se expresan explícitamente, pero es esencial definir sus barreras no financieras. Según nuestra experiencia, suelen clasificarse en cuatro categorías principales:

• Liderazgo. ¿Es importante que la empresa sea liderada por sus propietarios, incluso si no son objetivamente los más calificados? Trabajamos con una empresa familiar que creía firmemente que sólo un miembro de la familia debía dirigir la empresa, aunque eso significara que crecería menos rápido.
• Sectores/geografías. ¿Hay áreas particulares en las que los propietarios desean evitar invertir, o que quieren conservar, aunque no sean rentables? Algunas empresas se aferran a un activo de bajo rendimiento porque tiene valor no financiero para los propietarios, como fuente de orgullo histórico o importancia para la comunidad.
• Harmony. ¿Hay alguna decisión que se tome o se evite para preservar las relaciones entre los propietarios? Algunas empresas mantendrán una división u oficina abierta a pesar de su pobre desempeño financiero porque está liderada por un propietario y su cierre tendrá un impacto negativo en la armonía más amplia del grupo.
• Prácticas comerciales. ¿En qué medida están dispuestos los propietarios a reducir el rendimiento financiero para alinear las prácticas comerciales con sus valores (sociales, religiosos, ambientales,.)? Conocemos a una empresa que decidió que no abastecería a la industria del cigarrillo porque no se alineaba con los valores de los propietarios, a pesar de que tendría muy lucrativo. Otros pagan más que los salarios del mercado o se comprometen a cumplir con normas de sostenibilidad ambiental que exceden las expectativas de la industria.

No hay respuestas correctas o incorrectas en la definición de barreras. La clave es crear una alineación entre los propietarios en métricas y objetivos específicos que midan el éxito e informen las decisiones importantes.

Crear Declaración de estrategia de propietario

Para codificar su alineación, los propietarios de una empresa deben redactar un Declaración de estrategia del propietario, que no sólo articula sus objetivos y barreras, sino también la razón que los sustenta.

La declaración debe ser lo más específica posible. La prueba ácida es: ¿ayuda a la empresa a tomar decisiones que requieren compensaciones? Por ejemplo, una empresa que conocemos estableció un objetivo de rentabilidad del capital invertido del 15% (ROIC) para sus ganancias retenidas. Durante el tiempo en que el mercado se estaba expandiendo, reinvertieron casi todos los beneficios de nuevo en el negocio. A medida que el mercado maduraba, comenzaron a reducir la inversión y aumentar las distribuciones a los accionistas.

Una buena Declaración de estrategia del propietario debe ser la base de un diálogo entre los propietarios y la junta directiva, ya que hay momentos en que una estrategia del propietario puede requerir ajustes para adaptarse a las realidades del negocio. También debe ser un documento vivo, revisado siempre que haya cambios significativos en el entorno interno o externo. Por último, debe traducirse en un panel que identifique las métricas y los objetivos que los propietarios pueden utilizar para medir el éxito, que deben revisar periódicamente.

Ser propietario de una empresa crea una oportunidad para, dentro de lo razonable, elegir su aventura de propiedad. Elisa y Mark descubrieron esto mientras aún había tiempo para hacer un cambio. Definir claramente el éxito le pone en la posición de crear una empresa que logre lo que más le importa.

— Josh Baron Vlad Barbieri Via HBR.org