Los conceptos básicos de los negocios en la base de la pirámide

No todos los días a un tipo que dirige una empresa de servicios financieros de 250 millones de dólares se le emita una fatwa, o sentencia religiosa islámica, en su contra. Pero eso es lo que ocurrió hace cuatro años cuando mi empresa de 7,3 millones de dólares, SKS Microfinance, comenzó a hacer negocios en Nizamabad (India). Armados con botellas rotas y machetes, una banda de matones locales intimidó, atacó y robó dinero a algunos de nuestros agentes de préstamos. Intentaron extorsionarnos con dinero a cambio de permitir que SKS operara de forma segura en la región. Cuando nos negamos a pagar, difundieron rumores de que estábamos intentando convertir a la gente al cristianismo. La fatwa, dictada por los clérigos locales, decía que era pecado pedir prestado de nosotros.

Sabíamos que si nos convertíamos en cómplices de una cultura de extorsión, nuestros clientes serían los que sufrirían. Apenas tenían suficiente dinero para cubrir las necesidades básicas, no importa pagar a los malos. Así que abandonamos nuestra cartera de 285 000 dólares en Nizamabad. Sin embargo, al no ceder ante los matones, nos ganamos un poco de respeto en esa ciudad y en otros pueblos en los que hacíamos negocios.

Muchas empresas afirman que protegen los intereses de sus clientes. De hecho, muy pocos se quedan en la tierra con ellos, utilizando piedras, flores, palos y tiza en polvo para decidir si van a poder reembolsar un préstamo de 20 dólares a 1 dólar al mes. Con este enfoque, hemos creado nuestra propia «banda» leal de más de 2 millones de clientes.

SKS es como cualquier otro negocio próspero y de alto crecimiento, excepto que nuestros clientes casi no tienen dinero. Pensemos en la difícil situación de Saryamma: ella y su esposo eran trabajadores sin tierra que ganaban alrededor de 1 dólar al día. La sequía persistente a menudo hacía que el trabajo y los alimentos escasearan. El esposo de Saryamma se dedicó a trabajar en condiciones de servidumbre, una forma de servidumbre por contrato que aún existe en la India, solo para que la familia tuviera suficiente dinero para comprar cereales. Su hijo mayor se vio obligado a buscar trabajo en lugar de ir a la escuela.

En 2002, Saryamma se unió a nuestro programa y reclutó a otras cuatro mujeres de su pueblo que querían préstamos. De acuerdo con nuestro modelo de préstamos grupales, cada préstamo estaba vinculado a los demás: si una mujer no podía pagar su pequeña cuota semanal, el resto contribuía; si se negaba a pagar, las demás la presionaban para que cumpliera con su obligación. Saryamma inicialmente pidió un préstamo de 200 dólares para comprar un búfalo y poder vender la leche. Tardó un año en reembolsarlo, en incrementos semanales de 4,50$. En los años siguientes, solicitó otros préstamos de capital y, finalmente, añadió tres búfalos más, una vaca, dos acres de tierra y un par de toros a su cartera. Los ingresos netos de su familia han aumentado a 10 dólares al día, lo que la ha llevado a entrar con fuerza en la clase media baja de la India. Su esposo ya no tiene trabajo en condiciones de servidumbre y los hijos más pequeños de Saryamma son los primeros de la familia en ir a la escuela.

La historia de Saryamma ilustra que conceder préstamos a mujeres es una forma segura de hacer que las microfinanzas funcionen. Los estudios han demostrado que las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de reinvertir las ganancias en el hogar y de apoyar a otros miembros de su grupo de prestatarios. Por eso solo prestamos a mujeres.

¿Cómo nos las arreglamos para ayudar a mujeres como Saryamma a una escala tan grande? Desde el principio, la estrategia deliberada de SKS ha sido eludir las convenciones habituales de los programas de erradicación de la pobreza. Al rediseñar las microfinanzas, hemos logrado excelentes relaciones con los clientes y las empresas en toda la India.

Repensar las microfinanzas

Una fatwa no es lo único que asusta a mi empresa en su camino hacia un rápido crecimiento. Mucho más preocupante es la lentitud con la que nuestra industria ha podido ganar terreno y cumplir, en términos generales, sus promesas.

A menudo se elogia la microfinanciación como la solución a la pobreza. Los prestatarios incluyen trabajadores agrícolas, emprendedores familiares, vendedores ambulantes, artesanos a domicilio y pequeños productores, cada uno de los cuales vive con menos de 2 dólares al día. Son los clientes por excelencia de la base de la pirámide: el segmento de mercado potencialmente lucrativo sobre el que el profesor de la Universidad de Michigan, C.K. Prahalad, ha llamado tanto la atención y al que muchas empresas han tenido problemas para llegar. (Consulte «Serving the World’s Poor, Profitably», de Allen Hammond, HBR, septiembre de 2002.) Muhammad Yunus, quien fundó el Banco Grameen, ganó el Premio Nobel de la Paz y es uno de mis héroes personales, fue pionero en 1976 en la simple idea de la microfinanciación (conceder préstamos comerciales de tan solo 100 o 200 dólares a los pobres). No cabe duda de que las microfinanzas han beneficiado enormemente a personas como Saryamma, pero el modelo simplemente no ha conseguido ampliarse a grandes cantidades.

La mayoría de las instituciones microfinancieras del mundo son pequeñas organizaciones sin fines de lucro; alrededor del 80% atienden a menos de 10 000 clientes. Si bien el sector celebra haber llegado a unos 140 millones de personas, aproximadamente 3 000 millones (o 750 millones de hogares) siguen viviendo con 2 dólares al día o menos. En términos de hogares, eso representa solo un 19% de penetración en el mercado, una señal segura de un rendimiento inferior en cualquier otro sector.

Las firmas de microfinanciación no han conseguido ayudar a tantos clientes como desearían por varias razones: la falta de acceso a los fondos comerciales, el elevado coste de gestionar millones de microtransacciones y la incapacidad de crear sistemas operativos escalables. Me enteré de estas limitaciones por primera vez en 1995, cuando, tras graduarme en Yale con un máster en relaciones internacionales, me convertí en agente de préstamos de la Sociedad de Desarrollo de Deccan (DDS), una ONG que concede préstamos de microfinanciación en la India. Un día, en el transcurso de mis visitas normales, una mujer empobrecida de Kusunoor, un pueblo remoto al que no prestaba servicio el DDS, me preguntó: «¿Pueden ofrecer préstamos en mi zona?» Transmití su consulta a los directores de la ONG. Su respuesta fue tanto una negativa como una excusa: el ciclo de subvenciones estaba por terminar y el DDS no podía expandirse más allá de las 100 aldeas a las que prestaba servicio entonces. Lo compartí con la mujer y nunca olvidaré su respuesta: «¿No soy pobre también? ¿No merezco la oportunidad de sacar a mi familia de la pobreza?» Entonces me di cuenta de que para utilizar realmente las microfinanzas como ayuda a erradicar la pobreza, necesitaríamos un nuevo modelo, uno que permitiera a las organizaciones de microfinanciación crecer rápidamente y no tuviéramos que rechazar nunca a ningún pobre.

Lancé SKS en 1998 para crear una empresa de microfinanzas de próxima generación. Recuerdo que al principio caminaba por una carretera polvorienta en una remota región de la India propensa a la sequía en busca de posibles clientes. Doblé una esquina y me topé con un grupo de mujeres con saris de colores brillantes sentadas frente a chozas de barro con techo de paja. Me puse en contacto y le expliqué que estaba iniciando un programa de microfinanciación y que podía ofrecer préstamos sin garantía directamente a su puerta. «Puede crear pequeñas empresas y salir de la pobreza», le dije. Las mujeres respondieron a mi propuesta con silencio y probablemente con un poco de escepticismo, pero una tenía un brillo en los ojos. Esa mujer era Saryamma.

La balanza es lo que importa

La estrategia empresarial de SKS se basa en tres principios empresariales tomados de empresas de consumo que se están expandiendo rápidamente, como Starbucks y McDonald’s. Estos principios pueden ayudar a guiar a cualquier multinacional u ONG que quiera vender —de forma rentable— a los cientos de millones de personas que se encuentran en la base de la pirámide económica.

Adopte un enfoque orientado a las ganancias para acceder al capital comercial.

Cuando fundé SKS hace 10 años, no tenía dinero propio ni inversores interesados, así que la creé como una organización sin fines de lucro con muchas pequeñas donaciones de amigos y familiares. No cabe duda de que admiraba el modelo de préstamos grupales del Banco Grameen, pero no me gustaba mucho la teoría de Yunus de que las firmas de microfinanciación deberían ser simplemente empresas autosuficientes, lo que él denomina «empresas sociales». Me pareció que si la industria iba a proporcionar los 300 000 millones de dólares en crédito que necesitan los pobres, tendría que recurrir a los mercados de capitales comerciales más grandes, y eso significaba estructurar nuestros negocios para que los inversores pudieran esperar rentabilidades significativas.

Para atraer al tipo de peces gordos que podría atraer cualquier empresa emergente de Silicon Valley, hice la siguiente afirmación: «Hay un espíritu empresarial entre los pobres, que obtienen beneficios extraordinariamente altos con sus pequeñas empresas. Usted invierte en nosotros, nosotros invertimos en ellos, y la suerte llegará a los dos». Como primer paso, justo después de que SKS alcanzara el punto de equilibrio, la convertí en una entidad con fines de lucro y conseguí que el filántropo Ravi Reddy fuera uno de los inversores fundadores. Luego conseguí dinero de entidades como Unitus, una ONG con sede en Seattle que ayuda a promover las microfinanzas; el Banco de Desarrollo de Pequeñas Industrias de la India; y el empresario tecnológico Vinod Khosla. Más tarde, fundamos Sequoia, una importante firma de capital riesgo que fue una de las primeras en invertir en Google. Con nuestro sólido desempeño y estos actores poderosos a bordo, SKS pudo atraer líneas de crédito multimillonarias de Citibank, ABN Amro y otros.

Estandarice los productos, la formación y otros procesos para aumentar la capacidad.

Siguiendo el ejemplo de gigantes como Starbucks y McDonald’s, SKS estandarizó sus productos y procesos de primera línea. En lugar de recibir, digamos, 23 rupias de un aldeano y 27 de otro, todas en monedas, nuestros agentes de préstamos cobraban los reembolsos estándar en números redondos de 25 o 30 rupias. Internamente, adoptamos los modelos de formación tipo fábrica que habían ayudado a los gigantes corporativos a crecer tan rápido y, por lo tanto, a impulsar las capacidades y el crecimiento de nuestra propia fuerza laboral. Hasta el día de hoy, guiamos a nuestros empleados (todos los cuales provienen de pueblos pobres) a través de una serie de módulos de aprendizaje experiencial y muy simplificados. Inscribimos a unos 500 nuevos agentes de préstamos cada mes. Participan en las clases de teoría los sábados y practican lo que han aprendido sobre el terreno durante la semana. En la mayoría de las organizaciones de microfinanciación, un agente de préstamos tarda de cuatro a seis meses de formación en ser productivo; lo hemos reducido a dos meses y esperamos reducirlo a uno.

Utilice la tecnología para reducir los costes y limitar los errores.

La mayoría de las organizaciones microfinancieras registran todas sus transacciones en papel, en tres ubicaciones distintas: libretas de ahorros, hojas de cobro y libros de contabilidad administrativos. Un agente de préstamos que tenga 450 clientes con dos productos cada uno debe realizar 2700 entradas manuales a la semana o más de 140 000 al año. Imagínese cuántos ceros omitidos y dígitos transpuestos puede haber, especialmente con una fuerza laboral poco cualificada.

Así que digitalizamos el proceso. Como no pudimos encontrar el software que se adaptara a nosotros, contratamos vendedores para que nos ayudaran a crear el nuestro propio, un conjunto de aplicaciones sencillas y fáciles de usar que un agente de préstamos analfabeto en informática y con estudios de duodécimo grado puede aprender fácilmente. Como los reembolsos de los préstamos están estandarizados, los campos de los formularios en línea se rellenan previamente y solo se deben introducir las excepciones. El sistema también tiene acceso a Internet, por lo que los agentes de crédito pueden enviar sus datos resumidos a la oficina central pocas horas después de las reuniones de campo matutinas. (Dado que la electricidad no es confiable en muchas áreas, hemos instalado baterías de automóviles o generadores a gas como respaldo). Más recientemente, hemos estado experimentando con aplicaciones de pago de mensajería de texto móvil y tecnologías de autenticación biométrica. Estas mejoras ofrecen a nuestros prestatarios la comodidad de liquidar sus cuentas en línea y a nuestros oficiales de préstamos una medida de protección contra los matones ávidos de dinero.

Aumentar la fidelidad de los clientes

Quizás el factor más importante de nuestro crecimiento (y quizás uno que no sea tan obvio para la mayoría de las empresas que quieren hacer negocios en la base de la pirámide) haya sido nuestro enfoque extremo en el cliente. En todo lo que hacemos, nos preguntamos: «¿Funciona esto para el prestatario?» —incluso si eso significa operar en contra de nuestros propios intereses a corto plazo.

Es difícil identificar lo que es mejor para la clienta india sin sumergirse en los ritmos de su pueblo. Lo hemos conseguido al involucrar a las comunidades pobres de maneras culturalmente apropiadas. Cuando exploramos mercados por primera vez y recopilábamos información sobre posibles prestatarios, por ejemplo, nos basamos en algunos de los ejercicios visuales de mis días como agente de campo del DDS. En lugar de pedir a los aldeanos, que suelen ser analfabetos, que describan el patrón estacional de sus necesidades de flujo de caja, les pedimos que lo dibujaran con palos, semillas y monedas. Los animamos a utilizar tiza en polvo de colores y flores para trazar un mapa del pueblo sobre el terreno, diciéndonos indirectamente dónde vivían los más pobres, qué tipo de productos financieros necesitaban, qué áreas estaban dominadas por los usureros, etc. Yo personalmente me senté en puestos de té y almorcé en restaurantes junto a la carretera, hablando de manera informal y forjando vínculos con posibles prestatarios.

Con este conocimiento local, diseñamos un conjunto de productos y un mecanismo de entrega específicos para nuestros clientes. Por ejemplo, basándonos en lo que aprendimos de los ejercicios visuales sobre cómo el dinero iba y venía de los hogares (cuándo era el día de pago, cuándo vencían las facturas, qué crisis financieras enfrentaban las familias), fijamos los pequeños reembolsos semanales de las personas en tan solo 1 dólar por semana. Del mismo modo, nuestras primas de seguro médico y seguro de vida entera son de solo 10 dólares al año y 25 centavos a la semana, respectivamente. También ofrecemos préstamos de emergencia sin intereses. Todos estos productos son caros de administrar. Por ejemplo, vamos a pedir prestados los fondos que utilizamos para préstamos de emergencia a tipos comerciales. Lo hacemos de todas formas porque la clienta necesita una red de seguridad cuando, por ejemplo, la cabaña de su familia se incendia o no puede reanudar su trabajo manual por complicaciones durante el parto.

Nuestra filosofía de dar prioridad al cliente también se extiende a nuestros procesos y sistemas. Los salarios de los oficiales de préstamos, por ejemplo, no están sujetos a las tasas de reembolso ni al tamaño de sus carteras de préstamos, algo probablemente inaudito en los principales servicios financieros. No queremos que nuestras oficiales de préstamos, por la presión de hacer sus números, cobrarle a un prestatario que se encuentra en una situación difícil o que traten de prestarle más de lo que necesita. En lugar de que los prestatarios vayan a una sucursal, nuestros oficiales de préstamos viajan en ciclomotores a sus pueblos y programan las reuniones de préstamo a partir de las 7:00 soy para que las mujeres no se pierdan parte de la jornada laboral. Lo hacemos a pesar de que los gastos de viaje son bastante altos. No es solo la gasolina; nuestros oficiales se enfrentan a los monzones, al calor del verano y, a veces, a las terribles condiciones de conducción en carreteras de tierra en mal estado.

Nuestros oficiales de préstamos viajan en ciclomotores a las aldeas de los prestatarios y programan las reuniones de préstamo a las 7:00 SOY.

¿Nuestra recompensa por estos esfuerzos? Una profunda fidelización de los clientes que, en última instancia, se traduce en una tasa de reembolso del 99,5%.

Aprovechar la marca SKS

¿Cómo pueden los márgenes muy reducidos y las costosas relaciones con los clientes generar altas rentabilidades? El payoff viene con el volumen. Durante los últimos 10 años, SKS ha concedido 725 millones de dólares en micropréstamos y productos de seguro sin garantía a más de 2 millones de personas en 30 000 pueblos y barrios marginales de la India. Debido a los cambios que hemos realizado en relación con el capital, la capacidad y los costes, crecemos casi un 200% anual, añadiendo 50 sucursales y 160 000 nuevos clientes al mes. La pendiente de crecimiento de los clientes es cada vez más pronunciada, por lo que vamos camino de llegar a 8 millones de clientes en 2010.

El siguiente paso es aprovechar nuestra marca para ampliar una red de distribución que ya es amplia. Con nuestra enorme base de prestatarios, podemos decir a los fabricantes de jabón, ropa, productos electrónicos de consumo y otros productos envasados: «Consíguenos productos de alta calidad al menor coste disponible y podemos garantizarle una gran cuota de mercado». Ya hemos cerrado acuerdos de este tipo con las aseguradoras indias ICICI Lombard y Bajaj Allianz, y con los proveedores de telecomunicaciones Nokia y Airtel. Por ejemplo, ofrecemos a los prestatarios teléfonos móviles y tiempo de emisión Nokia a precios más bajos que los que ofrece el mercado. También se han puesto en contacto con nosotros fabricantes, minoristas y otras personas de productos electrónicos que quieren utilizar nuestro canal.

En resumen: nuestros prestatarios reciben productos de alta calidad y bajo coste. Nuestros proveedores también encuentran nuevos segmentos de mercado y SKS y sus inversores obtienen un margen de beneficio pequeño. Por supuesto, a Sequoia no le interesan especialmente los márgenes pequeños. Pero si agrupa 15 o 20 productos para 8 millones de clientes, con un pequeño beneficio en cada uno, bueno, es territorio de Google.