Los negocios y los hechos de la vida familiar

Los negocios son algo bueno. La familia también es algo bueno. Son propuestas simples y evidentes.

Sin embargo, lo curioso es que cuando tratamos de combinar estas dos afirmaciones en la nueva fuerza laboral, dejan de ser seguras, compatibles y obvias y se vuelven difíciles, incluso antagónicas. A veces, los desafíos más complejos y controvertidos a los que nos enfrentamos tienen verdades de sentido común en sus raíces. Considere estas variaciones del mismo tema:

• Nuestra economía necesita la fuerza laboral más cualificada y productiva que pueda encontrar para seguir siendo competitiva.

• Esa misma fuerza laboral debe reproducirse y prestar los cuidados adecuados a los niños que son la fuerza laboral del futuro.

• Las personas con hijos —especialmente las mujeres— suelen encontrarse en una grave desventaja en el lugar de trabajo. Entre las democracias occidentales, los Estados Unidos ocupan el tercer lugar en cuanto a dependencia de las mujeres en la fuerza laboral, solo por detrás de Escandinavia y Canadá.

En resumen, valoramos tanto los negocios como la familia, y están cada vez más en desacuerdo.

La familia como cuestión empresarial

En un momento, las mujeres proporcionaron el sistema de apoyo que permitía a los hombres que eran el sostén de la familia ser productivos fuera del hogar durante al menos 40 horas a la semana. Ese sistema de apoyo a domicilio comenzó a desaparecer hace una generación y ahora es más la excepción que la regla. La fuerza laboral incluye ahora a más de 70% de todas las mujeres con hijos de entre 6 y 17 años y más de la mitad de las mujeres con hijos menores de 1 año. Esta nueva realidad ha tenido un efecto marcado en lo que la familia exige de cada miembro de la familia y en lo que los empleadores pueden esperar de los empleados. No se trata solo de quién es responsable de los niños muy pequeños. Ya no hay nadie en casa que cuide a adolescentes y ancianos. No hay nadie cerca que lleve el coche a repararlo ni que deje entrar al fontanero. Las familias trabajadoras se enfrentan a dilemas diarios: ¿quién cuidará a un niño enfermo? ¿Quién irá al gran partido de fútbol? ¿Quién asistirá a la conferencia de profesores?

Sin embargo, los empleados de familias en las que trabajan todos los adultos siguen cumpliendo con las normas y condiciones de trabajo diseñadas, como dijo un observador, según las especificaciones de Ozzie y Harriet. Estas condiciones incluyen el cumplimiento estricto de una semana laboral de 40 horas, un concepto de trayectoria profesional incompatible con el ciclo de vida de una persona con graves responsabilidades familiares, nociones de equidad formadas en una era diferente y sistemas de evaluación del desempeño que confunden el esfuerzo con los resultados al equiparar las horas de trabajo con la productividad.

A pesar del creciente desajuste entre las reglas del juego y las necesidades de los jugadores, pocas empresas se han esforzado mucho para adaptarse a los cambios en los estilos de vida. De hecho, ¿qué tan grave puede ser realmente el problema? Después de todo, los empleados siguen trabajando y haciendo su trabajo. De alguna manera, el fontanero se las arregla para encontrar la llave. Sabemos que los niños y los ancianos están en alguna parte. ¿Por qué empezar a preocuparse ahora? La entrada de las mujeres en la fuerza laboral ha ido aumentando durante 20 años y parece que el sistema sigue funcionando.

Sin embargo, estamos viendo un interés empresarial cada vez mayor por los asuntos laborales y familiares. Hay cuatro principales negocios razones:

En primer lugar, la demografía de la fuerza laboral está cambiando. La mayor parte del aumento del número de mujeres trabajadoras coincidió con el baby boom. Todas las consecuencias empresariales asociadas (alta rotación, pérdida de productividad, absentismo) se produjeron en el contexto de un gran superávit laboral. La mayoría de las personas eran reemplazadas fácilmente y había muchos talentos dispuestos a hacer los sacrificios tradicionales para lograr el éxito, como viajar, trabajar horas extras y mudarse. Con el fin del baby boom y la caída de los bebés a la vuelta de la esquina, ahora hay costos más altos asociados con desalentar la entrada en la fuerza laboral y frustrar a las personas con talento que tratan de actuar de manera responsable tanto en casa como en el trabajo. En algunas partes del país, la mano de obra ya es tan escasa que las empresas utilizan políticas familiares progresistas como forma de competir por los trabajadores.

En segundo lugar, la percepción de los empleados está cambiando. A menos que nos replanteemos nuestras trayectorias profesionales tradicionales, las aspiraciones elevadas de muchas mujeres chocan ahora claramente con su deseo de ser madres. Antes del surgimiento del movimiento femenino en la década de 1960, muchas amas de casa de los suburbios pensaban que sus frustraciones eran exclusivamente suyas. Del mismo modo, durante 20 años, las mujeres corporativas que no cumplieron sus altas expectativas lo consideraron un fracaso personal. Pero ahora se están mencionando las barreras invisibles al ascenso de la mujer y los medios de comunicación critican a los empleadores por su inflexibilidad.

Este cambio en la percepción de las mujeres cambia en gran medida el clima de los empleadores. Las mujeres y los hombres de las familias monoparentales y biprofesionales son mucho más capaces de identificar las políticas que les permitan actuar de manera responsable con sus familias y, al mismo tiempo, satisfacer sus ambiciones profesionales. Las empresas que no actúen como socias en este proceso pueden perder talento a manos de empresas que sí estén a la altura del desafío. Nadie sabe cuántas mujeres han dejado las grandes empresas debido a la rigidez cultural. Es aún más difícil adivinar el número de mujeres con talento que ni siquiera han solicitado empleo porque asumen que las grandes empresas requerirán sacrificios familiares que no están dispuestas a hacer.

Y no son solo mujeres. En dos estudios en Du Pont, descubrimos que los informes de los hombres sobre ciertos problemas relacionados con la familia casi se duplicaron entre 1985 y 1988. (Curiosamente, en algunos de estos artículos, los problemas denunciados por las mujeres disminuyeron proporcionalmente, lo que sugiere que una de las razones por las que las mujeres tienen tantas dificultades con los problemas laborales y familiares es que los hombres tienen muy poco.)

De hecho, el deseo de los hombres de desempeñar un papel más activo en la paternidad puede resultar inaceptable para sus compañeros. Numerosos informes muestran que pocos hombres aprovechan el permiso parental formal que tienen disponible en muchas empresas. Sin embargo, un estudio reciente muestra que, de hecho, muchos hombres se toman tiempo libre del trabajo después del nacimiento de un hijo, pero que lo hacen juntando otras formas de licencia (vacaciones, licencia personal, licencia por enfermedad) que consideran más aceptables.1

Una tercera razón por la que cada vez más empresas abordan los problemas laborales y familiares es la creciente evidencia de que la inflexibilidad tiene un efecto adverso en la productividad. En un estudio realizado por Merck en 1984, los empleados que percibían que sus supervisores no los apoyaban en los problemas familiares informaron de niveles más altos de estrés, mayor absentismo y menor satisfacción laboral.2 Otros estudios muestran que las empresas de apoyo atraen a nuevas empleadas con más facilidad, las hacen volver a trabajar más rápidamente después del permiso de maternidad y, en general, se benefician de una mayor moral de la fuerza laboral.3

En cuarto lugar, la preocupación por los niños estadounidenses crece rápidamente. La pobreza infantil ha aumentado, las familias monoparentales van en aumento, las puntuaciones del SAT están bajando y las tasas de alfabetización, obesidad y suicidio infantiles van en la dirección equivocada.

Hasta ahora, la comunidad empresarial ha expresado su preocupación principalmente a través de esfuerzos directos para mejorar las escuelas. Sin embargo, en nuestros estudios, entre un tercio y la mitad de los padres afirman que no tienen la flexibilidad laboral para asistir a las conferencias de los profesores y a los eventos escolares importantes. No cabe duda de que adaptar las normas laborales para permitir esta conexión entre los padres y la escuela, y tratar de influir en las escuelas para que programen los eventos teniendo en cuenta a los padres que trabajan, tenga un efecto tan positivo en la educación como algunas intervenciones directas.

Para las empresas que quieren utilizar y desarrollar plenamente el talento de los padres que trabajan y de otras personas que buscan flexibilidad, la agenda está bien definida. Hay tres áreas generales que requieren atención:

• Cuidado de dependientes, incluidos bebés, niños, adolescentes y ancianos.

• Mayor flexibilidad en la organización, los horarios y la ubicación del trabajo, y creación de trayectorias profesionales que permitan la responsabilidad familiar y la ambición profesional.

• Validación de los problemas familiares como preocupación de la organización mediante declaraciones de la empresa y la formación de los directivos.

Pocas empresas están activas en las tres áreas. Muchos están activos en ninguno. Al fin y al cabo, los costes y las dificultades son considerables y la carga del cambio no recae solo en los empleadores. El gobierno tiene mucho que hacer. Los empleados individuales también tendrán que asumir nuevas responsabilidades. Los programas corporativos de cuidado de dependientes suelen implicar la compra de prestaciones o programas de proveedores externos y pueden implicar una participación sustancial de la comunidad. La flexibilidad en el lugar de trabajo exige que los empleados y los empleadores vuelvan a examinar las suposiciones laborales y, a menudo, se topa con una resistencia de línea. El compromiso empresarial con la familia lleva tiempo para llegar a los niveles de supervisión de primera línea, donde la mayoría de la fuerza laboral sentirá sus efectos.

Cuidado de dependientes

El cuidado de los dependientes es un asunto empresarial por la razón obvia de que los empleados no pueden ir a trabajar a menos que sus dependientes estén atendidos. Un estudio tras otro demuestra que la mayoría de los padres que trabajan tienen problemas para organizar el cuidado de los niños y que los que tienen más dificultades también sufren las interrupciones laborales más frecuentes y el mayor absentismo. Además, la falta de guarderías sigue siendo un obstáculo importante para la entrada de las mujeres en la fuerza laboral.

Las necesidades de cuidado de los niños varían mucho según la población empleada y la mayoría de las empresas tienen una capacidad limitada para abordarlas. Sin embargo, según la ubicación de la empresa, los recursos financieros, la edad de su fuerza laboral y la competitividad de su mercado laboral, un programa corporativo de cuidado infantil puede incluir algunos o todos los siguientes elementos:

• Ayuda a encontrar guarderías existentes y esfuerzos para aumentar la oferta de cuidados en la comunidad, incluida la atención a los niños enfermos.

• Asistencia financiera para el cuidado de los niños, especialmente para los empleados principiantes y de nivel inferior.

• Participación en las escuelas, Ys y otras organizaciones comunitarias para promover programas para niños en edad escolar cuyos padres trabajan.

• Soporte para guarderías en lugares cercanos a los empleados de la empresa.

• Esfuerzos para impulsar las políticas gubernamentales —locales y federales— hacia una mayor inversión en los niños.

La guardería existente suele ser difícil de encontrar porque gran parte de la atención del país la proporciona la mujer del final de la calle, que no hace publicidad y no suele figurar en las páginas amarillas ni en ningún otro lugar. Incluso cuando existen listas (como resultado, por ejemplo, de los requisitos de licencia estatales), suelen estar desactualizadas. (La facturación en las guarderías familiares, como se llama a esta forma de cuidado de niños, se estima en un 50%% por año.) Y las listas no proporcionan información sobre las vacantes, por lo que los padres pueden pasar días haciendo llamadas de teléfono sin éxito. A veces, la atención actual es invisible porque infringe las normas de zonificación o fuera de los sistemas reguladores onerosos o ineficientes.

En otros lugares (barrios suburbanos donde muchas mujeres trabajan fuera del hogar o donde los ingresos familiares son tan altos que pocas necesitan el dinero extra) prácticamente no hay guardería. También a menudo, los precios de la tierra hacen que los centros sean inasequibles. Los cuidados de los bebés son especialmente escasos porque requieren una proporción muy alta de adultos y niños. La atención a los niños antes y después de la escuela y durante las numerosas semanas en las que no hay clases escasea en casi todas partes, al igual que la atención a los trabajadores «fuera de horario», como los trabajadores por turnos, los oficiales de policía y los empleados del hospital.

Además de la dificultad de encontrar una guardería, la calidad y la asequibilidad son siempre cuestiones importantes. El precio depende en gran medida de las normas locales. En Massachusetts, por ejemplo, las guarderías en los centros van desde$ 150 a más de$ 200 por semana por niño debido a una combinación de altos costes laborales y estrictos estándares estatales de concesión de licencias. Sin embargo, incluso los estándares más altos siguen significando que un miembro del personal de cuidado infantil tiene más que hacer todo el día (y más responsabilidad) que un padre primerizo que cuida a trillizos. En los estados con estándares más bajos, un miembro del personal puede cuidar hasta ocho bebés a la vez. Hasta ahora, las guarderías en muchos lugares se han hecho asequibles al pagar salarios muy bajos; la media nacional del personal de guarderías es$ 5,35 por hora y reduciendo los estándares de calidad y seguridad por debajo de lo que dictaría el sentido común.4

Dados todos estos problemas, ¿no es de extrañar que las empresas que quieren ayudar se sientan obstaculizadas? Aunque pocas empresas ofrecen una ayuda significativa para el cuidado de los niños en la actualidad, muchas están estudiando la posibilidad. Creemos que esa cifra aumentará geométricamente a medida que crezca la competencia por la mano de obra y más miembros de la fuerza laboral necesiten ese apoyo.

Una forma cada vez más popular para que las empresas aborden estos problemas es a través de los servicios de recursos y referencias. Por lo general, estos servicios hacen tres cosas: ayudan a los empleados a encontrar guarderías adecuadas a sus circunstancias; se esfuerzan por promover más cuidados de todo tipo en las comunidades en las que viven los empleados; y tratan de eliminar las barreras reglamentarias y de zonificación a los centros de cuidados. Los servicios de recursos y referencias (R&R) cumplen con los estándares de equidad al ayudar a los padres independientemente de sus ingresos y la edad de sus hijos. Y el R & R funciona tan bien para unos pocos trabajadores como para miles. Además, cuando el servicio se presta a través de una red de I+D basada en la comunidad, la participación empresarial también puede fortalecer a la comunidad en general.

Aunque los programas de R&R pueden resultar muy útiles, tienen limitaciones. Por sí solos, tienen poco efecto en la asequibilidad, por ejemplo, y solo un efecto indirecto en la calidad, principalmente a través de la educación de los consumidores y la formación de los proveedores. Además, R&R no puede conseguir una oferta de cuidados cuando las condiciones del mercado son muy desfavorables.

Un número pequeño pero creciente de empresas ofrecen, subvencionan o contratan a proveedores externos para que gestionen centros in situ o cerca de las instalaciones que están disponibles para los empleados con unas tarifas que cubren al menos la mayor parte del coste. Una empresa de software de Carolina del Norte, SAS Institute Inc., ofrece cuidado de niños en un centro in situ sin coste alguno para los empleados. La empresa informa de que sus tasas de rotación son inferiores a la mitad de la media del sector y considera que el gasto adicional del centro está justificado porque reduce el altísimo coste de la formación de nuevos trabajadores.5

Sin embargo, las empresas que se dedican a las guarderías se encuentran haciendo difíciles concesiones como resultado del alto coste de una buena atención. Muchas empresas no se asocian ni siquiera indirectamente con ninguna guardería que no cumpla con los más altos estándares, lo que significa que sin un subsidio, solo los empleados con ingresos más altos pueden pagar el servicio. Pero si una empresa subvenciona el cuidado de niños, debe justificar la concesión de este considerable beneficio a un grupo de padres, mientras que otros padres, que compran guarderías en otro lugar o forma, no reciben ninguna. Una forma de evitar este dilema es conceder subsidios para el cuidado de los hijos a todos los empleados con ingresos más bajos como una extensión del servicio de descanso y descanso, el enfoque anunciado recientemente por la NCNB, la corporación bancaria.

Las empresas a veces capitalizan los centros donando espacio o terreno junto con los costes de renovación o proporcionando un subsidio inicial hasta que los centros se autofinancien. De esta manera, Du Pont ayudó a varias organizaciones comunitarias sin fines de lucro a establecer y ampliar las guarderías existentes en Delaware. Por supuesto, los costes pueden variar enormemente. Si un edificio ya está disponible, los costes de renovación y puesta en marcha podrían ser tan bajos como$ 100 000. En la mayoría de los casos, la factura oscilará entre varios cientos de miles y varios millones de dólares.

Las empresas también están trabajando más estrechamente con las escuelas para fomentar los programas de guarderías antes, después de clases y durante las vacaciones. Se ha establecido una asociación de este tipo entre el American Bankers Insurance Group y el sistema escolar del condado de Dade (Florida). De hecho, el sistema escolar tiene un jardín de infantes y una escuela de primer y segundo grado en un edificio construido por la compañía de seguros. En Charlotte (Carolina del Norte), los 19 principales empleadores han unido sus fuerzas con el sector público para ampliar y mejorar la calidad de la atención.

En cualquier caso, el interés de los empleados por el cuidado de los niños es enorme y los empleados suelen centrarse en el tema del cuidado in situ como solución a los conflictos laborales y familiares que sufren. Pero ayudar a los empleados con el cuidado de los niños, dada la magnitud del problema en la sociedad en general, es una cuestión complicada. Cada vez son más las empresas que toman las medidas que se describen aquí, pero a medida que aumente la presión, es probable que las empresas en su conjunto centren más su atención en las políticas públicas.

Por supuesto, el cuidado de dependientes no es solo una cuestión de cuidado de niños. Los estudios en Travelers Insurance Company y en IBM muestran que 20% a 30% de los empleados tienen alguna responsabilidad por el cuidado de un adulto a cargo. Tradicionalmente, la esposa se quedaba en casa y cuidaba a los padres ancianos de ambos cónyuges, pero a medida que las mujeres se incorporaron a la fuerza laboral, este sistema de apoyo empezó a desaparecer. Dado que el crecimiento más reciente de la fuerza laboral femenina involucra a mujeres comparativamente más jóvenes cuyos padres aún no tienen la edad suficiente para necesitar asistencia diaria, es probable que el lugar de trabajo aún no haya sufrido todos los efectos de los problemas de cuidado de las personas mayores.

Como en el caso de las guarderías, los estudios muestran que la productividad se ve afectada cuando las personas tratan de equilibrar el trabajo y el cuidado de los padres. Algunas personas dejan sus trabajos por completo. La necesidad más inmediata es información sobre las necesidades y los problemas de las personas mayores y sobre los recursos disponibles. La mayoría de los jóvenes no saben nada sobre programas gubernamentales como Medicare y Medicaid. La mayoría de las veces, los niños saben muy poco sobre la situación financiera de sus padres y necesitan ayuda simplemente para abrir la comunicación.

A diferencia del cuidado de niños, el cuidado de personas mayores suele complicarse con la distancia. Según nuestra experiencia con unos 12 000 empleados con personas mayores a cargo, más de la mitad vivían a más de 100 millas de la persona que les preocupaba. Las crisis son comunes. Los ancianos sufren hospitalizaciones inesperadas, por ejemplo, y luego salen del hospital demasiado débiles para cuidar de sí mismos. Un servicio que pueda ayudar con las referencias y los arreglos en otra ciudad puede ahorrar tiempo, gastos y angustia a los empleados. Además, las personas suelen necesitar comparar los recursos en varios estados en los que viven diferentes hermanos para tomar decisiones sobre cosas como el lugar donde deben vivir los padres cuando su salud comienza a deteriorarse.

Condiciones de trabajo

Un estudio realizado en dos empresas de alta tecnología de Nueva Inglaterra mostró que la madre trabajadora media dedica una semana laboral total de 84 horas entre su casa y su trabajo, en comparación con las 72 horas de los padres varones y unas 50 horas de los hombres y mujeres casados sin hijos. En otras palabras, los padres empleados —en particular las mujeres— trabajan el equivalente a dos trabajos a tiempo completo.6 No es de extrañar que hayan empezado a buscar horarios flexibles, empleos a tiempo parcial y alternativas de trayectoria profesional que permitan más de un modelo de éxito. De hecho, ¿es razonable esperar que las personas que tienen dos trabajos se comporten y progresen exactamente en la misma línea que las que no tienen responsabilidades externas principales?

Hasta ahora, la mayoría de las empresas han analizado la flexibilidad laboral caso por caso y la han ofrecido con moderación a empleados valiosos como un favor. Pero el aumento de la competencia por los mejores empleados hará que esa flexibilidad sea algo habitual. Una oferta de mano de obra más pequeña significa que los trabajadores ya no tendrán que aceptar trabajos en las formas que siempre se han ofrecido. Las empresas tendrán que comercializar sus propias prácticas laborales y adaptar sus puestos de trabajo a las demandas de la fuerza laboral.

Todos sabemos que la forma en que hacíamos las cosas en el pasado ya no funciona para muchos empleados. Nuestras investigaciones muestran que hasta 35% de hombres y mujeres trabajadores con niños pequeños han dicho a sus jefes que no aceptarán trabajos que impliquen trabajo por turnos, reubicación, viajes extensos, presión intensa o muchas horas extras. Algunos padres rechazan los ascensos que creen que podrían poner a prueba la vida familiar. Las mujeres reportan más compensaciones que los hombres, pero incluso las cifras de hombres son significativas y parecen estar aumentando. En nuestro estudio, casi 25% de hombres con niños pequeños les habían dicho a sus jefes que no se mudarían.

Curiosamente, pocos empleados parecen enfadados por esas compensaciones. Valoran las recompensas de la vida familiar y, en general, no parece que esperen la paridad con quienes están dispuestos a sacrificar su vida familiar por sus carreras. Sin embargo, les preocupa lo que consideran barreras innecesarias para el éxito. La mayoría cree que podrían hacer mayores contribuciones e ir más lejos en sus propias carreras, a pesar de las obligaciones familiares, si no fuera por una agenda rígida, expectativas indefinidas y definiciones profesionales anticuadas. Anhelan escenarios alternativos que les den más libertad para determinar las condiciones de su trabajo y los criterios para evaluar sus contribuciones.

La pregunta es si la voluntad de sacrificar la vida familiar es un filtro adecuado para elegir candidatos para los ascensos. Sería un error suponer que estos empleados tienen menos talento o son menos ambiciosos que los que no hacen el intercambio familiar. Un estudio que realizamos en la NCNB no mostró pruebas de ninguna diferencia a largo plazo en la ambición entre las personas con y sin responsabilidades de cuidado de los niños. Porque cada vez menos personas de nuestra diversa fuerza laboral están dispuestas a pagar el precio del éxito tradicional, insistir en ello no es más que reducir el embudo de oportunidades y, eventualmente, reducir la calidad de la reserva de talentos de la que extraemos a nuestros líderes.

Horarios flexibles

Además del tiempo fuera del trabajo para cuidar a niños recién nacidos o recién adoptados, los empleados con responsabilidades de cuidado de dependientes tienen dos necesidades diferentes de flexibilidad. Una es la necesidad de un horario de trabajo que se adapte a los horarios normales de sus hijos y a sus requisitos especiales predecibles, como las citas con el médico, las conferencias escolares y los campeonatos de fútbol. La otra es la necesidad de hacer frente a las emergencias y los acontecimientos imprevistos que forman parte integral de la vida familiar: una enfermedad repentina, el cierre prematuro de las escuelas debido a la nieve, una avería en las instalaciones de cuidado de los niños.

La respuesta más común a ambas necesidades ha sido el horario flexible. El horario flexible se puede diseñar de forma restringida para permitir la modificación permanente de un horario de trabajo básicamente rígido de, por ejemplo, media hora o una hora, o se puede definir de manera más amplia para permitir variaciones desenfrenadas de un día de trabajo a otro.

Iniciado en este país por Hewlett-Packard, el horario flexible lo utilizan ahora unos 12% de todos los trabajadores estadounidenses, mientras que la mitad de los grandes empleadores del país ofrecen algún tipo de horario flexible. Sus efectos en la tardanza, el absentismo y la moral de los empleados han sido muy positivos.7 Los efectos en la familia no se miden tan fácilmente, pero la mayoría de los empleados dicen que les resulta útil y cuanto más libertad de programación ofrece, más útil les resulta.

Varias empresas están considerando formas de ampliar aún más el concepto de horario flexible. Una alternativa, llamada saldo semanal, permite a los empleados fijar su propio horario del día a día, siempre y cuando el total semanal se mantenga constante. En Europa, algunas compañías ofrecen saldos mensuales y anuales. Está claro que esto es muy difícil de hacer en situaciones en las que los procesos de producción requieren un nivel de personal predecible.

En noviembre de 1988, Eastman Kodak anunció un nuevo programa de horarios de trabajo que permite cuatro tipos de arreglos de trabajo alternativos:

1. Cambios permanentes en el horario habitual y programado.

2. Flexibilidad de supervisión a la hora de ajustar los horarios diarios para adaptarlos a las necesidades de la familia.

3. Horarios temporales y permanentes a tiempo parcial en todos los niveles.

4. Trabajo compartido.

Aetna Life and Casualty también lanzó recientemente una campaña de marketing interno y un programa de formación para ayudar a sus supervisores a adaptarse, planificar e implementar horarios de trabajo poco convencionales.

Los empleados también deben asumir nuevas funciones. En el programa de trabajo compartido de Rolscreen Company, por ejemplo, los empleados son responsables de encontrar socios compatibles para un trabajo compartido y de garantizar que el acuerdo funciona y que se cumplen las necesidades de la empresa.8 Además, a menudo se espera que los empleados estén disponibles cuando surjan emergencias empresariales. En los mejores acuerdos flexibles, los empleadores y los empleados trabajan como socios.

Empleo a tiempo parcial

Los estudios muestran que entre un tercio y la mitad de las mujeres con niños pequeños quieren trabajar menos que a tiempo completo durante al menos un tiempo, a pesar de la pérdida de salario y otras prestaciones. Sin embargo, en nuestro trabajo con docenas de empresas, hemos descubierto que los directivos de todos los niveles muestran una firme resistencia al trabajo a tiempo parcial. Parece que consideran sagrada la semana de 40 horas y no pueden imaginarse que alguien que trabaje menos horas pueda hacer algo útil. Incluso en las empresas que aceptan la necesidad de trabajar a tiempo parcial, vemos gerentes que se niegan a creer que trabajará en sus propios departamentos. De hecho, incluso el término «tiempo parcial» parece tener una connotación negativa.

Las investigaciones sobre la productividad a tiempo parcial a veces son difíciles de interpretar, pero los estudios que hemos visto indican que la productividad de los trabajadores a tiempo parcial es, en ciertos casos, mejor que la de sus homólogos a tiempo completo y, en todos los casos, no peor. Un estudio en el que se compararon trabajadores sociales a tiempo parcial y a tiempo completo reveló que, hora por hora, los empleados a tiempo parcial ocupaban más casos y los atendían con más atención.9

A tiempo parcial no es necesariamente lo mismo que a media jornada, como suponen muchos directivos. Muchos padres quieren una semana laboral de 4 o 30 horas. Muchas otras suposiciones sobre un empleo inferior al de tiempo completo tampoco están justificadas. Por ejemplo, los gerentes suelen insistir en que los clientes no trabajarán con empleados a tiempo parcial, pero pocos les han preguntado a sus clientes si es cierto. Otro axioma es que el personal de supervisión y dirección debe trabajar siempre a tiempo completo, ya que la función del gerente es «estar ahí» para los subordinados. Este artículo de fe ignora el hecho de que los directivos viajan, asisten a las reuniones, cierran sus puertas y, por lo demás, no están disponibles una buena parte de la semana.

Alternativas de trayectoria profesional

Se necesita mucho ingenio y adaptabilidad cultural para crear oportunidades significativas de trabajo a tiempo parcial y dar a los empleados el control individual de sus horas de trabajo. Pero un desafío aún mayor es encontrar formas de adaptar estas disposiciones flexibles a las trayectorias profesionales a largo plazo. Si el precio de la responsabilidad familiar es una etiqueta que diga «No se toma en serio su carrera», la frustración aumentará. Pero si los objetivos son la adaptabilidad y la competitividad en el mercado laboral, entonces es necesario modificar la definición habitual de progreso profesional acelerado.

El primer paso, quizás, sea encontrar formas de adquirir una amplia experiencia empresarial que sean menos disruptivos para la familia. Por ejemplo, Mobil Oil ha concentrado gradualmente una amplia gama de instalaciones en los centros, en parte para permitir a sus empleados una mayor variedad de experiencias laborales sin tener que trasladarse.

Otro paso esencial es reducir la tendencia a juzgar la productividad en función del tiempo dedicado al trabajo. Nada es más frustrante para los padres que trabajar intensamente todo el día para recoger a un niño a tiempo, solo para que lo juzguen inferior a un compañero de trabajo que tiene que quedarse hasta tarde para producir tanto. Para muchas personas que trabajan duro, las horas sin duda se traducen en un aumento de la productividad. No para todos. Y descartar a quienes pasan menos horas en el lugar de trabajo por falta de dedicación ignora el hecho de que prácticamente todos los empleados pasan por períodos en los que sus horas de trabajo y su eficiencia aumentan o disminuyen, ya sea por la familia, la salud o la fluctuación de la motivación.

Misión corporativa

La fertilidad en los Estados Unidos está por debajo de los niveles de reemplazo. Además, cuanto más alto sea el nivel educativo de una mujer, más probabilidades tendrá de tener empleo y menos probabilidades de tener hijos. La elección de tener una familia es compleja, pero un estudio muestra que dos tercios de las mujeres menores de 40 años que han llegado a los niveles más altos de nuestras empresas e instituciones más grandes no tienen hijos, mientras que prácticamente todos los hombres que ocupan puestos de liderazgo son padres.10 Si no modificamos los mensajes y las oportunidades que ofrecemos a hombres y mujeres jóvenes y si aprenden a ver una vida laboral exigente como incompatible con una vida familiar satisfactoria, podríamos crear una economía en la que cada vez más líderes hayan cambiado la familia por el éxito profesional.

Hay cuatro medidas que una empresa debe tomar para crear un entorno en el que las personas con dependientes puedan hacer su mejor trabajo sin sacrificar el bienestar de sus familias:

• Desarrolle una política corporativa que comunique a todos sus empleados;

• Capacitar y alentar a los supervisores para que sean adaptables y responsables;

• Proporcionar a los supervisores herramientas y programas con los que trabajar;

• Haga que todos los directivos rindan cuentas por la flexibilidad y la capacidad de respuesta de sus departamentos.

Las personas clave de todo esto son los gerentes y supervisores de primera línea. Todas las políticas y programas del mundo no significan mucho para un empleado que tiene que lidiar con un jefe que no lo apoya, y el jefe a menudo no lo apoya debido a señales contradictorias desde arriba.

Hemos visto empresas en las que el CEO dejó constancia de su apoyo a la flexibilidad familiar, pero en las que los supervisores nunca fueron evaluados de ninguna manera por su sensibilidad ante los problemas familiares. En una empresa, se alentó a los directivos a ofrecer oportunidades de trabajo a tiempo parcial, pero las restricciones de plantilla consideraban a todos los empleados a tiempo completo. En otro, la licencia de maternidad se tuvo en cuenta para los directivos individuales a la hora de medir el absentismo, un elemento clave en sus evaluaciones de desempeño. Como regla general, los sistemas estrictos de absentismo diseñados para desalentar a los simuladores suelen castigar inadvertidamente a los padres de niños pequeños. Sin embargo, estos sistemas coexisten con las advertencias corporativas para que sean flexibles. Si los mensajes son contradictorios y la medición del desempeño no ha cambiado desde los días de la política de personal de «deles un centímetro, se llevarán una milla», no es de extrañar que los supervisores y gerentes reciban las elevadas declaraciones de política orientadas a la familia con cierto cinismo.

La formación es fundamental. IBM, Johnson & Johnson, Merck y Warner-Lambert han establecido programas de formación para enseñar a los directivos a ser más sensibles a las cuestiones laborales y familiares. La formación expone los argumentos empresariales a favor de la flexibilidad, revisa los programas y políticas corporativos y presenta estudios de casos que subrayan el hecho de que a menudo no hay respuestas correctas ni libros de normas que puedan utilizarse como guías en las complicadas circunstancias de la vida real.

Quizás el tema más espinoso al que se enfrentan las empresas y los gerentes sea el de la equidad. La mayoría de los directivos han recibido formación para tratar a los empleados de manera idéntica y no para juzgar las ventajas comparativas de las diferentes solicitudes de flexibilidad. Pero lo que la equidad significa a menudo en la práctica es tratar a todos como si tuvieran esposas en casa. Por otro lado, es difícil establecer directrices para las respuestas personalizadas, ya que la equidad es una piedra angular de las relaciones laborales y la gestión de los recursos humanos. No es probable que juzgar las solicitudes de forma individual, en función de las necesidades empresariales y personales, dé lugar a resultados idénticos.

Los sistemas de antigüedad también necesitan replantearse. Trabajar en el segundo o tercer turno suele ser la única entrada a un trabajo bien remunerado para los empleados no profesionales, pero para un padre con un hijo en edad escolar, esto puede significar no ver al niño en absoluto de un fin de semana a otro. Los turnos rotativos causan estragos en la organización del cuidado y los horarios de los niños. Las prácticas que funcionaban bien cuando la fuerza laboral estaba compuesta principalmente por hombres con esposas en casa ahora tienen consecuencias no deseadas.

Por último, el mensaje que la alta dirección envía a todos los empleados es muy importante. En los grupos focales de varias grandes empresas, escuchamos una y otra vez la sensación de que las empresas hablan de boquilla sobre el valor de la familia y la comunidad, pero que la práctica diaria es una historia completamente diferente. Escuchamos lo que solo podemos describir como un deseo de que la alta dirección reconozca de manera tangible que los problemas familiares son reales, complejos e importantes.

Johnson & Johnson, que considera que su credo corporativo de 40 años es fundamental para su cultura, añadió recientemente la declaración: «Debemos ser conscientes de las formas de ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus obligaciones familiares». Du Pont ha elaborado una declaración de objetivos en la que se compromete, en parte, a «hacer cambios en el lugar de trabajo y fomentar cambios en la comunidad que sean sensibles a los cambios de la unidad familiar y a la fuerza laboral cada vez más diversa». (Consulte la Exhibición.)

Exposición: Empresas que lideran el camino

Durante años, IBM ha aumentado sus esfuerzos de manera constante para adaptarse a las necesidades de la familia. Fue pionera en los programas de asistencia para el cuidado de

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En toda Europa, los gobiernos han exigido a las empresas que traten la crianza de los bebés como una circunstancia especial del empleo y han invertido mucho en programas de apoyo a los hijos de padres que trabajan. En este país, las encuestas recientes indican un apoyo popular casi universal a la licencia parental. Pero nuestros instintos se oponen a la intervención del gobierno en las prácticas empresariales internas. Dejamos las decisiones sobre la flexibilidad y la organización del trabajo en manos de las empresas individuales, lo que significa que las decisiones de los directivos de primera línea crean en gran parte nuestra política familiar nacional.

En esto, los Estados Unidos son únicos. Pero también somos únicos en otros sentidos, incluida la profundidad de nuestro compromiso con las empresas, la equidad, la igualdad de oportunidades y el sentido común. Muchas de nuestras jóvenes ahora se esfuerzan por convertirse en directoras ejecutivas. Nadie pretendía que el precio del éxito empresarial fuera la indiferencia hacia la familia o que el precio de tener una familia fuera abandonar la ambición profesional.

1. Joseph Pleck, «Las políticas de los empleadores que apoyan a la familia y la participación de los hombres», Wheaton College (1989), artículo inédito.

2. De una investigación realizada por Ellen Galinsky en Merck and Company, Rahway, Nueva Jersey, 1983, 1984 y 1986.

3. Terry Bond, El empleador apoya el cuidado de niños, informe para el Consejo Nacional de Mujeres Judías, Center for the Child, Nueva York (agosto de 1988).

4. Marcy Whitebook, Carollee Howes y Deborah Phillips, «A quién le importa: los maestros de cuidado infantil y la calidad de la atención en los Estados Unidos», estudio nacional sobre el personal de guarderías, Child Care Employee Project, Oakland, California (1989).

5. «El cuidado de niños in situ se traduce en una baja rotación en una empresa de informática», Informe nacional sobre el trabajo y la familia, vol. 2, n.º 13 (Washington, D.C.: Buraff Publications, 9 de junio de 1989): 3.

6. Dianne Burden y Bradley Googins, Estudio sobre cómo equilibrar el trabajo y la vida familiar de la Universidad de Boston (Boston: Escuela de Trabajo Social de la Universidad de Boston, 1986).

7. Kathleen Christensen, Un vistazo a la flexibilidad de la dotación de personal y los horarios en las empresas estadounidenses (Nueva York: Conference Board, 1989); y Jon L. Pierce y otros. , Horarios de trabajo alternativos (Newton, Massachusetts: Allyn y Bacon, 1988).

8. Trabajo y familia: una dinámica cambiante (Washington, D.C.: Informe especial de la Oficina de Asuntos Nacionales, 1986): 78—80.

9. Trabajadores sociales a tiempo parcial en el sector de bienestar público (Nueva York: Catalyst, 1971), citado en Horarios de trabajo alternativos, pág. 81.

10. La mujer funcionaria corporativa (Chicago, Illinois: Heidrick and Struggles, Inc., 1986); Perfil ejecutivo de Korn/Ferry International: líderes corporativos en los ochenta (Nueva York: Korn/Ferry International, 1986).