Los negocios y la sociedad cambiante
por George C. Lodge
El individualismo, la propiedad privada, un gobierno central débil: todas las nociones tradicionales en las que esta nación ha creído durante tanto tiempo parecen estar asumiendo la condición de tótems desechados. Lo que nosotros en serio creo que hoy, medido por lo que somos en realidad haciendo, no concuerda con estas ideas consagradas; en muchos casos, nuestras acciones son diametralmente opuestas a la línea de nuestro partido. Y como parece que nos dirigimos en muchas direcciones diferentes a la vez, es difícil hacerse una idea clara de los propósitos y prioridades de nuestra sociedad. El autor ha hecho todo lo que ha podido para disuadirse de temas muertos y abrir los ojos a lo que está sucediendo con nuestros objetivos e ideales. Aquí nos obliga al resto de nosotros a hacer lo mismo. A menos que cada uno de nosotros trate de ver sus problemas con claridad, no nos basemos más en las viejas nociones de «lo correcto» sino que tratemos de evaluar lo que va a ser «correcto» en el futuro, nos entregaremos por defecto a las probabilidades de la falta de dirección y el caos. Señala, de la manera más objetiva que puede, hacia dónde cree que nos dirigimos y añade una o dos recomendaciones para los directivos que estén dispuestos a participar en el proceso de cambio social, tanto como ciudadanos como ejecutivos.
Los Estados Unidos están en medio de una de las grandes transformaciones de la civilización occidental. Como muchos otros directivos, el director ejecutivo de General Motors siente los temblores:
«Me preocupa una sociedad que ha perdido de forma manifiesta la confianza en sus instituciones —en el gobierno, la prensa, la iglesia, el ejército— y en los negocios».1
Lo que ocurre es que las viejas ideas y suposiciones, que alguna vez hicieron que nuestras grandes instituciones fueran legítimas, autoritarias y seguras de sí mismas, se están erosionando rápidamente. Están desapareciendo ante una realidad cambiante y están siendo reemplazados por diferentes ideas y suposiciones diferentes, que aún están mal formuladas, son contradictorias e impactantes. La transición no es ni buena ni mala; existe la posibilidad de que haya muchas de ambas cosas. El punto es que se está llevando a cabo.
Es difícil para los directivos, especialmente los de las grandes empresas, operar en un entorno en el que las viejas ideas ya no funcionan. Si estas nuevas ideas estuvieran bien definidas, sería bastante difícil para los directivos (y para todos nosotros) hacerles frente; pero como siguen siendo plásticas, desconocidas y disruptivas, estamos desconcertados y quizás asustados.
Tenemos que dar un paso atrás y analizar todos nuestros problemas y no solo los dilemas y las preguntas que cada uno nos presenta de forma individual; debemos centrarnos en el bosque, ahora, en lugar de en los árboles. Corresponde a los directivos aclararse la cabeza, inspeccionar todas las suposiciones antiguas, identificar con la mayor precisión posible lo que está sucediendo y las nuevas ideas y definiciones de valores que están surgiendo y, luego, analizar objetivamente las opciones que quedan.
No es algo fácil de hacer. Es difícil dejar pasar las viejas ideas; tienen asociaciones gloriosas para nosotros, que provienen de las revoluciones contra el medievalismo jerárquico de los siglos XVI y XVII. También es difícil porque las ideas antiguas son las que, en muchos casos, han legitimado las sedes del poder. Justifican el status quo. A nadie le gusta ver las debilidades que hay debajo de él.
Pero hay mucho en juego. Es posible que algunas instituciones puedan adaptarse a la ideología entrante y sobrevivir y prosperar. Puede que otros tengan que buscar fuera de los Estados Unidos un entorno más hospitalario en el que las ideas antiguas sigan siendo aceptables. Otras instituciones se verán sacudidas y están empezando a saberlo, pero están paralizadas y no quieren o no pueden cambiar o moverse. ¿Por qué?
Nuestras instituciones están haciendo girar sus ruedas
Mientras escribo esto, la economía del país va a toda velocidad. Las ventas, los beneficios y la producción nunca han estado tan bien. Pero hay un malestar, una cierta ausencia de control y dirección que los economistas no pueden contar. Hemos perdido la confianza en nosotros mismos y el mundo lo sabe:
La caída del dólar es una medida de nuestras pérdidas.
La comida y el combustible escasean.
El malestar en la línea de montaje continúa.
Los mecanismos de compensación mediante los que equilibramos la energía, la política, la tecnología, el transporte, el crecimiento económico y la integridad ecológica no funcionan.
Las estructuras del gobierno están infladas e ineficientes, y están manipuladas por poderosos grupos de interés cuyos fines claros parecen justificar cualquier medio.
Las encuestas de opinión confirman la percepción de Gerstenberg de una disminución de la confianza en nuestros líderes políticos; y el periódico de cada día nos trae a cada uno de nosotros nuevas revelaciones de ilegalidad por parte de líderes empresariales y gubernamentales.
Por lo tanto, prevalece una inquietante duda sobre nosotros mismos, el miedo de que nos alejemos inexorablemente de los amarres viejos y conocidos y naveguemos, por todo lo que valemos, hacia un desconocido mar de tormentas. Necesitamos un gráfico, un plan para encontrar el camino. Pero, ¿en quién podemos confiar para trazar el plan y marcar el rumbo?
En tiempos como estos hay una propensión a culpar a los demonios y alabar a los ángeles. Algunos incluso se sienten tentados a dar la bienvenida a la ruina y la destrucción de lo antiguo, con la esperanza ciega de encontrar lo bueno y lo confiable en la pureza de las cenizas.
Pero ni los elogios, ni la culpa ni la ruina son la respuesta. Necesitamos nuevas construcciones sociales y políticas que (a) abarquen claramente nuestras actividades económicas y tecnológicas y (b) permitan el desarrollo de un nuevo sentido de comunidad. Pero, ¿qué deberían ser estas construcciones?
En esencia, deben crear para nosotros un nuevo sistema de definiciones de los valores antiguos: la supervivencia, la justicia, la creatividad, el respeto por uno mismo y similares. Todas las comunidades de todo el mundo han atesorado estos valores; son atemporales y, en esencia, no son controvertidos. Son las definiciones de esos valores las que varían de un momento a otro y de un lugar a otro.
Por ejemplo, en el antiguo Egipto, la justicia y el respeto propio implicaban cargar piedras para conmemorar la transición del faraón a la otra vida. Y en la China moderna, estos mismos valores se cumplen con el servicio total a la comunidad y a la nación.
Nuestras propias definiciones son muy diferentes, pero también confusas y contradictorias. La prueba de esta declaración es el hecho de que hemos perdido el sentido de lo que «debería ser», hemos perdido el sentido de la orientación que nos permitiría responder a las preguntas que se hacen sobre nuestra sociedad actual:
¿Con qué criterios mediremos nuestro progreso?
¿Qué es la buena comunidad?
¿Cuántas personas debería tener?
¿Dónde deberían vivir?
¿Qué necesitan?
¿Cuáles son sus derechos?
No hay respuestas pragmáticas a preguntas como estas. El experimentalismo ad hoc del tipo al que nos hemos hecho adictos constituye ir tambaleándose de una crisis a otra.2 La necesidad de conceptos amplios se ha vuelto esencial.
Puede que vengan, como lo han hecho tantas veces en el pasado, con crueldad, derramamiento de sangre, represión y despilfarro. Puede que vengan de manera humana, eficiente y con el máximo de libertad, como lo tienen relativamente pocas veces. Si percibimos la naturaleza de nuestra crisis más pronto que tarde y no rehuimos sus implicaciones, por muy amenazantes que sean esas implicaciones para las suposiciones e intereses existentes, aumentarán las probabilidades de que nuestra transición de nuestra antigua ideología a una nueva sea relativamente benigna.
Pero si esperamos, confiados en salir adelante de alguna manera, saldremos tambaleándose de crisis en crisis hasta que una depresión y una perturbación a gran escala nos hagan dar la bienvenida al alivio ordenado de la dictadura.
La ideología como tejido conectivo…
Una gran dificultad que tenemos para hacer frente a este problema de la transición ideológica es que siempre nos hemos considerado un pueblo pragmático que hace lo que hay que hacer para cumplir con los requisitos de la época. Suponemos que la ideología es algo que dejamos atrás en Europa con nuestros antepasados: una bolsa teórica de confusión que aplastó el socialismo y el comunismo y los otros «ismos», de los que los estadounidenses testarudos están felizmente libres.
Esto, por supuesto, no tiene sentido. Estamos tan imbuidos de la ideología como cualquier otra comunidad, probablemente más. A veces lo llamamos americanismo. Es la base de nuestra motivación, nuestro «inconsciente colectivo» nacional. Afirmar que estamos libres de ello es tan absurdo como afirmar que existe un hombre de verdad que no tiene una mente subconsciente.
… en el Viejo Cuerpo
Nuestra ideología tradicional no es nada difícil de identificar. Se compone de cinco grandes ideas que llegaron por primera vez a Estados Unidos en el siglo XVIII y que John Locke, entre otros, las estableció en la Inglaterra del siglo XVII como leyes «naturales». Estas ideas encontraron un suelo particularmente fértil en la vasta y despoblada naturaleza de los Estados Unidos y nos sirvieron de mucho durante unos cien años. Ahora se encuentran en un estado avanzado de erosión.
Individualismo
Esta es la idea atomística de que la comunidad no es más que la suma de los individuos que la integran. Es la idea de que la realización reside en una lucha esencialmente solitaria en lo que equivale a un desierto donde los aptos sobreviven y donde, si no sobrevive, de alguna manera no es apto. Estrechamente vinculada al individualismo está la idea de igualdad, en el sentido implícito en la frase «igualdad de oportunidades» y en la idea de contrato, el dispositivo inviolable mediante el cual las personas se unen como compradores y vendedores. En el orden político de este país, el individualismo se convirtió en pluralismo de grupos de interés, que se convirtió en el medio preferido de dirigir la sociedad.
Derechos de propiedad
Tradicionalmente, se consideraba que la mejor garantía de los derechos individuales era la inviolabilidad de los derechos de propiedad. En virtud de este concepto, se garantizaba a la persona la libertad de los poderes depredadores del soberano.
Competencia
Adam Smith articuló con mucha elocuencia la idea de que la mejor manera de controlar los usos de la propiedad es que cada propietario individual compita en un mercado abierto para satisfacer los deseos individuales de los consumidores.
El estado limitado
Como reacción a las poderosas jerarquías del medievalismo, creció la convicción de que el menor gobierno es el mejor gobierno. No nos importa el tamaño del gobierno, pero somos reacios a permitirle autoridad o concentración. Y pase lo que pase, el grito es: «No deje que planifique, especialmente en Washington. Que simplemente responda a las crisis y a los grupos de interés. Quienquiera que pague el precio puede dar las riendas».
Especialización y fragmentación científicas
Esta es la corrupción de la mecánica newtoniana, que dice que, si prestamos atención a las partes, como expertos y especialistas, el todo se arreglará solo.
Hay varios mitos estadounidenses poderosos asociados a estas ideas: John Wayne como el hombre de la frontera; de la pobreza a la riqueza con Horatio Alger y, lo más fundamental, el mito del crecimiento y el progreso materiales.
En el individualismo está implícita la idea de que el hombre tiene la voluntad de adquirir el poder, es decir, de controlar los acontecimientos externos, la propiedad, la naturaleza, la economía, la política o lo que sea. Según el concepto de estado limitado, la presencia de esta voluntad en la psique humana significaba garantizar el progreso a través de la competencia, sobre todo si se combinaba con la idea darwiniana de que los inexorables procesos de evolución trabajan constantemente para mejorar la naturaleza.
La especialización científica ha formado parte de este «progreso», ya que ha fragmentado el conocimiento y la sociedad y, al mismo tiempo, ha puesto a prueba su adaptabilidad. Esta fragmentación nos ha dado al menos un resultado espantoso: una visión amoral del progreso «según la cual los misiles balísticos nucleares representan sin duda un progreso con respecto a la pólvora y las balas de cañón, que a su vez representan un progreso con respecto a los arcos y las flechas».3 Este traicionero mito no pone ningún límite aparente al grado en que el hombre puede ganar dominio sobre su entorno, ni estipula ningún otro criterio ideológico para definir el progreso.
Si tenemos en cuenta los últimos 6 000 años de la historia de la humanidad, nos sorprende hasta qué punto esta ideología atomística e individualista constituye una aberración fundamental de la norma comunitaria históricamente típica. Se presenta como un experimento radical que alcanzó su manifestación más extrema en Estados Unidos en el siglo XIX. Desde entonces, se ha ido deteriorando de manera constante ante varios desafíos: guerras, depresiones, nuevos sistemas económicos y políticos, la concentración y el crecimiento de la población y la degeneración institucional y ambiental.
… y en la Nueva
Las instituciones que dependían de las ideas tradicionales para su legitimidad —especialmente las grandes corporaciones— se han quedado así desamarradas. Ahora es importante determinar qué nuevas ideas están introduciendo como «legitimadoras» para poder crear formas y estructuras institucionales más adecuadas. Estas son mis propias impresiones.
1. La realización individual se produce mediante la participación en un proceso social orgánico
La comunidad tal como se concibe hoy en día es, de hecho, más que la suma de las personas que la integran. Tiene necesidades especiales y urgentes, y la supervivencia y el respeto propio de las personas que lo integran dependen del reconocimiento de esas necesidades. Hay pocos que pueden divertirse al estilo de John Wayne, aunque muchos lo intentan. La realización individual para la mayoría depende del lugar en la comunidad, de una identidad con un todo, de la participación en un proceso social orgánico. Y además:
Si la comunidad, la fábrica o el barrio están bien diseñados, sus miembros tendrán un sentido de identidad con ellos. Podrán aprovechar al máximo sus capacidades.
Si está mal diseñado, la gente se sentirá, en consecuencia, alienada y frustrada.
En los complejos y altamente organizados Estados Unidos de hoy en día, pocos pueden vivir como Locke tenía en mente.
Tanto las empresas como los sindicatos han desempeñado un papel protagonista en la creación de las circunstancias que erosionaron la vieja idea del individualismo y crearon la nueva. Pero siempre han ignorado ideológicamente lo que han hecho. Por lo tanto, han tendido a quedarse con las formas y suposiciones antiguas, incluso después de haberlas modificado críticamente:
Un componente central de la antigua noción de individualismo es la llamada ética protestante: trabajo duro, ahorro, gratificación retrasada y obediencia a la autoridad. Las empresas han ensalzado estas virtudes desde el punto de vista de la producción, a pesar de que las han socavado sistemáticamente desde el punto de vista del marketing. Los departamentos de publicidad gastan millones en recordarnos que la buena vida implica la gratificación inmediata de nuestros deseos más espeluznantes, gratificación que podemos comprar ahora y pagar después. El ocio y el lujo se promocionan como el sello distintivo de la felicidad.4
Del mismo modo, la dirección, los padres y la televisión le han hecho creer al asambleísta que la vieja idea de la realización individual es válida. Pero se encuentra limitado en un entorno laboral ineludible, dramáticamente diferente a todo lo que se le ha hecho esperar. Es susceptible de atacar, quizás de forma violenta. O puede que se una a las listas de ausentes y se tome los viernes y los lunes libres para conseguir un poco de falso individualismo a través de las drogas, la bebida, las películas antiguas o, si tiene suerte, un paseo por las colinas.
Paradójicamente, ese comportamiento desconcierta tanto a la dirección como a los sindicatos. Permanecen en la idea individualista tradicional del contrato mucho después de que el contrato haya dejado de ser individualista y pase a ser «colectivo», sin tener en cuenta la irrelevancia del contrato laboral individual para los problemas comunitarios en cuestión.
Nuestra política social anterior intentaba garantizar que todos los trabajadores tuvieran igualdad de oportunidades. Sin embargo, los jóvenes abogados que hacen cumplir la legislación sobre igualdad laboral han tomado un rumbo muy diferente. En el caso de AT&T, por ejemplo, argumentaron que la discriminación se había institucionalizado; se había vuelto endémica en la comunidad de AT&T y las mujeres, por ejemplo, habían sido asignadas a ciertas tareas.
Cuando se acepta este tipo de argumento, ya no es necesario demostrar la discriminación individual para obtener una reparación.
Luego, el gobierno tomó medidas para cambiar la composición de toda AT&T a fin de proporcionar, en efecto, igualdad de representación en todos los niveles. Sin que se hubiera presentado ningún cargo específico, la empresa, a su vez, acordó mejorar a 50 000 mujeres y 6 600 trabajadores de grupos minoritarios y, quizás lo más importante, contratar a 4 000 hombres para cubrir puestos tradicionalmente femeninos, como operaria y empleada. La empresa también accedió a pagar una parte$ 15 millones en compensación. Por lo tanto, el tema pasó a ser uno de igualdad de resultados no de oportunidad; una idea comunitaria había reemplazado a la individualista.
Dada esta definición del tema, la tarea de la empresa consistía en rediseñarse según ciertos criterios generales, en reconocimiento (a) del hecho de que las personas son desiguales en muchos aspectos importantes y (b) de la máxima de que la buena organización es aquella que se adapta a esas desigualdades para garantizar la igualdad de resultados.
No hace falta decir que el sindicato de AT&T protestó amargamente, ya que la acción del gobierno suponía una amenaza directa al contrato, que anteriormente había sido el dispositivo utilizado para resolver las desigualdades en las políticas de antigüedad y ascensos.5 La propia empresa ha tenido dificultades proporcionales para combinar su antigua forma de pensar con las medidas específicas exigidas por los representantes de la nueva ideología. Sin embargo, los cambios se están haciendo avanzar, de una forma u otra, no obstante.
2. Los derechos de membresía están eclipsando los derechos de propiedad
Le ha ocurrido algo muy curioso a la propiedad privada: ha dejado de ser muy importante. Después de todo, ¿qué diferencia hay realmente hoy en día si una persona es dueña o simplemente disfruta ¿propiedad? Puede que le divierta ser psíquico ser dueño de una joya, un coche, un televisor o una casa, pero ¿realmente hay alguna diferencia si es propietario o alquila?
Hoy en día hay un nuevo derecho que claramente reemplaza a los derechos de propiedad en importancia política y social. Es el derecho a sobrevivir, a disfrutar de ingresos, salud y otros derechos asociados con la pertenencia a la comunidad estadounidense o a algún componente de esa comunidad, incluida una empresa. A partir del 1 de enero de 1974, por ejemplo, todos los ciudadanos estadounidenses de 65 años, ciegos o discapacitados tenían derecho absoluto a un ingreso mínimo de$ 140 al mes. El plan de asistencia familiar del presidente Nixon habría garantizado un ingreso para todos. Es probable que la legislación sanitaria garantice la atención médica a todos.
Este derecho no se deriva de ninguna acción o necesidad individualista; no emana de un contrato. Es un derecho comunitario que la opinión pública sostiene a ser coherente con una buena comunidad. Es un cambio revolucionario con respecto a la antigua concepción lockeana, según la cual solo sobreviven los aptos. El presidente Nixon, al parecer inconsciente de lo que está sucediendo, dijo una vez: «Si se asegura los ingresos de todos, se socava el carácter de todos». Bueno, por supuesto, eso depende de la definición de autorrespeto.
La utilidad de la propiedad como legitimando la idea también se ha erosionado. Ahora es bastante obvio que nuestras grandes corporaciones públicas no son propiedad privada en absoluto. Los 1 500 000 accionistas de General Motors no controlan, dirigen ni, en ningún sentido real, son responsables de «su» empresa. Además, la gran mayoría de ellos no tienen el más mínimo deseo de asumir esa responsabilidad. Son inversores pura y simple y, si no obtienen una buena rentabilidad de su inversión, invertirán su dinero en otra parte.
Campaign GM y otros intentos similares de agitación entre los accionistas representan estrategias heroicas pero ingenuamente conservadoras para obligar a los accionistas a comportarse como propietarios y, por lo tanto, legitimar a las empresas como propiedad. Pero esa acción es claramente una partida perdida. Y es una ironía peculiar que James Roche, como presidente de GM, calificara esa agitación de radical, de maquinaciones de «una cultura adversario… antagónica a nuestras ideas estadounidenses de propiedad privada y responsabilidad individual». La verdad, por supuesto, GM es el radical; Nader y otros actuaban como conservadores, intentando que la corporación volviera a la línea ideológica.
Pero, el lector se preguntará, si GM y los cientos de otras grandes corporaciones similares no son propiedades, ¿qué lo son? Lo mejor que podemos decir es que son una especie de colectivo, que flota en un limbo filosófico, peligrosamente vulnerables a la acusación de ilegitimidad y a la acusación de que no están sujetos al control comunitario. Tenga en cuenta cómo se selecciona la dirección de esta institución no propietaria. El mito es que los accionistas seleccionan el consejo de administración, que a su vez selecciona a la dirección. Sin embargo, esto no es cierto. La dirección selecciona la junta y la junta, en términos generales, bendice a la dirección.
Por lo tanto, los gerentes llegan a ser gerentes según un proceso místico y circular de cuestionable legitimidad. En estas circunstancias, no sorprende que los «derechos de la dirección» sean frágiles y que su autoridad esté disminuyendo. Alfred Sloan nos advirtió de esta tendencia en 1927:
«Hay un punto más allá del cual la difusión de la propiedad accionaria debe debilitar a la empresa al privarla del interés viril en la dirección por parte de un hombre o grupo de hombres para quienes su éxito es una cuestión de interés personal y vital. Y, por el contrario, al mismo tiempo, el interés público se ve afectado cuando el público ya no puede encontrar a alguna personalidad tangible dentro de la propiedad a la que pueda responsabilizar por la conducta de la empresa».6
Hemos evitado este profundo problema debido a la eficacia incuestionable de la forma corporativa per se. En el pasado, cuando crecimiento económico y progreso eran sinónimos, preferíamos que los directivos estuvieran lo más libres posible de la interferencia de los accionistas, en nombre de la eficiencia. Pero hoy en día la definición de eficiencia, los criterios y las limitaciones del crecimiento y el contexto general de la empresa son mucho menos seguros. Así que el mito de la propiedad corporativa se está convirtiendo en una vulnerabilidad.
No cabe duda de que se encontrarán algunos medios para legitimar a la gran empresa y hacer que responda a las demandas de la comunidad. Hay varias opciones posibles:
La democracia accionarial efectiva podría funcionar en las pequeñas empresas.
Podría ser posible una regulación más completa e inteligente por parte del estado, con respecto a los servicios públicos.
Algunas empresas estadounidenses están probando planes de autogestión, como los de Europa.
Los estatutos corporativos federales que definen el objeto corporativo, los derechos de administración y la autoridad comunitaria podrían ser «legitimadores» exitosos.
Por último, está la nacionalización, quizás la forma más brutal e ineficiente de legitimación. Si los directivos no asumen el liderazgo en la reconstrucción de su base de legitimidad y lo hacen bien y con ingenio, bien podrían contemplar la peor de las posibilidades.
3. La necesidad de la comunidad de satisfacer los deseos de los consumidores está sustituyendo a la competencia como medio de controlar los usos de la propiedad
ITT apeló en 1971 a la idea de necesidad de la comunidad cuando intentó impedir que el Departamento de Justicia la cediera del seguro contra incendios de Hartford. Los abogados de la empresa dijeron, en efecto: «No nos imponga esa vieja idea de la competencia. El interés público exige que ITT sea grande y fuerte en casa para poder soportar los golpes de Allende en Chile, Castro en Cuba y los japoneses en general. Antes de que nos aplique las leyes antimonopolio, el Secretario del Tesoro, el Secretario de Comercio y el Consejo de Asesores Económicos deberían reunirse para decidir cuál es, a la luz de nuestros problemas de balanza de pagos y las dificultades económicas nacionales, lo que es de interés nacional».7
Tenga en cuenta que, una vez más, era la empresa la que defendía el argumento ideológicamente radical. La sugerencia era obvia: ITT colabora con el gobierno —de hecho, con el Gabinete— a la hora de definir y satisfacer las necesidades comunitarias de los Estados Unidos. Puede que haya dudas a corto plazo sobre quién es el socio principal, pero es una asociación. Este concepto es radicalmente diferente de la idea tradicional en la que se basan las leyes antimonopolio, a saber, que el interés público surge naturalmente de la competencia libre y vigorosa entre numerosas empresas agresivas, individualistas y, preferiblemente, pequeñas que intentan satisfacer los deseos de los consumidores.
Ante las graves presiones de las organizaciones empresariales japonesas y europeas, que emanan de entornos ideológicos muy diferentes al nuestro, habrá cada vez más motivos para dejar de lado la vieja idea de la competencia nacional a fin de organizar las empresas estadounidenses de manera eficaz para hacer frente a la competencia mundial. Los directivos probablemente acogerán con satisfacción, si no la instan, a dar ese paso; sin embargo, es posible que estén menos dispuestos a aceptar lo necesario: si, en nombre de la eficiencia, de las economías de escala y de las exigencias de los mercados mundiales, permitimos restringir el libre juego de las fuerzas del mercado nacional, habrá que utilizar otras fuerzas para definir y preservar el interés público. Estas «otras fuerzas» equivaldrán a una mayor regulación por parte del orden político, de una forma u otra.
4. El papel del gobierno se está ampliando inevitablemente
De ello se deduce que el papel del estado está cambiando radicalmente: se está convirtiendo en el que marca nuestras metas y en el árbitro de las necesidades de la comunidad. Inevitablemente, asumirá tareas sin precedentes de coordinación, establecimiento de prioridades y planificación en el sentido más amplio. Tendrá que ser mucho más eficiente y autoritario, capaz de hacer las difíciles y sutiles compensaciones a las que nos enfrentamos ahora, por ejemplo, entre la pureza ambiental y el suministro de energía.
El gobierno ya es grande en los Estados Unidos, probablemente más grande en proporción a nuestra población que incluso en los países que llamamos «socialistas». Unos 16% de la fuerza laboral ahora trabaja para una u otra agencia gubernamental, y en 1980 serán más. Cada vez más, las instituciones estadounidenses viven en abundancia del gobierno (subsidios, subsidios y contratos para agricultores, empresas y universidades) y las personas se benefician del seguro social, la atención médica y los subsidios de vivienda.8 Sin embargo, la pretensión de un estado limitado significa que estas enormes asignaciones son relativamente fortuitas, lo que refleja la crisis del momento y el poder de los grupos de interés, más que cualquier tipo de plan coherente y objetivo.
La red de factores interrelacionados que, en conjunto, constituyen la crisis energética es el resultado directo del «ad hocismo» gubernamental y de la falta de un plan integrado.
Es significativo que, como Franklin Roosevelt antes que él, el presidente Nixon oculte sus desviaciones del estado limitado en el lenguaje de la ideología tradicional. Con el objetivo de hacer que sus intervenciones masivas y crecientes (pero inciertas) fueran aceptables, ha intentado que sus motivos parezcan pragmáticos, no ideológicos. Pero él, al igual que ITT, es el radical del caso: a pesar de que nos ha llamado con regularidad a ser leales a lo que él denomina valores preciados (en esencia, los cinco de Lockean), ha actuado deliberadamente para subvertir estas mismas nociones. Esto es peor que simplemente confuso porque retrasa el momento en que reconozcamos las funciones de planificación del estado tal como son y deben ser.
Si el papel del gobierno se definiera de manera más precisa y consciente, el gobierno podría tener un tamaño más pequeño. En gran medida, la plétora de burocracias actuales es el resultado de la falta de concentración y comprensión, una irónica consecuencia de la antigua noción de estado limitado.
La mayor importancia de Watergate es quizás que ha hecho retroceder la inevitable tendencia hacia el aumento del poder ejecutivo y la eficiencia en un momento en que necesitamos un liderazgo ejecutivo fuerte y sólido más que nunca. Es irónico que en este momento Sam Ervin, una encarnación tan pura y noble de la fe lockeana como cabe imaginar, sea un héroe nacional. No ha habido un héroe en Estados Unidos desde el cambio de siglo y probablemente no lo vuelva a haber.
Watergate, sin embargo, habrá tenido un propósito muy útil si nos alerta de la necesidad de limitar legalmente el poder ejecutivo de manera estricta y explícita a medida que nos adentramos en una época en la que ese poder necesariamente crecerá.
5. La realidad ahora requiere la percepción de sistemas completos, no solo de las partes
Por último, y quizás lo más fundamental, la vieja idea de la especialización científica ha dado paso a una nueva conciencia de la interrelación de todas las cosas. La nave espacial, la Tierra, los límites del crecimiento, la fragilidad de nuestra biosfera que sustenta la vida han dramatizado la verdad ecológica y filosófica de que todo está relacionado con todo lo demás. La armonía entre las obras del hombre y las exigencias de la naturaleza ya no es la súplica romántica de los conservacionistas. Es una regla absoluta de supervivencia y, por lo tanto, tiene una profunda importancia ideológica, ya que subvierte en muchos sentidos todas las ideas lockeanas.
El dilema de la protesta
Pero introducir un orden orgánico y cohesivo en nuestro mundo fraccionado no es sencillo. Es difícil incluso para los que están más involucrados en el proceso ver con claridad cuáles son los verdaderos problemas. Por ejemplo, piense en la disminución de las protestas juveniles; muchos han hecho comentarios al respecto. ¿Qué pasó realmente?
La llamada contracultura tenía sus raíces en una contradicción ideológica que evitó resolver con diligencia. Emitió un grito tradicional (aunque extremo) a favor de todas las promesas de la Ilustración, individualista y romántico: «Haga lo suyo, ahora, pase lo que pase». Sin embargo, también fue un llamado radical a favor de nuevas normas comunitarias que rijan la distribución del ingreso, la herencia, la armonía con la naturaleza y un nuevo orden político. No es sorprendente que los jóvenes no pudieran vivir con tal contradicción.
Y las instituciones educativas les ayudaron poco a entenderlo o a afrontarlo. Las burocracias académicas, basadas en la antigua idea de la especialización, constituyen una serie de túneles largos y oscuros llamados disciplinas. El padrino de cada campo está al final de su túnel, cavando una trinchera cada vez más estrecha de nuevos conocimientos. «Si es diligente, puede encontrarlo», le dicen al estudiante, «y si es persistente puede hacer que levante la cabeza y murmulle».
Sea cual sea el valor final de la investigación académica, el estudiante se pregunta si este tipo de educación es lo que necesita para entender el mundo; si, de hecho, lo que realmente importa no es qué es lo que une los túneles y cómo se relacionan entre sí. ¿Cuáles son, por ejemplo, las implicaciones de la genética, la biología o la psicología para las ciencias políticas, la filosofía y la sociología?
Si trata de averiguarlo, solo hay unos pocos inconformistas que lo cojan de la mano. No es de extrañar que un número cada vez mayor de estudiantes de último año de la universidad no tengan ni idea de dónde van a caber. Tampoco es de extrañar que cada vez más estudiantes abandonen los estudios para buscar su propia integración a través de la experiencia directa en el mundo.
Por comprensible que sea esta reacción, es lamentablemente ineficiente. Al darse cuenta de este hecho, las burocracias educativas están empezando a presupuestar, pero no más que eso. Y a las jerarquías del mundo empresarial no les va mucho mejor.
Una autopsia de la industria
Una vez General Motors estuvo en perfecta armonía con la comunidad. En 1910, lo que se convertiría en los componentes de GM eran claramente propiedad de emprendedores: Louis Chevrolet y sus homólogos de Buick, Oldsmobile, Hyatt Roller Bearings, etc. Su autoridad y legitimidad estaban claras. Los jóvenes salieron de las colinas deseosos de trabajar en Detroit; miles de personas se reunieron frente a las puertas de contratación. La supervivencia estaba en juego. Los derechos de propiedad estaban garantizados y el contrato que se derivaba de ellos tenía autoridad. El Sr. Chevrolet ofreció las condiciones y los trabajadores se las llevaron o las dejaron.
Pasó el tiempo y los trabajadores exigieron más energía. Sumergieron su individualismo en un grupo de interés, los United Automobile Workers. La dirección, actuando por el sentido de los derechos de propiedad, se resistió. Se produjo violencia. La UAW finalmente ganó y el contrato se colectivizó, casi una contradicción en los términos, si se piensa en el contrato en su forma pura e individualista.
Además, los derechos de propiedad en sí mismos se erosionaron al convertirse en objeto de negociación en un procedimiento adverso. Estos derechos se diluyeron aún más con la aparición de un tipo de administración completamente diferente, divorciado de la propiedad. Sin embargo, la estructura funcionó de manera eficiente y los Estados Unidos la aceptaron por su respeto por el automóvil y por el crecimiento de los materiales per se.
Luego, en la década de 1960, la UAW comenzó a dividirse, y los lugareños individuales y los trabajadores individuales dentro de los locales sentían necesidades que no podían ser satisfechas por el ya exagerado contrato. Como la comunidad aseguraba la supervivencia, los trabajadores empezaron a exigir vías de realización individual en un entorno comunitario en el que no podían encontrarla.
Para entonces, la propiedad de GM se había diluido enormemente y hoy en día la legitimidad de su función es cada vez más sospechosa. En 1964, Sloan escribió sobre sobrevolar el campo y se deleitó con el «toque de color parecido a una joya que presenta todos los aparcamientos».9 Una descripción tan lírica fracasa un poco hoy en día.
Así que la legitimidad y el poder de la dirección, por un lado, y del contrato laboral y, por lo tanto, del sindicato, por otro, se han deteriorado. Pero las jerarquías apenas se han movido. Durante un tiempo, la respuesta de la dirección de la empresa fue pagar más a los trabajadores por su insatisfacción, un recurso adecuado a la forma contractual. La jerarquía sindical, por su parte, tenía más o menos la misma idea: un contrato más gordo. Sin embargo, el absentismo, el sabotaje y la reducción de la productividad han seguido. Mientras tanto, en Toyota, cuando el turno de noche deja de trabajar, anima al turno de día a trabajar cada vez más duro.
Todo este síndrome es genérico para la industria estadounidense. Su raíz es simplemente que hemos superado las viejas formas de hacer las cosas. Ahora debemos encontrar una nueva forma de hacer las cosas, que esté de acuerdo con las realidades actuales y las nuevas definiciones de valores.
La mente del gerente
Permítame considerar ahora lo que estas cinco transformaciones implican para los gerentes, en particular, los gerentes de las grandes empresas que cotizan en bolsa.
En términos más simples, el director debe adoptar una actitud mental determinada, la voluntad de enfrentarse a los múltiples cambios de manera abierta y con una visión amplia, no con los talones clavados y las viejas anteojeras puestas. Más que nunca, debe ver su tarea como una tarea general, no especializada. No es un experto; es un integrador, un sintetizador, responsable del todo y capaz de percibir el todo, por dentro y por fuera; y más le vale que reconozca el hecho.
Esto requiere coraje y esperanza:
Se necesita coraje para enjuagarse la mente e inspeccionar todas las suposiciones (especialmente las que sustentan su poder y lo legitiman); tener en cuenta los intereses del conjunto y no solo su propio estatuto y prerrogativas burocráticas momentáneas; pensar lo impensable y discutirlo.
Se necesita esperanza, no para que regresen «los buenos tiempos», ni para que haya más soluciones ad hoc, sino para el valor potencial del futuro. Requiere la esperanza de quienes «ven y aprecian todas las formas de nueva vida y están preparados en todo momento para ayudar al nacimiento de lo que está listo para nacer».10
Una vez que el director haya abierto plenamente su mente, podrá considerar dos series de problemas que el cambio de ideología plantea a la gran empresa. La primera tiene que ver con la organización interna de la empresa y se refiere a cuestiones de propiedad, responsabilidad y contrato. La segunda tiene que ver con la relación entre la empresa y las comunidades a las que afecta: el vecindario, la ciudad, el estado, la nación y el mundo.
Entonces podrá centrarse en las preguntas que plantean todos estos problemas:
¿Qué problemas debe resolver la empresa y cuáles debe decidir la comunidad?
Con respecto a las decisiones de la comunidad, ¿cuál es la mejor manera de que las tome el gobierno, los consumidores o los grupos de interés?
Si es por grupos de interés, entonces cómo—mediante la acción directa (quizás radical), mediante la presión legislativa y legal o mediante la influencia en el poder ejecutivo, ¿como lo ha hecho ITT?
¿Hasta qué punto la dispersión del poder es algo deseable desde el punto de vista político? A medida que la legitimidad de la dirección ha disminuido, el gobierno central ha tomado medidas para controlar cada vez más segmentos de las operaciones corporativas. ¿Deberían las empresas tratar de recuperar la ventaja política que han perdido?
Si la dispersión del poder es algo bueno (y creo que lo es), ¿cómo debería la empresa fomentar el diseño de formas más dispersas de legitimación y control comunitarios, dentro y fuera de él?
Es un ejercicio valioso, no tanto porque el director siempre puede influir directamente en las respuestas, sino porque ayuda al director a determinar las posibilidades por sí mismo. (La prueba I muestra un diagrama del contexto de estas preguntas.)
Anexo I Preguntas internas y externas relacionadas con las grandes empresas públicas
Instrucciones a tener en cuenta
La industria ha tomado sus propias medidas vacilantes para resolver sus confusiones ideológicas, algunas de las cuales están orientadas a minimizar o eliminar el contrato laboral y a sustituirlo por un consenso institucionalizado. Al igual que sus homólogas japonesas y europeas, la empresa estadounidense está pasando de la estructura contractual contradictoria hacia una forma colectiva y consensuada en la que, en pocas palabras, nadie se siente excluido de nada. A medida que se produce este cambio, están surgiendo alternativas a los derechos de propiedad como la forma de dar legitimidad y, por lo tanto, autoridad a la dirección. Estas son algunas viñetas del cambio.
Procesamiento de alimentos
Una planta que fabrica alimentos para mascotas en Topeka (Kansas) está organizada en equipos de trabajo autogestionados que asumen la responsabilidad colectiva de gran parte del proceso de producción. Para adaptarse a las capacidades y necesidades de los trabajadores individuales, la asignación de tareas a las personas está sujeta al consenso del equipo. Hay un intento deliberado de desglosar la división del trabajo y la especialización: «Los aumentos salariales están orientados a que el empleado domine una proporción cada vez mayor de los puestos, primero en el equipo y, después, en toda la planta».11 Todo indica que esta planta es extremadamente productiva y rentable.
Tenga en cuenta las implicaciones radicales de este experimento. En realidad, la legitimidad y, por lo tanto, la autoridad de la dirección de la planta de Topeka provienen de los trabajadores en su conjunto, no de una concepción anticuada de los derechos de propiedad. Este hecho alimenta la sensación de satisfacción de los trabajadores y, por lo tanto, contribuye a la alta productividad y los beneficios de la operación.
Por lo tanto, la alta dirección de la empresa se enfrenta a algunas preguntas insoportables:
«¿Ampliamos esta idea a otras plantas (quizás a la propia sede) para aumentar el ROI, aunque eso perjudique nuestros puestos de trabajo?»
«Si lo hacemos de todos modos, ¿qué pasa con el mito de que respondemos ante el consejo de administración, que representa a los accionistas?» (La respuesta a esta pregunta se complica por el hecho de que los accionistas parecen estar obteniendo una mejor rentabilidad de su inversión con Topeka. Quizás la jerarquía directiva, o parte de ella, debería prescindir de él.)
De hecho, es difícil abrir los ojos ante la posibilidad —la mera posibilidad— de la extinción.
Tenga en cuenta también la amenaza a la idea de igualdad cuando una organización pasa del contrato al consenso. Cada equipo es responsable de contratar sustitutos; presumiblemente selecciona a los que se llevarán bien con el grupo. Si el grupo se opone a determinadas personas, no las contratarán. Podría estar implicada la raza. Lo que quiero decir es que el colectivismo puede resultar deshumanizante a menos que esté controlado por una teoría social definida, una ideología.
Pasar del contrato al consenso obviamente también amenaza a los sindicatos. La planta de Topeka es pequeña y nueva, con una dirección innovadora y sin sindicato. Sin embargo, aplicar los mismos principios en las industrias del automóvil, el acero o los servicios públicos plantea muchos problemas. Todas estas industrias lo están intentando, aunque de formas algo diferentes.
La industria automotriz
La industria del automóvil está introduciendo programas de enriquecimiento laboral y desarrollo organizacional. Los líderes sindicales han criticado estos esfuerzos calificándolos de tonterías elitistas, como intentos paternalistas de separar al trabajador del sindicato. «Cuanto mejor sea el salario, mayor será la satisfacción laboral», afirma William Winpisinger, vicepresidente general de la Asociación Internacional de Maquinistas. «No hay mejor cura para la depresión obrera».12 Los funcionarios de relaciones laborales de la empresa se unen a Leonard Woodcock, de la UAW, para atribuir «el problema de la alienación» a los académicos que no saben de qué hablan.13
No es sorprendente que los burócratas de relaciones laborales de ambas partes observen con ansiedad cualquier amenaza al contrato, ya que es la idea la que apoya a sus burocracias. Su resistencia demuestra tanto la naturaleza ideológica del problema como la dificultad de resolverlo en situaciones en las que las jerarquías rígidas no quieren inspeccionar las suposiciones en las que se basan.
Acero
La industria siderúrgica parece estar siguiendo un camino algo diferente para establecer una base de consenso. Los funcionarios de relaciones laborales de la industria y los líderes sindicales han elaborado un acuerdo de paz que incluye una cláusula de no huelga y un arbitraje vinculante en aras del interés común, es decir, hacer que los productos estadounidenses sean más competitivos frente a las importaciones extranjeras.14 Aunque es probable que ninguna de las partes lo admita, un acuerdo de este tipo es un paso hacia la sustitución de la idea de contrato por la del consenso.
Este plan puede ser más prometedor que los planes de desarrollo organizacional y enriquecimiento laboral de la industria del automóvil, ya que protege directamente todos de aquellos cuyo poder se ve amenazado. Su punto débil es que, en sí mismo, no hace nada para dar una mayor sensación de participación a los trabajadores del taller. Sin embargo, un grupo de trabajo reciente de HEW señala que esto puede ser una grave deficiencia: «Lo que más quieren los trabajadores, según más de 100 estudios realizados en los últimos 20 años, es convertirse en dueños de su entorno inmediato y sentir que su trabajo y ellos mismos son importantes: los dos ingredientes de la autoestima».15
Si los sistemas consensuales van a funcionar, será necesario educar a los jóvenes de acuerdo con la nueva ideología y no con la antigua. También será necesario contratar a personas que quieran formar parte de un todo determinado. No importa lo consensuado que sea un colectivo, habrá trabajos aburridos que no proporcionarán la necesaria sensación de satisfacción a los graduados universitarios, por ejemplo. Habrá que evaluar a los trabajadores para obtener trabajo con la idea de eliminar a aquellos cuyas capacidades son más así como menos de lo que requiere el trabajo. Esta perspectiva suscita inquietantes espectros del orwellianismo y merece una vigilancia detenida.
Servicios eléctricos
Durante años, las compañías de servicios públicos han intentado —con éxito— mantener la regulación gubernamental difusa. El Gobierno ha respondido fallando rotundamente a la hora de gestionar las necesidades energéticas de nuestra nación ni de planificar un procedimiento para satisfacerlas. El resultado es que muchas empresas de servicios públicos se encuentran metidas en un lío: tarifas fijadas por las agencias estatales, gravadas por las ciudades, reguladas en parte por la Comisión Federal de Energía y afectadas por la Comisión de Energía Atómica y muchas otras entidades gubernamentales locales y nacionales.
Al mismo tiempo, los grupos de interés medioambiental se están apoderando de las compañías de servicios públicos. La pintoresca Sociedad de Preservación del Hudson, por ejemplo, logró impedir que la Consolidated Edison Company de Nueva York construyera su central eléctrica de almacenamiento de bombas en Cornualles, junto al río Hudson, durante diez años, y la batalla aún no ha terminado del todo. Al igual que los grandes dinosaurios, muchos servicios públicos están siendo mordidos hasta la muerte en un pantano, en parte de su propia creación.
La necesidad de una intervención federal para planificar el futuro de la energía eléctrica parece evidente. Se deben planificar las jurisdicciones regionales de producción de energía; es necesario aumentar la investigación sobre nuevas tecnologías; se deben tomar decisiones sobre la tecnología y el sitio. El problema es demasiado grande y tiene un alcance demasiado nacional como para dejarlo en manos de una dispersión de empresas privadas.
Pero esto no significa que estas empresas deban nacionalizarse. Sin embargo, ese será el resultado inevitable, a menos que se tomen pronto medidas más inteligentes. Estas empresas deben darse cuenta de lo que es el gobierno, y solo gobierno, puede y debe hacer: planificar la asignación de recursos y emitir juicios críticos sobre los costes y los beneficios. Para ello, debe intervenir con autoridad y coherencia.
Responsabilidad propia
Espero que el punto de vista que he expuesto en este artículo haya provocado respuestas reflexivas en el lector. Aunque discuta la forma en que diagnostico nuestros problemas, no creo que pueda negar su omnipresencia, su interrelación y su gravedad.
Si puede inspeccionar sus propias suposiciones ideológicas de manera objetiva, puede que se encuentre razonando sobre una nueva posición personal propia, una que se ajuste más a la realidad del mundo en el que vivimos hoy en día que a la mezcolanza de nociones ideológicas cuasioficiales que hemos heredado de nuestros antepasados.
Lo más importante es que esto le permitirá percibir con más claridad la naturaleza de las crisis que abundan. La percepción rápida y precisa de la crisis es crucial porque es mediante el uso inteligente de la crisis como el cambio se produce de manera más eficaz. La tarea principal de la dirección del futuro bien podría ser utilizar una crisis mínima para provocar el máximo cambio con el menor despilfarro y violencia.
El análisis y la contemplación ideológicos también permitirán a los directivos considerar cómo se puede preservar lo que es mejor y más caro de la antigua ideología. Obviamente, una ideología se basa en otra. Las glorias de lo antiguo —los derechos de la persona, su dignidad, la hermosa eficiencia de la competencia en muchos ámbitos, los incentivos de la empresa y la invención— están todas en peligro. Los mejores solo se pueden conservar si los diseñamos conscientemente para lo que viene.
Una lectura amplia puede ayudar a entender los caminos que podemos tomar. También hago hincapié en que ninguna cantidad de lectura, perseguida automáticamente, ampliará el encuadernado. Las viejas ideas preconcebidas y prejuicios deben desaparecer primero, mediante un esfuerzo consciente de la voluntad de la persona, antes de que pueda apreciar, sopesar y evaluar las innumerables alternativas que podríamos buscar, alternativas que, de hecho, suelen articular los defensores de causas especiales o de ideologías que son ajenas, incluso hostiles, a las nuestras.
¿Por qué deberían molestarse los directivos? Porque lideran las empresas, en conjunto, una fuerza inmensamente poderosa. Lo que los directivos creen afecta a su forma de liderar. El efecto de la mente de un gerente en la empresa para la que trabaja puede ser sutil u obvio, pero siempre está ahí, directa e indirectamente.
Además, los directivos, tomados como clase, son un grupo de ciudadanos importante e influyente. Quizás la pregunta fundamental que deben plantearse ahora es si nuestros procedimientos actuales para generar liderazgo político y una visión de la comunidad son suficientes o no. ¿Podemos confiar en los partidos republicano y demócrata para conseguir el liderazgo que este país necesita ahora y en el futuro? ¿O necesitamos un nuevo movimiento político —declaradamente radical— que aborde abierta y sin rodeos los problemas indiscutiblemente radicales de la transformación ideológica a los que nos enfrentamos y para restablecer la confianza que el Sr. Gerstenberg afirma, con razón, que se ha perdido?
1. Richard C. Gerstenberg, Informe de 1973 sobre los avances en las áreas de interés público, 8 de febrero de 1973, pág. 87.
2. Consulte mi artículo, «Máxima prioridad: renovar nuestra ideología», HBR septiembre-octubre de 1970, pág. 43.
3. Endoprótesis Gunter, La llegada de la Edad de Oro: una visión del fin del progreso (Garden City, Natural History Press, 1969), pág. 90.
4. Véase Daniel Bell, «Las contradicciones culturales del capitalismo», El interés público, Otoño de 1970, págs. 38 a 39.
5. Véase Harvey D. Shapiro, «Mujeres en la línea, hombres en la centralita», Revista New York Times, 20 de mayo de 1973, págs. 26 y 73 a 91; véase también Daniel Bell, «Sobre la meritocracia y la igualdad», El interés público, Otoño de 1972, pág. 40.
6. Citado en Herman E. Drooss y Charles Gilbert, Historia empresarial estadounidense (Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1972), pág. 264.
7. Consulte Audiencias ante la Comisión del Poder Judicial, Senado de los Estados Unidos, 92º Congreso, segunda sesión sobre la nominación de Richard G. Kleindienst de Arizona como fiscal general (Washington, Imprenta del Gobierno, 1972).
8. Véase Daniel Bell, La sociedad posindustrial que se avecina: una aventura en materia de previsión social (Nueva York, Basic Books, 1973).
9. Alfred P. Sloan, Jr. , Mis años con General Motors (Garden City, Doubleday, 1964).
10. Erich Fromm, La revolución de la esperanza (Nueva York, Harper & Row, 1968), pág. 7.
11. Richard E. Walton, «How to Counter Alienation in the Plant», HBR noviembre-diciembre de 1972, pág. 75.
12. Wall Street Journal, 26 de febrero de 1973.
13. Newsweek, 26 de marzo de 1973, pág. 82.
14. Semana de los Negocios, 7 de abril de 1973, pág. 64.
15. Trabajar en Estados Unidos: informe del Grupo de Trabajo Especial al Secretario de Salud, Educación y Bienestar (Cambridge, The M.I.T. Press, 1972), pág. 13.
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