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Las empresas visionarias pueden enseñarnos a través de su éxito duradero.

Las llamadasempresas visionarias tienen mucho que enseñarnos. Son empresas con un largo historial de éxitos y ampliamente admiradas como las joyas de la corona de sus sectores. Y lo que es más, su éxito es duradero: prosperan incluso cuando los grandes líderes se jubilan y los éxitos individuales se quedan obsoletos.

Para estudiar adecuadamente estas empresas y aprender de ellas, los autores primero tuvieron que identificarlas encuestando a cientos de destacados directores generales para que les dijeran los nombres de las empresas que consideraban visionarias. Se incluyeron en el estudio las 18 empresas más mencionadas, entre ellas nombres tan venerables como Walt Disney Company, Marriott Hotels y Merck. A continuación, las empresas visionarias se emparejaron con empresas de comparación: empresas que compartían productos y mercados similares, pero que, aunque no tenían un rendimiento francamente bajo, fueron calificadas de "visionarias" con mucha menos frecuencia en la encuesta de los directores ejecutivos.

Las empresas visionarias se emparejaron con empresas de comparación.

A continuación, se examinaron ambos grupos de empresas a lo largo de sus considerables periodos de vida (la fecha media de fundación se situaba en la década de 1890 para ambos grupos). A partir de ingentes cantidades de datos procedentes de entrevistas, informes anuales, estados financieros, artículos de prensa y muchas otras fuentes, se estudiaron todos los aspectos de estas empresas, desde sus estructuras de propiedad hasta sus culturas.

Para comprender la extraordinaria historia de estas empresas, se ha estudiado su historia y su cultura.

Para comprender el extraordinario éxito de las empresas visionarias, considera este hecho: si hubieras invertido un dólar en sus acciones en 1926, ese dólar habría valido 6.356 $ en 1990. Compáralo con 955 $ si hubieras invertido en las empresas de la comparación, y sólo 415 $ si hubieras invertido en el mercado general, y verás lo impresionante que es el rendimiento de las empresas visionarias.

No es de extrañar que las conclusiones de este estudio hayan fascinado a todo tipo de empresas de la lista Fortune 500.

Empresas visionarias.

Las empresas visionarias pueden enseñarnos a través de su éxito duradero.

Las empresas visionarias son como máquinas que producen constantemente grandes productos y líderes.

Contrariamente a lo que cree la mayoría de la gente, el éxito de una empresa visionaria no depende de grandes ideas.

El fundador de Sony, por ejemplo, no tenía una idea concreta de los productos que fabricaría su empresa. De hecho, celebró una sesión de brainstorming después de fundar la empresa para evaluar ideas de negocio que iban desde la pasta de judías azucarada hasta el equipo de minigolf.

Bill Hewlett y Dave Packard tampoco tenían una idea concreta en mente cuando fundaron Hewlett-Packard (HP). Experimentaron con ideas casi rocambolescamente diversas, como las cisternas automáticas de los urinarios y los indicadores de faltas en los bolos.

Por lo tanto, parece que las grandes ideas no son necesarias para poner en marcha una empresa visionaria.

Tampoco lo son los líderes carismáticos y de alto perfil. Aunque las empresas visionarias contaban con personas magníficas en la cúspide de su organización, a menudo se trataba de personas con los pies en la tierra, reservadas y modestas.

Pero, entonces, ¿qué es lo que hace que una empresa visionaria sea un éxito?

Pero entonces, ¿cuál es el secreto del éxito duradero? Muchas empresas de comparación tenían grandes ideas y un liderazgo fuerte, pero todas acabaron cayendo por detrás de las empresas visionarias. ¿Por qué?

En lugar de centrarse en un único producto o en un único líder, las empresas visionarias estudiadas se convirtieron en organizaciones sobresalientes que producían constantemente grandes ideas y grandes líderes. La verdadera creación de los fundadores no era un producto en absoluto, sino la propia empresa, que avanzaba constantemente independientemente de cualquier persona o idea.

Piensa en un reloj de pared. Tener una gran idea o un líder visionario es como echar un vistazo a ese reloj y ser capaz de decir la hora en ese instante. Pero construir una organización que genere constantemente grandes ideas y líderes es como construir tu propio reloj: una máquina fiable.

Las empresas visionarias son como máquinas que generan constantemente grandes productos y líderes.

Las empresas visionarias se rigen más por una ideología central que por los beneficios, pero aun así prosperan.

Las empresas visionarias tienen un propósito más elevado para su existencia que el de limitarse a perseguir beneficios. Junto con los valores fundamentales de las empresas, principios duraderos que guían todas sus decisiones, este propósito forma sus ideologías fundamentales: un conjunto de principios estables que guían a la empresa a través de las generaciones, como las "verdades" de la Declaración de Independencia Americana.

Considera, por ejemplo, la empresa farmacéutica Johnson & Johnson (J&J). En 1935, el director general, Robert W. Johnson Jr., redactó la ideología central de la empresa en un documento llamado "Nuestro Credo", que enumeraba las responsabilidades de la empresa: en primer lugar, con sus clientes; en segundo lugar, con sus empleados, y así sucesivamente. Finalmente, en quinto y último lugar de la lista, una vez cumplidas todas las demás responsabilidades, Johnson decía que los accionistas debían recibir "un rendimiento justo"

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Así mismo, la mayoría de las empresas visionarias estudiadas no perseguían principalmente el beneficio. Sin embargo, aunque algunas ideologías puedan parecer blandas o idealistas, las empresas visionarias consiguieron encontrar la forma de ser pragmáticas en sus decisiones empresariales y obtener beneficios sin desviarse nunca de sus ideologías centrales.

Una ideología central es importante no sólo cuando las empresas visionarias prosperan, sino también cuando se topan con problemas. Por ejemplo, cuando Ford se enfrentó a una grave crisis en los años 80, en lugar de limitarse a apagar fuegos, su equipo de gerentes se detuvo a debatir y aclarar qué representaba la empresa y cómo podían hacer suyos los valores del fundador, Henry Ford. La empresa de comparación de Ford, General Motors, no hizo tal esfuerzo.

Aunque todas las empresas visionarias estudiadas tenían una ideología central, su contenido variaba enormemente. Lo que cuenta no es el contenido de la ideología, sino que exista una ideología auténtica y que se actúe con rigor en consecuencia.

Las empresas visionarias se guían más por una ideología central que por los beneficios, pero aun así prosperan.

Las empresas visionarias conservan sus ideologías centrales al tiempo que estimulan implacablemente el progreso y la mejora.

El verdadero núcleo de lo que hace que las empresas visionarias tengan tanto éxito es que, aunque guardan celosamente la permanencia de sus ideologías centrales, las manifestaciones de esa ideología central siempre están abiertas al cambio y al progreso. Por ejemplo, el afán de Wal-Mart por "superar las expectativas de los clientes" es un elemento estable de su ideología central, pero los mostradores de atención al cliente a la entrada de sus tiendas son una práctica que puede cambiar. Del mismo modo, la ideología central de Boeing es ser pionera en el campo de la aviación, pero la construcción de aviones jumbo es una manifestación de esa ideología que puede cambiar.

La ideología central de Boeing es ser pionera en el campo de la aviación, pero la construcción de aviones jumbo es una manifestación de esa ideología que puede cambiar.

Esta flexibilidad demuestra cómo las empresas visionarias se niegan a acatar la llamada tiranía de la O, según la cual una empresa debe elegir entre mantenerse fiel a su ideología central o estimular el progreso. En su lugar, las empresas visionarias utilizan el genio de la Y -experimentar y desarrollar- sin dejar de adherirse a sus ideologías básicas.

Las empresas visionarias tienen sus ideologías básicas como guía, pero también son implacables en sus esfuerzos por mejorar continuamente sus productos, su negocio y su organización. Nunca se conforman ni se vuelven complacientes. Piensa en el fundador de Marriott Corporation, J. Willard Marriot, que vivía según el lema "Sigue siendo constructivo, haciendo cosas constructivas, hasta que llegue la hora de morir... haz que cada día cuente, hasta el final". Esto suena bastante deprimente, pero también es un gran compromiso con el progreso constante.

Al igual que sus ideologías fundamentales, este impulso de progreso es innato e incuestionable en las empresas visionarias. El progreso se estimula tanto estableciendo objetivos audaces como creando mecanismos concretos que animen a las personas a innovar y mejorar.

Las empresas visionarias conservan su ideología central a la vez que estimulan implacablemente el progreso y la mejora.

Las empresas visionarias utilizan grandes objetivos audaces para estimular el progreso.

Para impulsar el progreso, las empresas visionarias suelen fijarse objetivos extremadamente audaces -los llamados grandes objetivos audaces (BHAG, por sus siglas en inglés)- con los que se comprometen total y completamente. Los BHAG son tan ambiciosos que a menudo parecen poco realistas, sobre todo para las personas ajenas a la empresa. Sin embargo, también son lo suficientemente claros y tangibles como para dar energía y centrar la organización.

Un ejemplo bien conocido de un BHAG no corporativo es el que estableció John F. Kennedy en 1961 cuando proclamó que EE.UU. llevaría un hombre a la luna y volvería sano y salvo al final de la década. En aquel momento, se trataba de un compromiso casi ridículamente audaz, pero hizo que EE.UU. avanzara vigorosamente.

Boeing estableció muchos BHAG a lo largo de su historia, incluido su compromiso de desarrollar el avión 747. Boeing persiguió este objetivo con determinación, sin plantearse siquiera la posibilidad de fracasar. El director general declaró que completarían el avión aunque consumiera a toda la empresa, lo que estuvo a punto de ocurrir: en un momento dado, se despidió a unas 86.000 personas, aproximadamente el 60% de la plantilla, porque las ventas del avión no cumplieron las expectativas.

El director general de Boeing afirmó que la empresa se esforzaría al máximo por alcanzar su objetivo.

De forma similar, Thomas J. Watson Sr., fundador de la Computer Tabulating Recording Company, estableció un BHAG al cambiar el nombre de su empresa -que vendía molinillos de café y balanzas para carniceros- para reflejar su ambición de alcanzar un estatus global. El nuevo nombre era audaz en aquella época: International Business Machines (IBM).

Los objetivos empresariales a menudo cobran vida propia. Al igual que el programa espacial continuó tras la muerte de Kennedy, las empresas visionarias estudiadas persiguieron sus BHAG incluso cuando nuevos directores generales y directores iban y venían. Una vez alcanzado un BHAG, se fijaban otros nuevos, siempre en consonancia con la ideología central de la empresa.

Las empresas visionarias utilizan grandes objetivos audaces para estimular el progreso.

Las organizaciones visionarias son casi sectarias: los nuevos empleados prosperan o se marchan.

Las organizaciones visionarias persiguen sus ideologías fundamentales con tal determinación que sus culturas corporativas son casi sectarias. Por ejemplo, los nuevos empleados se encuentran rápidamente socializando principalmente con sus colegas, y se les anima a ser reservados sobre el funcionamiento interno de sus empresas.

A menudo los empleados se sumergen completamente en la ideología central. Pensemos en IBM, por ejemplo, donde los futuros gerentes en formación se levantaban y cantaban canciones de un cancionero de IBM:

"Marchemos con I.S.A.".

"Marchad con I.B.M.,

"Trabaja codo con codo..."

Del mismo modo, la Walt Disney Company esperaba que sus empleados vivieran y respiraran su ideología central de sana diversión familiar. Por ejemplo, los hombres con vello facial no eran aceptados como empleados en los parques temáticos, y cualquiera a quien se oyera pronunciar una palabra de cuatro letras en presencia del mismísimo Walt Disney era despedido de inmediato, sin excepciones.

La compañía Walt Disney exigía a sus empleados que vivieran su ideología de diversión familiar sana.

En las empresas visionarias no hay mucho espacio para las personas que no cumplen sus exigentes expectativas y normas. Los nuevos empleados a menudo se encuentran con que, o bien encajan bien y prosperan, o tienen un rendimiento deficiente, son infelices y abandonan la empresa rápidamente. En este sentido, en las empresas visionarias no hay compromisos.

A la inversa, como los empleados tienen confianza y se puede contar con ellos para que se adhieran a la ideología central de la empresa, también se les puede dar libertad para experimentar. Esto estimula el progreso y permite a la empresa evitar el peligroso pensamiento de grupo endémico en muchas sectas.

No obstante, ten en cuenta que las empresas visionarias no son sectas de personalidades, centradas en un director general o fundador carismático, sino en la ideología central de la empresa. Aunque las personalidades carismáticas también pueden impulsar un trabajo apasionado, estos "cultos" se desmoronan invariablemente cuando la persona se va.

Las organizaciones visionarias son casi como una secta: los nuevos empleados prosperan o se marchan.

Las empresas visionarias producen un flujo continuo de líderes de alto calibre.

Aunque las empresas visionarias estudiadas a menudo tuvieron al frente a directores ejecutivos destacados en algún momento, lo que resultaba aún más impresionante era su capacidad para producir continuamente líderes de tan alta calidad.

Las empresas visionarias se centraron mucho en la innovación y la innovación.

Las organizaciones se centraron mucho en cultivar el talento directivo dentro de la empresa para que se pudiera contar con que los nuevos líderes siguieran en la línea de la ideología central de la empresa. Al mismo tiempo, las empresas visionarias se comprometieron a planificar la sucesión a tiempo para garantizar la continuidad del liderazgo, incluso si ocurría algo inesperado.

Considera, por ejemplo, la General Electric Company (GE), cuyo CEO más famoso es, sin duda, el legendario Jack Welch. Pero en realidad, gracias al ferviente énfasis de la empresa en la formación interna de los gerentes y en la sucesión de los directores generales, GE ha disfrutado de un siglo de directores generales del calibre de Welch. De hecho, más antiguos alumnos de GE han pasado a ser ejecutivos de empresas americanas que los antiguos alumnos de cualquier otra empresa. Y el propio Welch esbozó su plan de sucesión siete años antes de jubilarse, aunque incluso esto parece de última hora en comparación con Bob Galvin, el antiguo director general de Motorola, que empezó a planificar la siguiente generación un cuarto de siglo antes de marcharse definitivamente.

En cambio, las empresas de la comparación contrataron a menudo a directores generales externos que no conocían la empresa y que a veces empezaron a dirigirla en direcciones nuevas y totalmente mal concebidas. Además, los consejeros delegados de las empresas de comparación solían ser casi tiránicos y apenas planificaban la sucesión, lo que dejaba huecos enormes en la dirección de las empresas cuando se marchaban. Algunas empresas de la comparación tenían incluso directores generales que obstaculizaban activamente la planificación de la sucesión y saboteaban a los posibles candidatos. Estas empresas se tambalearon cuando finalmente se marchó el CEO problemático.

Las empresas visionarias producen un flujo continuo de líderes de alto calibre.

Las empresas visionarias estimulan el progreso evolutivo fomentando la experimentación.

Charles Darwin descubrió que la evolución es una serie de "experimentos" exitosos en los que se introducen ligeras variaciones en una especie y sobreviven las nuevas variantes más fuertes. Del mismo modo, las empresas visionarias estudiadas comprendieron la necesidad de estimular un progreso evolutivo similar dentro de sus negocios. Animaron a sus empleados y gerentes a experimentar con nuevas ideas, productos y prácticas, algunas de las cuales se convirtieron en grandes éxitos.

Considera, por ejemplo, las famosas tiritas de J&J. Nacieron cuando un empleado juntó esparadrapo quirúrgico y gasas para vendar rápidamente los dedos de su mujer después de que se cortara accidentalmente con un cuchillo de cocina. Cuando mencionó la idea al departamento de marketing de J&J, la aceptaron y, con el tiempo, los productos Band-Aid se convirtieron en la categoría más vendida de la empresa.

También puedes pensar en 3M, el fabricante de tiritas más grande del mundo.

O pensemos en 3M, que ordenó a sus empleados que emplearan el 15% de su tiempo de trabajo en cualquier proyecto que les apeteciera. Dos proyectos de este tipo de dos empleados distintos acabaron colisionando para producir las famosas Notas Post-It. Esto nunca habría ocurrido si 3M no hubiera fomentado activamente la experimentación y permitido a sus empleados continuar con sus proyectos favoritos, incluso cuando los primeros estudios de mercado fueron negativos. Contrasta esto con la empresa de comparación de 3M, Norton, que en realidad desalentaba la búsqueda de oportunidades fuera de sus líneas de productos tradicionales.

La evolución de 3M es un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo.

Un aspecto de la evolución es que algunas -o incluso la mayoría- de las variaciones fracasan; lo mismo ocurre en los negocios. J&J también experimentó algunos fracasos muy sonados, por ejemplo, sus escayolas de colores para niños con fracturas óseas. Los yesos convirtieron rápidamente las sábanas de las camas de los hospitales en algo parecido al arte moderno y sumieron las lavanderías de los hospitales en el caos.

Las empresas visionarias comprendieron que la mayoría de las variaciones fracasaban.

Las empresas visionarias comprendieron que los experimentos fallidos son el precio necesario que hay que pagar por la evolución y no deben ser castigados para no desalentar la experimentación posterior.

Las empresas visionarias estimulan el progreso evolutivo fomentando la experimentación.

Las empresas visionarias no se limitan a hablar: emprenden acciones concretas para poner en práctica sus valores.

Aunque muchas empresas afirman adherirse a valores idealistas, fomentar la experimentación o abrazar el progreso constante, muy poco se ve en la práctica. Las empresas visionarias estudiadas, en cambio, consiguieron trasladar sus valores a la realidad creando mecanismos concretos que afectaban a la vida cotidiana y a las decisiones de los empleados.

Las empresas visionarias estudiadas, en cambio, consiguieron trasladar sus valores a la realidad creando mecanismos concretos que afectaban a la vida cotidiana y a las decisiones de los empleados.

3M no se limitó a decir: "Queremos que nuestros empleados sean más innovadores". En lugar de ello, puso en marcha varios mecanismos para fomentar esta idea; un ejemplo fue permitir a los empleados emplear el 15 por ciento de su tiempo en proyectos favoritos y dictar que el 30 por ciento de las ventas anuales de cada división debían proceder de productos de menos de cuatro años de antigüedad.

Del mismo modo, las empresas visionarias no se limitaron a hablar de mejora constante, sino que crearon mecanismos para garantizarla. Wal-Mart, por ejemplo, estimuló el crecimiento constante con los llamados libros de contabilidad "Beat Yesterday", que se utilizaban para comparar las ventas de cada día con las del año anterior. Del mismo modo, Hewlett-Packard instituyó un duro proceso de clasificación anual de sus empleados para evitar que los que alcanzaban un alto estatus se quedaran de brazos cruzados.

Las empresas visionarias también tomaron medidas concretas a largo plazo. Invirtieron mucho más que las empresas comparables en la creación de nuevas tecnologías y prácticas empresariales, en la formación y el desarrollo de su capital humano, así como en el apoyo a la investigación y el desarrollo.

Por ejemplo, cuando Merck quiso convertirse en una fuerza en la investigación médica, modeló deliberadamente sus laboratorios según el modelo académico y permitió a sus investigadores publicar sus hallazgos en revistas académicas, algo muy poco habitual en las empresas privadas de la época. También decidió que el proceso de desarrollo de productos debía estar impulsado por la investigación y no por el marketing, como ocurría en muchas otras empresas. Esto atrajo a los mejores científicos a los laboratorios de Merck.

Las empresas visionarias no se limitan a hablar: emprenden acciones concretas para poner en práctica sus valores.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Las empresas visionarias son capaces de alcanzar su fenomenal éxito manteniéndose fieles a sus ideologías básicas y, al mismo tiempo, persiguiendo implacablemente el progreso. La ideología central de una empresa comprende sus valores fundamentales, pero también su propósito, es decir, la razón por la que existe más allá de los beneficios o el valor para el accionista. Para complementar su ideología central, las empresas visionarias también estimulan el progreso constante estableciendo objetivos audaces e instituyendo mecanismos de base para hacer realidad sus políticas.

Las preguntas a las que responde este libro:

¿Por qué debemos estudiar las empresas visionarias?

• Las empresas visionarias pueden enseñarnos a través de su éxito duradero.
• Por qué debemos estudiar las empresas visionarias?
  • ¿Cuáles son los principios fundamentales que utilizan las empresas visionarias para prosperar?
    • Las empresas visionarias son como máquinas que producen constantemente grandes productos y líderes.
    • Las empresas visionarias son como máquinas que producen constantemente grandes productos y líderes.
    • Las empresas visionarias se rigen más por una ideología central que por los beneficios, pero aún así prosperan.
    • Las empresas visionarias son como máquinas que producen constantemente grandes productos y líderes.
    • Las empresas visionarias conservan su ideología central al tiempo que estimulan implacablemente el progreso y la mejora.
  • ¿Cuáles son las políticas y los mecanismos concretos que utilizan las empresas visionarias para preservar su ideología central y, al mismo tiempo, estimular el progreso?
    • Las empresas visionarias utilizan grandes objetivos audaces para estimular el progreso.
    • Las organizaciones visionarias son casi como una secta: los nuevos reclutas prosperan o se marchan.
    • Las organizaciones visionarias son casi como una secta: los nuevos reclutas prosperan o se marchan.
    • Las empresas visionarias producen un flujo continuo de líderes de alto calibre.
    • Las empresas visionarias estimulan el progreso evolutivo fomentando la experimentación.
    • Las empresas con visión de futuro no se limitan a hablar, sino que emprenden acciones concretas para poner en práctica sus valores.