Construir su motor de crecimiento interno

Empresas que buscan poner los conceptos de La solución del innovador y Ver lo que viene después pasar a la acción, enfrentarse a dos problemas genéricos: gestionar con éxito una iniciativa de crecimiento individual y desarrollar la capacidad de repetir su éxito.

Si el crecimiento es difícil de lograr una vez (y lo es), imagine la dificultad de hacerlo una y otra vez. El desafío es enorme, ya que muchos de los sistemas y procesos de una empresa, especialmente el proceso de asignación de recursos, obstaculizan los esfuerzos por crear una verdadera capacidad en torno a la creación de empresas viables en crecimiento.

En la mayoría de las empresas, el proceso de asignación de recursos es difuso e ingobernable que, a menos que se gestione de forma consciente y activa, frustrará las intenciones de los buenos directivos.

Tenga en cuenta la forma en que la mayoría de las empresas eligen entre los proyectos: tienen establecidos criterios para priorizar los recursos que penalizan intrínsecamente las oportunidades de crecimiento disruptivo. ¿Cómo ocurre esto? Las empresas clasifican los proyectos utilizando métricas como el valor actual neto (VAN), el retorno de la inversión (ROI) y el número de clientes potenciales. Los mercados disruptivos que a menudo comienzan con posibilidades pequeñas e inciertas simplemente no pueden competir con los mercados sostenibles que ofrecen rentabilidades más seguras.

Nos hemos dado cuenta de que el capítulo 10 de La solución del innovador no asesora lo suficiente a las empresas que desean abordar este problema y los desafíos relacionados. El capítulo sugiere que las empresas que buscan crear un motor de crecimiento interno tienen que hacer cuatro cosas: (1) empezar antes de lo necesario; (2) nombrar a un solo directivo sénior para que supervise la asignación de recursos entre proyectos sostenibles y disruptivos; (3) crear un equipo de impulsores y formadores para que trabajen en esos proyectos; y (4) capacitar a las tropas para que detecten ideas disruptivas. Resulta que estos cuatro elementos son componentes necesarios, pero no suficientes, de un motor de crecimiento sólido. La labor adicional con las empresas nos ha demostrado que, para hacer frente a este desafío, una empresa debe:

• Destine hasta un 30% de sus recursos a una fuente de financiación distinta para iniciativas de nuevo crecimiento.

• Formar una junta de supervisores encargada de administrar la asignación y la utilización de esos recursos.

• Diseñe un «cronograma de trenes» de innovación que guíe sus esfuerzos de crecimiento continuo.

Reserve fondos dedicados

Las empresas deben reservar una reserva de recursos para nuevas iniciativas de crecimiento por una sencilla razón: si dos tipos de oportunidades muy diferentes se ven obligadas a luchar por los recursos del mismo fondo, las oportunidades que se adhieran más a la esencia de la empresa siempre ganarán. Suelen ser innovaciones que sostienen el estilo clásico y que parecen ser proyectos de menor riesgo en mercados bien conocidos. Los recursos deben asignarse específicamente a las nuevas iniciativas de crecimiento para que reciban el apoyo que necesitan. La pregunta que se hacen la mayoría de las empresas es: «¿Qué porcentaje de recursos necesito asignar a las iniciativas de nuevo crecimiento?» Cuatro factores dan forma a la determinación:

1. La tasa de crecimiento de la actividad principal. Una tasa de crecimiento decreciente exige que la empresa destine más recursos a nuevas iniciativas.

2. Cambios en la intensidad competitiva del negocio base. Cuando la competencia se intensifique en el negocio base (o cuando una empresa comience a detectar señales de que la competencia se intensificará), deberían asignarse más recursos a nuevas iniciativas.

3. La experiencia de la empresa en la creación de nuevos negocios en crecimiento. Si una empresa nunca antes había creado con éxito un negocio de nuevo crecimiento, tiene que asignar más recursos a esas iniciativas, ya que cometerá más errores a medida que navegue por un territorio desconocido.

4. La relación entre la intensidad de capital de las nuevas empresas en comparación con las más antiguas. Cuanto más capital necesiten las nuevas empresas, más recursos demandarán.

Salvo en determinadas situaciones excepcionales (por ejemplo, cuando una empresa es una nueva empresa emergente o se encuentra en un declive irrevocable y, por lo tanto, se gestiona simplemente con dinero en efectivo), las empresas deberían reservar al menos el 10% de sus recursos para nuevas iniciativas empresariales.

Sin embargo, al mismo tiempo, una empresa debe tener cuidado de no asignar demasiados recursos a nuevas iniciativas de crecimiento, por dos razones. En primer lugar, la empresa puede perder la concentración necesaria para ejecutar sin problemas su actividad principal. Las grandes empresas saben cómo equilibrar con éxito las oportunidades sostenibles y disruptivas. Inclinarse demasiado en cualquier dirección puede causar un daño irreparable a la empresa: no hacer suficiente hincapié en las nuevas iniciativas de crecimiento garantiza un problema dentro de varios años, mientras que hacer muy poco hincapié en las iniciativas principales garantiza un problema dentro de varios trimestres.

En segundo lugar, inundar las iniciativas de nuevo crecimiento con recursos puede provocar que se hundan. Recuerde que cuando emprende un nuevo rumbo, lo único que puede saber con certeza es que hay muchas probabilidades de que vaya en la dirección equivocada. Un equipo con demasiados recursos puede ir en la dirección equivocada durante demasiado tiempo. Privar a un equipo de recursos lo obliga a poner a prueba rápidamente las suposiciones críticas, experimentar y adaptarse en consecuencia.

Formar una junta de supervisores

Las empresas deberían crear una junta de supervisores para gestionar el fondo de recursos designado. La misión general del grupo debe consistir en maximizar la creación de valor mediante el fomento de un contexto que ayude a los equipos de proyectos a seguir el camino disruptivo.

Algunas pautas sobre la forma en que la junta debe asignar los recursos: (1) los ejecutivos deben tener en cuenta los factores que van mucho más allá de la rentabilidad financiera proyectada de una oportunidad; tienen que entender qué tan bien una estrategia se ajusta a un patrón definido de estrategias exitosas; (2) se les debe alentar a los equipos de proyectos a exponer y poner a prueba de forma explícita las suposiciones; y (3) se les debe animar a reconocer lo que no saben, siempre y cuando tengan un plan para poner a prueba esas incógnitas.

Esto significa que el proceso de evaluación del proyecto debe ser menos lineal que el proceso tradicional de aprobación gradual (consulte «¿El proceso de desarrollo de sus productos ayuda o dificulta la innovación?» Estrategia e innovación, noviembre-diciembre de 2004). En lugar de eliminar un porcentaje determinado de proyectos con hitos preestablecidos, los equipos deberían seguir un enfoque más circular, experimentando y aprendiendo en cada etapa del proceso.

Sin embargo, esto no significa que el equipo no deba acabar nunca con un proyecto. Si los experimentos muestran que un proyecto es menos viable de lo que se había imaginado inicialmente, el equipo debe cancelarlo o suspenderlo hasta que los cambios en el mercado lo hagan factible de nuevo.

La voluntad de una empresa de admitir la derrota se basa en otro principio importante: la empresa debe aplaudir el «buen» fracaso, un fracaso del que se pueden extraer valiosas lecciones. Las empresas deberían apoyar a los equipos que detienen los esfuerzos de desarrollo cuando se enteran de que un enfoque que parecía viable no lo es. Un equipo así no solo ha aprendido algo para guiar su trabajo en el futuro, sino que también ha protegido adecuadamente los escasos recursos de la empresa. Además de ayudar a los equipos a dar forma a las estrategias, los supervisores necesitan crear un contexto que maximice las posibilidades de éxito de los equipos del proyecto. Lo pueden hacer de la siguiente manera:

• Dotación de personal para proyectos con directores que hayan asistido a las escuelas de experiencia adecuadas.

• Garantizar que los equipos estén configurados de manera que puedan utilizar algunas de las capacidades principales de la empresa, pero que los proteja de otras. Según la situación, esto podría implicar conceder al equipo una autonomía sustancial con respecto a los procedimientos operativos estándar o separarlo por completo de la empresa.

• Proporcionar financiación de una manera que permita al equipo ser paciente para crecer, pero que lo obligue a impacientarse por los resultados.

• Desarrollar y supervisar el uso de un conjunto de métricas adecuado para evaluar el progreso de las oportunidades de innovación disruptiva.

Una última observación sobre el consejo de supervisión: dado que las iniciativas de crecimiento disruptivo deben evaluarse desde una perspectiva diferente a la del mantenimiento de las innovaciones, los miembros del consejo tienen que dejar de lado su mentalidad diaria a la hora de revisar los nuevos proyectos; de lo contrario, están destinados a evaluarlos con criterios incorrectos.

Diseñar un horario de trenes

El último componente que necesitan las empresas para apoyar la creación repetible de negocios de nuevo crecimiento es un «horario de trenes» que ayude a gestionar la cantidad de oportunidades en las que se está trabajando en un momento dado.

El concepto proviene de un caso de la Escuela de Negocios de Harvard sobre Medtronic , la empresa de dispositivos médicos con sede en Minneapolis que creó el mercado de marcapasos.

A lo largo de la década de 1970 y principios de la de 1980, la empresa, junto con su industria, creció y se hizo más compleja. Con el objetivo de liberarse de la creciente burocracia de Medtronic, los directivos empezaron a dejar Medtronic y a formar empresas competidoras más ágiles. Las nuevas empresas pudieron introducir productos de la competencia en el mercado más rápidamente. Al mismo tiempo, los esfuerzos de desarrollo de productos de Medtronic se ralentizaron a pasos agigantados.

Medtronic lanzaría un nuevo producto cuando, ¡he aquí! —un competidor más centrado saltaría adelante con un producto similar que tuviera una función en particular que Medtronic no había incorporado en su nueva oferta. La fuerza de ventas de la empresa protestaba diciendo: «No podemos lanzar este producto sin esta función. Regrese y redefina nuestro esfuerzo de desarrollo de productos».

Cuando Medtronic por fin estaba lista para lanzar su producto rediseñado, otro competidor saltó al frente con un producto similar que tenía otra función nueva. El ciclo de resistencia a las ventas comenzaría de nuevo.

En un momento dado, Medtronic pasó casi una década sin lanzar un producto nuevo e importante en su línea de marcapasos, aunque estaba invirtiendo agresivamente en ese ámbito. La cuota de mercado de la empresa cayó de alrededor del 70 al 30%. En respuesta, Medtronic contrató a un nuevo ejecutivo sénior para gestionar el proceso de desarrollo del producto. Entre los cambios que introdujo estaba un «cronograma de trenes» para la innovación que establecía un calendario detallado para el desarrollo de cada una de las líneas de productos de la empresa durante los próximos 10 años. Para cada proyecto, el cronograma estipulaba la fecha de inicio del desarrollo y la fecha de envío de la primera generación. Medtronic reservó una capacidad en su organización de desarrollo para asegurarse de poder cumplir con el cronograma y lanzar cada nuevo producto a tiempo.

El horario de los trenes aclaró el proceso de desarrollo. Ahora todo el mundo sabía con precisión cuándo la empresa iba a iniciar el desarrollo de una nueva plataforma. Seis meses antes del lanzamiento, los directores sabían que tenían que preparar una cartera de contratos en la que se explicara lo que se incluiría en la nueva plataforma, ya que nada podría subirse al tren del desarrollo si había alguna incertidumbre tecnológica. De esta manera, las ideas que no eran factibles se eliminaron rápidamente.

El efecto en la fuerza de ventas fue particularmente agudo. Cuando un competidor presentó una nueva función y los vendedores se quejaron, los altos directivos podrían decir: «Ese tren ha salido de la estación. Incluiremos esta idea en el horario del tren y la consideraremos en el momento adecuado».

La fuerza de ventas podría relajarse. En lugar de preocuparse por si a la última versión de Medtronic le faltaba alguna función, los vendedores podían estar seguros de que la próxima versión de Medtronic tendría esa función y más. Ahora que Medtronic lanza los productos siguiendo el ritmo, los competidores perdieron el equilibrio y empezaron a enfrentarse a los mismos problemas que habían perseguido a Medtronic. La cuota de mercado de Medtronic subió a más del 50%.

Un horario de trenes puede ayudar a las empresas a evitar la falta de concentración que se produce al tener demasiados proyectos en marcha simultáneamente. También puede ayudar a las empresas a cumplir sus objetivos de crecimiento. Si los gerentes entienden el tamaño esperado, el índice de éxito y los recursos necesarios para cada tren que sale de la estación, pueden predecir con precisión el número de iniciativas que deberán iniciar en un momento específico para cumplir sus objetivos de crecimiento.

Eche un vistazo a las iniciativas de innovación anteriores de su propia empresa para ver qué ha funcionado y qué no. Utilice esos hallazgos para establecer su horario de trenes. Aunque creemos que utilizar buenas teorías de la innovación puede ayudar a reducir la tasa de fracasos, las empresas aún tienen que asegurarse de tener en cuenta la naturaleza aleatoria de la innovación a la hora de ajustar sus horarios de trenes.

Lecciones de innovadores impulsados por el crecimiento

En la edición de noviembre-diciembre de 2004 de Estrategia e innovación, presentamos la primera parte de esta serie de dos partes sobre los caminos disruptivos que hemos descubierto desde la publicación de La solución del innovador y Ver lo que viene después.

El artículo anterior, «Nuevas vías de crecimiento», analizaba dos nuevas estrategias para crear nuevas empresas en crecimiento y una técnica para entender las implicaciones organizativas de una estrategia en particular. Estos conceptos, junto con los capítulos 1 a 9 de La solución del innovador , ayude a las empresas a maximizar las probabilidades de que una sola oportunidad tenga éxito.

Las empresas que buscan crear flujos de oportunidades de crecimiento tienen que hacer más. Este artículo ofrece estrategias de repetibilidad.

Clayton M. Christensen es profesor Robert y Jane Cizik de Administración de Empresas en Escuela de Negocios de Harvard y el autor, con Scott D. Anthony y Erik A. Roth, de Ver lo que sigue: utilizar las teorías de la innovación para predecir el cambio en la industria_(Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2004). Scott D. Anthony es socio de Innosight._

Este artículo apareció en la edición de mayo de 2001 de Estrategia e innovación.