La organización de sus sueños

Hace unos 150 años que sabemos que las personas que disfrutan de su trabajo son más productivas. Es decir, una alta satisfacción se correlaciona con un alto rendimiento. Sin embargo, muchas organizaciones parecen hacer todo lo posible para que el trabajo sea alienante, frustrante y desagradable. Esto se pone de manifiesto en las deprimentes tasas de compromiso de los empleados en todo el mundo. Según una encuesta reciente de AON Hewitt, cuatro de cada 10 trabajadores afirman estar desconectados en todo el mundo (tres de cada 10 en Latinoamérica, cuatro de cada diez en EE. UU. y cinco de cada 10 en Europa).

Este hallazgo coincide con nuestras últimas investigaciones. Desde hace más de cuatro años, preguntamos a la gente cómo sería una organización «auténtica», es decir, una en la que pudieran dar lo mejor de sí mismos. Si bien las respuestas individuales varían, por supuesto, siempre descubrimos que se dividen en seis imperativos generales, que describen lo que llamamos «La organización de sus SUEÑOS», un práctico mnemotécnico, cuyos componentes son:

• D Diferencia: «Quiero trabajar en un lugar en el que pueda ser yo mismo».
• R honestidad radical: «Quiero saber qué es en serio continuando.»
• E Valor adicional: «Quiero trabajar en una organización que me haga más valioso».
• UN Autenticidad: «Quiero trabajar en una organización que realmente defienda algo».
• M es decir: «Quiero que mi trabajo diario tenga sentido».
• S reglas simples: «No quiero que me impidan reglas estúpidas».

Esto puede parecer obvio. ¿Quién querría trabajar en el lugar opuesto: una organización en la que se imponga la conformidad, en la que los empleados sean los últimos en enterarse de la verdad, en la que las personas se sientan explotadas en lugar de enriquecidas, en la que los valores cambien con las estaciones, en la que el trabajo sea alienante y estresante y en la que un miasma de normas burocráticas limite la creatividad y la eficacia de las personas? ¡Esa es la organización de sus pesadillas, no de sus sueños!

Sin embargo, descubrimos que pocas organizaciones cumplen con todos los elementos del lugar de trabajo de sus sueños.

¿Por qué? Nuestras investigaciones indican que muchos abordan estos temas (y no es que no lo estén intentando) de manera demasiado superficial. Aplican yeso adhesivo o curitas a los problemas cuando surgen y parece que no están preparados para abordar los problemas fundamentales subyacentes. ¿Qué problemas son estos?

Empecemos por Difference. Para muchas organizaciones, adaptarse a las diferencias se traduce en una preocupación por la diversidad, que normalmente se define según las categorías tradicionales de género, raza, edad, religión, etc. Por supuesto, son de enorme importancia, pero los ejecutivos de nuestra investigación buscaban algo más sutil y difícil de lograr: una organización que pudiera adaptarse a las diferencias de perspectiva, hábitos mentales, suposiciones fundamentales y visiones del mundo. De hecho, estos ejecutivos se han vuelto resistentes a la agenda de diversidad convencional. Hace poco estuvimos en una organización que había publicado un folleto de 142 páginas llamado «Gestión de la diversidad». (Nos preguntamos cuántas personas lo leerán realmente.)   Y, sin embargo, en todas esas páginas, el argumento crucial de que la creatividad (un índice clave del rendimiento) aumenta con la diversidad y disminuye con la conformidad nunca se hace realmente.

¿Qué hay de Radical Honesty? Las organizaciones reconocen cada vez más la importancia de la comunicación, tanto a nivel interno como para las partes interesadas en general. Un indicio clave de ello es que ahora estamos encontrando profesionales de la comunicación en la cumbre de las organizaciones o cerca de ella. Este es un paso en la dirección correcta, ya que todos hemos aprendido que el capital reputacional es cada vez más importante para obtener un alto rendimiento y, al mismo tiempo, cada vez más frágil. Piense en Arthur Andersen, posiblemente la mejor organización de servicios profesionales del mundo, que dejó de existir un mes después del escándalo de Enron. Aun así, el crecimiento de la profesión de la comunicación es, de hecho, una prueba más de que las empresas están adoptando un enfoque superficial en la difusión de información crítica, del tipo que las personas con alto rendimiento necesitan para hacer su trabajo. La mentalidad de muchos profesionales de la comunicación sigue conectada obstinadamente con un mundo viejo en el que la información es poder y el giro es su habilidad clave. Sin duda, información es poder, pero las empresas tienen que reconocer que ya no tienen el control sobre él. En un mundo de WikiLeaks, denuncia de irregularidades y libertad de información, su imperativo debería ser decir la verdad antes que alguien más lo haga.

¿Cómo pueden las organizaciones crear valor adicional? Las organizaciones y profesiones de élite (los McKinseys, los hospitales Johns Hopkins y los PWC de este mundo) se dedican a hacer que las personas excelentes sean aún mejores desde hace mucho tiempo. Parte de su pacto con los empleados es «únase a nosotros y lo desarrollaremos». Pero solo trabajan con una pequeña proporción de la fuerza laboral. ¿Qué hay del resto de nosotros? Nuestras investigaciones muestran que el alto rendimiento se produce cuando las personas de toda la organización sienten que pueden crecer a través de su trabajo, lo que añade valor a medida que la organización les añade valor. Y eso incluye a los asistentes administrativos y los cajeros, así como a los ejecutivos y los directores de turno. Esto no es imposible. Si a una empresa como McDonald’s del Reino Unido le resulta rentable formar el equivalente a seis clases completas de estudiantes cada semana para que obtengan títulos formales en matemáticas e inglés, seguro que otras empresas pueden hacer más.

¿Qué significa para una organización ser auténtica? Es una pregunta importante. Hemos desarrollado tres marcadores de autenticidad. En primer lugar, la identidad de una empresa está siempre arraigada en su historia. En segundo lugar, los empleados demuestran los valores que defiende la empresa. Y en tercer lugar, los líderes de la empresa son auténticos en sí mismos. Está claro que esto no es fácil de lograr. Lamentablemente, en lugar de estar a la altura del desafío, en muchas organizaciones la tarea de fomentar la autenticidad se ha derrumbado en la industria de la redacción de declaraciones de misión. Las personas a las que hemos entrevistado se desesperan cuando nos hablan de declaraciones de misión reescritas por cuarta vez en tres años. No es sorprendente que esto no produzca un alto rendimiento sino un cinismo profundamente arraigado.

La búsqueda de significado en el trabajo no es nueva. Hay bibliotecas repletas de investigaciones sobre cómo los trabajos pueden producir un sentido de significado y cómo se pueden rediseñar de manera que generen «participación». Pero el significado en el trabajo se deriva de un conjunto más amplio de cuestiones que las relacionadas estrictamente con las ocupaciones individuales. También surge de lo que hemos denominado las tres C: conexiones, comunidad y causa. Los empleados necesitan saber cómo su trabajo se conecta con el trabajo de los demás (y aquí, con demasiada frecuencia, los silos se interponen en el camino). Necesitan un lugar de trabajo que promueva el sentido de pertenencia (lo cual es cada vez más difícil en un mundo móvil). Y necesitan saber cómo contribuye su trabajo a un objetivo a largo plazo (problemático cuando los accionistas exigen informes trimestrales). Si no se abordan estas cuestiones, los esfuerzos de participación solo tendrán efectos fugaces_._

Por último, la organización de sus sueños tiene reglas simples y acordadas. Muchas organizaciones muestran una forma de acumulación de reglas, en la que un conjunto de instrucciones burocráticas genera otro, lo que busca abordar los problemas creados por el primer conjunto. En respuesta a esto, las organizaciones han intentado una especie de retraso radical. Esto al menos ha abordado el problema de perder ideas e iniciativas en una estructura jerárquica bizantina. Pero eso también es solo una solución superficial. La empresa de nuestros sueños no es una empresa sin reglas, es una empresa con reglas claras que tienen sentido para las personas que las siguen, un desafío mucho mayor, con un payoff mucho mayor.

Antes pensábamos que las organizaciones de alto rendimiento tenían culturas «sólidas» en las que las personas encajaban o no. Pero el paradigma ha cambiado. En el nuevo mundo, las organizaciones deben adaptarse cada vez más a las personas con las que desean interactuar. Esta es la base de la organización de sus sueños. Un alto rendimiento sostenido requiere nada menos que una reinvención de los patrones y procesos habituales de las organizaciones.

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