Basándose en una ferretería, educación

Los auditores son como los inspectores de edificios: comprobamos la estructura y los sistemas de una empresa y damos fe de su integridad para que los inversores puedan invertir su dinero con confianza. Pero como crecí trabajando en el negocio de mi padre, una ferretería en Cleveland, siempre me ha gustado otra faceta de este oficio: ayudar a la gente a construir cosas.

Vender hardware en un lugar donde la gente hablaba con sus vecinos, mi padre tenía que saber lo que hacía. Los clientes solían pedir consejos y, si les vendíamos algo incorrecto, acababan metidos en problemas. Fue un desafío cuando alguien nos contó cuál era su proyecto y nos dimos cuenta de que estaba utilizando el hardware incorrecto, pero tenía prisa o no era receptivo. Servir bien a los clientes dependía de llevarlos hacia lo que realmente necesitaban y, al mismo tiempo, de mantener una relación positiva.

Después de haber visto a mucha gente dar las gracias a mi padre más tarde, todavía es probable que dirija a los clientes hacia lo que mis colegas y yo creemos que son las herramientas adecuadas. Por eso Grant Thornton fue la primera firma de contabilidad estadounidense en apoyar muchas de las propuestas incluidas en Sarbanes-Oxley antes de que se convirtiera en ley, en 2002. También dijimos que las opciones sobre acciones deberían contabilizarse como gastos y figurar en la cuenta de resultados como coste; incluso fui al Capitolio para persuadir a los legisladores de nuestra posición. Más recientemente, hemos respaldado propuestas para ampliar el informe de auditoría a fin de satisfacer las necesidades de los inversores y apoyamos los esfuerzos de la Comisión Europea para mejorar la calidad, la independencia y la objetividad de las auditorías y aumentar la competencia. También estamos a favor de la nueva Ley de Sociedades de la India, que mejora drásticamente el gobierno corporativo y exige la supervisión independiente de los auditores. Todos estos puestos han ido en contra de las inclinaciones de muchos de nuestros clientes, pero creemos que, a medida que desarrollan sus negocios, son las herramientas adecuadas.

Por encima de todo, los directores ejecutivos deben reconocer el deseo de su gente de crear grandes cosas y trabajar con esa energía creativa.

Ayudar a la gente a construir algo también es la forma en que he visto mi trabajo en Grant Thornton. Cuando me convertí en director ejecutivo de nuestra empresa estadounidense, en 2001, venía de tres años consecutivos de crecimiento por detrás de la competencia con tres directores ejecutivos diferentes. También nos enfrentábamos a una economía débil. Pero al escuchar a mis socios y al personal, quedó claro que tenían el compromiso de construir. Así que puse en práctica las lecciones aprendidas en la ferretería de papá y resolvimos los problemas. Durante los ocho años siguientes, triplicamos los ingresos y, al mismo tiempo, aumentamos los beneficios de manera constante, y nos ganamos una reputación como una firma de contabilidad profesional de alta calidad en el mercado estadounidense. Hace cuatro años, cuando me nombraron CEO global, el crecimiento mundial era negativo. De nuevo, sabía que el proyecto del edificio era tanto de mis colegas como mío. Eso significó viajar mucho, pero tenía que empezar por conectar y escuchar. En 2012 crecíamos más rápido que nuestros competidores y en 2013 nos llamaron Boletín de contabilidad internacional es la cadena del año por primera vez.

Los directores ejecutivos tienen que proporcionar liderazgo de varias maneras. Como los arquitectos, deben trazar una visión. Como los ingenieros, se preocupan por hacer que las cosas funcionen de manera eficiente. Pero, sobre todo, deben reconocer el deseo de su gente de construir grandes cosas y trabajar con esa energía creativa. Grant Thornton tiene más de 38 000 empleados en 120 países, pero incluso a esta escala, seguiré yendo a la ferretería de mi padre en busca de orientación.