Crear negocios innovadores dentro de las organizaciones establecidas

Pocas narrativas empresariales son más evocadoras que la del líder inspirado que persigue audazmente una idea extraordinariamente innovadora. Tan romántica es la idea de que las empresas que buscan más innovación suelen dedicar la mayor parte de sus energías y recursos a generar ideas y fomentar las iniciativas individuales. Es un buen comienzo, pero nada más. Las nuevas empresas con el potencial de generar un crecimiento vertiginoso para las empresas establecidas se enfrentan a fuertes dificultades mucho después de su lanzamiento. Ray Stata, cofundador de Analog Devices, la empresa de semiconductores de 2000 millones de dólares, ha afrontado este desafío durante décadas: «Llegué a la conclusión hace mucho tiempo de que los límites a la innovación tienen menos que ver con la tecnología o la creatividad que con la agilidad organizacional. Las personas inspiradas no pueden hacer mucho». El énfasis debe cambiar: de las ideas a la ejecución y de la excelencia en el liderazgo a la excelencia organizacional.

Para saber exactamente lo que se necesita para ir más allá de las ideas, hemos dedicado los últimos cinco años a hacer una crónica de iniciativas en organizaciones como The New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco, Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso y Thomson Corporation. Hemos examinado las mejores prácticas para gestionar los experimentos estratégicos: nuevos negocios con alto potencial de crecimiento que se apartan del modelo de negocio actual de una organización y se dirigen a los sectores emergentes en los que no existe una fórmula clara para obtener beneficios. Los experimentos estratégicos constituyen la categoría de innovación con mayor riesgo y mayor rentabilidad y requieren un enfoque de gestión único. Decidimos centrarnos en los experimentos estratégicos porque fuerzas dramáticas como la globalización, la tecnología digital, la biotecnología y el cambio demográfico están creando ahora cambios no lineales en la economía, lo que pone en peligro la estabilidad, pero también abre oportunidades de un crecimiento sin precedentes.

Un nuevo negocio con un alto potencial de crecimiento (llamémoslo NewCo) rara vez coexiste a la perfección con la unidad de negocio establecida más estrechamente relacionada de la empresa (llamémosla CoreCo). La combinación antinatural crea tres desafíos específicos para NewCo: olvidar, pedir prestado, y aprendizaje. NewCo debe olvidar algo de lo que hizo que CoreCo tuviera éxito, porque NewCo y CoreCo tienen diferencias elementales. NewCo debe pedir prestados algunos de los activos de CoreCo, la mayor ventaja que tiene sobre las empresas emergentes independientes. Y NewCo debe estar preparada para aprender algunas cosas desde cero.

Cuando Analog Devices decidió explorar las oportunidades que ofrecía una nueva tecnología de semiconductores, se enfrentó a los tres desafíos. La tecnología, denominada sistemas microelectromecánicos (MEMS), utiliza un chip con piezas móviles microscópicas que actúan como sensores; la primera aplicación comercial fueron los sensores de choques de automóviles, que lanzan los airbags. El equipo de MEMS de Analog Devices necesitaba olvidar, porque el modelo de negocio principal de la empresa no funcionaría para MEMS. Analog Devices estaba acostumbrado a atender a miles de clientes con miles de productos, muchos de ellos diseñados para aplicaciones personalizadas. Sin embargo, solo había unos pocos fabricantes de automóviles y, como valoraban el coste y la fiabilidad por encima de la personalización, solo necesitaban unas cuantas variaciones del sensor de choque básico. Como resultado, el equipo de MEMS tuvo que modificar todos sus procesos de venta, marketing y fabricación. El equipo también necesitaba pedir prestado La experiencia en semiconductores y las plantas de fabricación de Analog Devices. Y tenía que aprender si los dispositivos MEMS podrían fabricarse con beneficios y en qué medida se desarrollarían los mercados de aplicaciones MEMS fuera de la industria de la automoción. En última instancia, el negocio se hizo rentable, pero no sin tener que enfrentarse primero a cada uno de los tres desafíos.

Olvidar, pedir prestado y aprender son tareas monumentales. Por eso es crucial que una empresa aproveche el poder del diseño organizacional, un término que utilizamos en su sentido más amplio. Al crear NewCo, el CEO debe estar dispuesto a desafiar el status quo en una extraordinaria variedad de temas: la contratación, la evaluación del desempeño individual, las competencias necesarias, las relaciones jerárquicas, los derechos de decisión, la planificación y la presupuestación, la evaluación del desempeño empresarial, las métricas, la compensación, los valores compartidos y las suposiciones compartidas sobre el éxito.

Si NewCo no puede dejar atrás la fórmula del éxito de CoreCo, no encontrará la suya propia.

Los tres desafíos están presentes a lo largo de la incómoda adolescencia de NewCo, desde el lanzamiento hasta la rentabilidad. Y están presentes todos a la vez, lo que significa que abordarlos requiere entender cómo se relacionan. Olvidar y pedir prestado están en desacuerdo, por ejemplo, y tienen que equilibrarse. Centrarse únicamente en el olvido sugeriría el aislamiento de NewCo, mientras que centrarse únicamente en los préstamos sugeriría la plena integración de NewCo. Además, la falta de olvido paraliza el esfuerzo de aprendizaje. Si NewCo no puede dejar atrás la fórmula del éxito de CoreCo, no encontrará la suya propia.

Olvídese

Para sentar las bases del éxito, NewCo debe olvidar el modelo de negocio de CoreCo. Las respuestas de NewCo a las preguntas fundamentales que definen una empresa: ¿quién es nuestro cliente? ¿Qué valor ofrecemos? ¿Cómo ofrecemos ese valor? —debería ser diferente de las de CoreCo. Por lo tanto, NewCo debe dejar atrás las ideas sobre qué habilidades y competencias son más valiosas. Y debe olvidar la relativa previsibilidad del entorno de CoreCo.

Es fácil subestimar la magnitud del desafío del olvido. Y es fácil concluir demasiado rápido que NewCo ha conseguido olvidar. Conocer las diferencias entre NewCo y CoreCo no es suficiente. Olvidar tiene que ver con cambiar el comportamiento. A menudo, hemos observado, NewCo habla como NewCo pero actúa como CoreCo.

Muchas fuentes poderosas de memoria institucional (instintos desarrollados a través de experiencias pasadas, relaciones entre los empleados que se basan en el modelo de negocio de CoreCo, medidas de desempeño, plantillas de planificación, normas para la evaluación del desempeño individual e incluso historias contadas a menudo sobre la historia de la empresa) pueden interferir con el olvido. Algunas empresas tienen una memoria especialmente buena. (Consulte el recuadro «Señales de advertencia de que el olvido será una batalla cuesta arriba».)

Señales de advertencia de que olvidar será una batalla cuesta arriba

La empresa solo tiene un modelo de negocio. Todas las unidades de negocio de la empresa se encuentran en momentos similares del ciclo de vida empresarial (comienzan, crecen

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Muchas empresas cometen el error de duplicar el diseño organizativo de CoreCo cuando crean NewCo. Hacerlo minimiza los problemas, ya que hacer de NewCo una excepción a las normas sobre temas como la contratación, la compensación y el estatus puede provocar resistencia, incluso resentimiento, dentro de CoreCo. Pero la única manera de borrar la memoria es revisar el diseño organizativo de NewCo.

Para entender lo que se necesita para olvidar, piense en la incursión de Corning en la industria de la genómica. Durante la década de 1990, los avances de la biotecnología crearon una industria dedicada a satisfacer las necesidades de los investigadores de genómica, que intentaban descubrir los secretos del ADN y dar rienda suelta a una revolución en las terapias médicas. Se hicieron posibles millones de nuevos experimentos y los investigadores querían desesperadamente automatizar y acelerar el proceso de experimentación.

Una pieza crucial del aparato de laboratorio era la micromatriz de ADN, un portaobjetos de cristal con miles de pequeñas muestras de ADN adheridas. Por cuestiones de calidad, fiabilidad y facilidad de uso, muchos investigadores «imprimieron» sus propias micromatrices, un proceso lento y caro. La oportunidad para Corning era clara: aprovechar su experiencia mundial en procesos de fabricación microscópicos y de vidrio especiales para poder ofrecer a los investigadores de genómica un suministro fiable y económico de micromatrices. Cuando Corning lanzó Corning Microarray Technologies (CMT) en 1998, los analistas proyectaban un crecimiento explosivo para la industria.

A lo largo de los años, Corning ha sido eficaz, en parte porque sus unidades de negocio compartían una fórmula común para el éxito. Cada uno vendía componentes a fabricantes industriales. Cada uno hacía hincapié en la alta calidad y la fiabilidad. Cada uno dependía de unos derechos de propiedad intelectual sólidos que limitaban la competencia. Cada uno se basó en la excelencia en la fabricación de vidrio y cerámica y en el dominio de los campos científicos relacionados. Cada uno planificó de manera disciplinada y cada uno hizo que los gerentes rindieran cuentas por esos planes.

Pero CMT era diferente. CMT se vendió a un cliente desconocido: administradores sénior de laboratorio. Tenía que hacer hincapié en el coste y la comodidad en lugar de en la mayor calidad posible. Tenía que funcionar en un campo científico emergente y desconocido, en el que la protección de las patentes era poco probable. Necesitaba equilibrar la experiencia en la fabricación de vidrio con la experiencia en biología molecular. Y se enfrentaba a un nivel de ambigüedad mucho mayor.

Las diferencias entre Corning y la CMT están claras en retrospectiva. Pero en ese momento, Corning supuso naturalmente que lo que había funcionado para sus unidades de negocio establecidas también funcionaría para CMT. Por lo tanto, CMT tenía sus propias funciones de fabricación, ventas y marketing y compartía las funciones centralizadas de investigación y desarrollo de Corning. CMT también adoptó el riguroso modelo de cinco etapas de Corning para el desarrollo de nuevos productos, junto con expectativas claras de alcanzar ciertos hitos. Como CMT era pequeña, dependía de la unidad de negocios de ciencias de la vida existente. Corning se apartó de su tradición de contratar y ascender desde dentro. La CMT contrató a varios expertos externos en biología molecular, muchos de los cuales fueron asignados a grupos de I+D centralizados, pero todos los puestos directivos los ocuparon personas con información privilegiada de Corning. Como resultado, CMT no desarrolló una cultura o identidad que fuera notablemente diferente a la de Corning.

Sin embargo, en cuestión de meses, CMT logró su primer éxito. Ofreció a los investigadores que imprimían sus propios microarrays una mejora mucho un diapositiva de vidrio impresa (sin ADN adherido) con un revestimiento especial. Los clientes estaban encantados con la mejora de la uniformidad que habían conseguido al imprimir sus propios microarrays.

Las ambiciones para la CMT se intensificaron. Sus líderes pensaban que si simplemente se apegaban al plan, sin duda seguirían un crecimiento y una rentabilidad vertiginosos. Pero CMT pronto se enfrentó a dificultades imprevistas.

Trabajar con el ADN presentaba desafíos desconocidos. El ADN de diferentes proveedores tenía inconsistencias químicas, y los métodos habituales de Corning para identificar y corregir los problemas de fabricación se confundían con las peculiaridades del fluido de ADN. Un día, el proceso parece funcionar bien; al día siguiente, surgiría un nuevo y misterioso problema.

Pronto CMT empezó a incumplir los plazos establecidos en el plan de negocios. El equipo directivo sentía una presión intensa. Corning hizo que los gerentes rindieran cuentas por el plan. Quedarse corto era un fracaso. Además, quedarse atrás significaba que la CMT arrastraría a la baja la rentabilidad de la unidad de ciencias de la vida de Corning, que estaba igual de preocupada por alcanzar sus cifras. En lugar de volver a examinar las decisiones fundamentales, lo que habría significado admitir el fracaso y pedir más capital, los líderes de la CMT vieron sus dificultades como pequeños reveses e instaron a su equipo a esforzarse más.

A pesar del alto nivel de urgencia, la CMT no pudo cumplir con las expectativas. En un entorno de percepción de fracaso, la cohesión del grupo directivo se debilitó. El equipo a menudo resolvía los desacuerdos volviendo a lo que había funcionado en el pasado. También se desarrolló un antagonismo entre los expertos en biología molecular que la CMT había contratado ajenos a Corning y el equipo directivo de la CMT. Los biólogos moleculares estaban en desacuerdo con la forma en que el equipo directivo asignaba los recursos y evaluaba los resultados. Los biólogos tampoco estuvieron de acuerdo con la decisión de retrasar el lanzamiento de los productos para alcanzar unos estándares de calidad que sabían innecesarios en el imperfecto mundo de la biotecnología.

Todas las dificultades de la CMT se deben a la falta de olvido. Y probablemente todo fue inevitable desde el momento en que la CMT adoptó el diseño organizativo de Corning.

Dos años después de las operaciones de CMT, la rotación del personal superior de Corning llevó a una reevaluación. Los líderes de Corning decidieron reconstruir la organización CMT. Primero, nombraron a un nuevo director general, alguien que tuviera la capacidad de gestionar en contextos ambiguos y que tuviera un don para facilitar la comunicación entre empresarios, ingenieros y científicos. En segundo lugar, redujeron el grado en que la CMT se integraba en las funciones de investigación y desarrollo existentes al hacer que los jefes de I+D de la CMT dependieran del director general de la CMT. En tercer lugar, cambiaron a criterios más subjetivos para evaluar el desempeño del director general, centrándose en factores como la rapidez con la que aprendió e hizo los ajustes. En cuarto lugar, el director general ya no dependía del director del negocio de las ciencias de la vida sino del presidente de Corning Technologies, quien dedicaba mucho tiempo y energía a asesorar a CMT.

Posteriormente, el nuevo director general de CMT hizo sus propios cambios. Contrató a un experto externo en biología molecular para gestionar el esfuerzo de desarrollo del producto y a otro para gestionar las relaciones con los proveedores. También trasladó a numerosos empleados de CMT que trabajaban en lejanas instalaciones de Corning a Corning, Nueva York, para ayudar a CMT a desarrollar una cultura distinta.

Todos estos cambios llevaron varios meses, pero fue un tiempo bien empleado. CMT pudo reestructurar sus relaciones entre la investigación, el desarrollo, el marketing y las ventas y seguir un proceso de innovación más iterativo. A los biólogos moleculares se les dio una voz más fuerte y pudieron ayudar a la CMT a lograr un progreso técnico más rápido. Y el equipo de alta dirección de Corning trató las proyecciones de CMT como si fueran estimaciones informadas y no como una base no negociable para juzgar el desempeño. Sabiendo que lo evaluarían en función de la rapidez con la que aprendía y hacía ajustes, el director general de la CMT informaba con frecuencia al presidente sobre los reveses, las lecciones y las nuevas direcciones. Cuando CMT lanzó su primer producto de micromatrices en septiembre de 2000, los clientes calificaron el producto como «jonrón».

Cómo olvidar

Al estudiar la experiencia de Corning y compararla con iniciativas similares en otras empresas, hemos aislado una serie de mejores prácticas para olvidar:

No se quede aislado.

NewCo debería contratar a personas ajenas para puestos directivos clave y considerar seriamente la posibilidad de que una persona ajena dirija el negocio. Los forasteros desafían la memoria institucional y son fundamentales para desarrollar nuevas competencias.

No asigne el estado en función del tamaño.

NewCo debería informar al menos un nivel por encima de CoreCo para reducir la presión sobre NewCo para obtener resultados a corto plazo y garantizar que CoreCo no acumule recursos.

Reorganice las partes móviles.

NewCo debería reconsiderar la forma en que interactúan las principales funciones empresariales, como el marketing y el desarrollo de productos. Los patrones de interacción establecidos en CoreCo suelen ser incompatibles con el nuevo modelo de negocio.

Cree un nuevo panel.

La empresa no debe basar el desempeño de NewCo en las métricas de CoreCo. Hacerlo refuerza la fórmula del éxito de CoreCo, no la de NewCo.

Atrévase a emitir juicios complejos.

La empresa no debe juzgar demasiado el desempeño del líder de NewCo según sus planes.

Promover nuevas ideas sobre el éxito.

El líder de NewCo debe crear un conjunto único de creencias sobre las acciones que conducen al éxito y reforzarlas con regularidad. Las creencias de CoreCo pueden no aplicarse en el entorno de NewCo.

Pedir prestado

NewCo se olvida más fácilmente si se aísla de CoreCo. Pero la separación total no es práctica. Los enormes recursos de CoreCo son demasiado valiosos como para ignorarlos.

NewCo podría pedir prestado mucho de CoreCo, desde activos únicos, como una marca, una red de relaciones de venta y capacidad de fabricación, hasta artículos más rutinarios, como las políticas de contratación, los sistemas de contabilidad y los procesos de compra. Sugerimos un enfoque más mesurado. Pide demasiado prestado y se hace demasiado difícil de olvidar.

NewCo debe pedir préstamos cuando puede obtener una ventaja competitiva crucial, lo suficientemente importante como para que la empresa lo destaque en una presentación ante inversores externos. Corning, por ejemplo, no podría hablar de manera creíble con los accionistas sobre su inversión en CMT sin prestar atención a su experiencia actual en la fabricación de vidrio. Eso es una señal de que la experiencia de Corning en la fabricación de vidrio es algo que CMT debería tomar prestado. Por lo general, solo hay una o dos áreas de este tipo que cumplen con este criterio. Las reducciones incrementales de costes nunca son una justificación suficiente para pedir un préstamo.

Los enlaces entre NewCo y CoreCo deben seleccionarse con cuidado, ya que si NewCo se ha diseñado correctamente para olvidar, las interacciones serán difíciles de gestionar. De hecho, una vez establecidos los vínculos, el meollo del desafío de los préstamos pasa a ser anticipar las tensiones entre NewCo y CoreCo y no permitir que superen los niveles productivos. La gestión de estas interacciones merece una atención sustancial por parte de la alta dirección. De lo contrario, la cooperación entre NewCo y CoreCo puede desintegrarse fácilmente.

La historia de la incursión de la New York Times Company en el mundo interactivo demuestra las dificultades de pedir préstamos. La empresa lanzó su unidad de negocios de Internet, que finalmente se llamó New York Times Digital (NYTD), en 1995. Al principio, las operaciones de Internet se mantuvieron estrechamente integradas con las de los periódicos. El equipo de Internet preparó el contenido alterando los titulares, añadiendo hipervínculos, cambiando el tamaño de las fotos, cambiando los subtítulos, etc., manteniendo el sitio web actualizado durante toda la noche hasta que se imprimió la edición final. El NYTD añadió muchas funciones nuevas en los primeros años, pero pronto empezó a quedar a la zaga de la competencia, que utilizaba más plenamente la capacidad de Internet, en rápida expansión. Aunque el personal del NYTD se esforzó por mantener el ritmo, se vio limitado a una simple operación de «newspaper.com».

Pronto, la empresa decidió realizar una reforma organizativa completa y optó por un enfoque similar al de Corning. El director del NYTD comenzó a depender directamente del presidente y no del director general del Veces. Los directivos del NYTD crearon su propio equipo de políticas, que incluía un director financiero y directores de recursos humanos y desarrollo empresarial. Contrataron a tantos forasteros con experiencia en Internet que, a finales del año 2000, solo una cuarta parte del personal había sido trasladado internamente. Alteraron las normas de planificación y se centraron en diferentes medidas del desempeño. Se mudaron a un edificio diferente. E hicieron un esfuerzo por redefinir su cultura y sus valores.

Siguió una explosión de creatividad. Los empleados del NYTD ahora operaban con el supuesto de que atendían a un grupo de lectores y anunciantes diferente al de Veces y satisfizo distintas necesidades. Experimentaron con posibles fuentes de ingresos y agregaron una gran cantidad de contenido que no aparecía en el periódico diario, incluido material de otras fuentes de noticias, contenido de audio y vídeo, reportajes interactivos, noticias de última hora y Veces archivos.

Lamentablemente, la reforma organizativa que permitió al NYTD olvidar también obstaculizó su endeudamiento. Las tensiones aumentaron en las interacciones diarias entre el NYTD y el Veces. Y pedir prestado era absolutamente crucial. El NYTD necesitaba dos enlaces, en particular al Veces. Lo más obvio es que el NYTD no podría sobrevivir sin el contenido de marca del periódico, el principal atractivo para sus lectores. Y el NYTD necesitaba aprovechar la base de anunciantes actual del periódico, lo que requería coordinar los procesos de venta.

Algunas tensiones se debieron a importantes conflictos comerciales. Por ejemplo, el Veces El departamento de circulación, comprensiblemente, no estaba enamorado del NYTD. Hacer que el contenido de los periódicos estuviera disponible en Internet de forma gratuita dio a la gente una razón poderosa para no suscribirse a la versión impresa del periódico. Además, el Veces La redacción estaba preocupada por proteger la marca del periódico. El NYTD era principalmente una operación de software y, como tal, se diseñó para fomentar la colaboración interfuncional, algo estrictamente limitado en el periódico para garantizar que el periodismo no se viera influenciado por las presiones comerciales. Por último, el Veces el grupo que vendía anuncios gráficos (a diferencia de anuncios clasificados) vio la coordinación con el equipo de ventas del NYTD como una distracción, ya que Veces los anuncios impresos eran fuentes de ingresos mucho más importantes.

Las tensiones arraigadas en la rivalidad también eran disruptivas. El NYTD recibió mucha atención de los medios de comunicación, especialmente cuando la empresa propuso, aunque nunca lanzó, un seguimiento de las acciones del NYTD que habría dado a los empleados del NYTD la oportunidad de obtener un gran payoff. Y como el NYTD había dejado tan claro que estaba intentando crear un tipo diferente de organización, las interacciones adoptaron un trasfondo de «nosotros contra ellos». El NYTD comunicó que su objetivo era avanzar rápidamente, antiburocrático, asumir riesgos y experimental. Naturalmente, el Veces aspiraba a ser lo mismo y se estremeció ante la insinuación de que no lo era.

Estas tensiones no son únicas. Son una parte inevitable del desafío de gestionar los experimentos estratégicos. Observamos tensiones similares en todas las empresas que estudiamos. (Para obtener más información sobre estas tensiones, consulte el recuadro «Señales de advertencia de que pedir préstamos será una batalla cuesta arriba».)

Señales de advertencia de que pedir prestado será una batalla cuesta arriba

CoreCo percibe que NewCo canibalizará los ingresos de CoreCo. CoreCo percibe que NewCo podría dejar obsoleta una competencia de CoreCo. CoreCo percibe que NewCo podría dañar los

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Mientras que otras empresas de nuestra investigación se esforzaron por crear una cooperación eficaz, The New York Times Company lo logró porque el equipo de alta dirección reconoció las tensiones y las gestionó de forma proactiva. El presidente, en particular, supervisó de cerca las interacciones entre el NYTD y el Veces e intervino cuando fue necesario para que las interacciones fueran productivas.

Además, en las evaluaciones del desempeño de los diferentes gerentes, la empresa hizo hincapié en la colaboración entre las unidades de negocio. Y para minimizar las tensiones por la canibalización de las suscripciones, el equipo de alta dirección llevó a cabo un análisis que mostró que la canibalización era mínima y que el sitio web generaba nuevas suscripciones al inducir el uso de prueba del producto en línea.

En la mayoría de los casos, la empresa empoderó al NYTD en sus interacciones con el Veces. Por ejemplo, para ayudar al NYTD a establecer un precio claro en el mercado, el equipo de alta dirección prohibió cualquier iniciativa por parte del Veces regalar publicidad en Internet como parte de un paquete publicitario impreso más grande. (La editorial era un área en la que la empresa no empoderaba a NYTD. Para proteger el Veces marca, el periódico mantuvo un control sustancial sobre las modificaciones del contenido editorial del sitio web.)

El NYTD alcanzó la rentabilidad en 2001, en parte porque los líderes de la empresa gestionaron cuidadosamente las interacciones entre el NYTD y el Veces. En 2004, el NYTD ganaba más de 30 millones de dólares al año con unos ingresos de aproximadamente 100 millones de dólares.

Cómo pedir prestado

En última instancia, NewCo tiene muchas más posibilidades de éxito cuando puede aprovechar los activos de CoreCo. Sin embargo, el truco es pedir prestado solo cuando el apalancamiento es mayor y asegurarse de que el equipo de alta dirección se dedica a supervisar y facilitar. Al comparar el enfoque del New York Times con el de otras empresas que estudiamos, pudimos identificar una serie de mejores prácticas de préstamo:

Equilibre el yin del olvido con el yang del préstamo.

Cree enlaces, sí, pero solo para dar a NewCo una ventaja competitiva crucial. Evite los enlaces en los que los conflictos sean graves. Evite los enlaces a los departamentos de TI o RRHH.

Encuentre puntos en común.

Reforzar los valores que NewCo y CoreCo comparten. En la mayoría de los casos, CoreCo tendrá algunos valores que son inconsistentes con el modelo de negocio de NewCo. Aun así, el equipo de alta dirección puede facilitar la cooperación creando una «metacultura» compuesta por valores más generales.

Tenga cuidado con lo que pide.

Para promover la colaboración, reconsidere los incentivos individuales. Evalúe y recompense a los directivos de CoreCo, en parte, según su voluntad de cooperar con NewCo. Evite los incentivos fuertes vinculados estrictamente al desempeño de CoreCo a corto plazo.

Cooptar a CoreCo.

Para eliminar la resistencia del director general de CoreCo, haga que pedir prestado sea lo más sencillo posible para que pueda centrarse estrictamente en CoreCo. Reponga los recursos de CoreCo cuando NewCo pida grandes préstamos. Fije los precios de transferencia lo suficientemente altos como para garantizar que CoreCo considere prioritario ayudar a NewCo, pero no tan altos como para que NewCo no pueda lograr rentabilidad de manera realista. La rentabilidad de NewCo es un símbolo poderoso. CoreCo siempre tendrá más ganas de ayudar cuando haya pruebas de que NewCo está teniendo éxito.

Esté atento a los temblores.

Asigne a un alto ejecutivo que anticipe las tensiones entre NewCo y CoreCo e intervenga en caso de que esas tensiones se vuelvan destructivas. El alto ejecutivo debe estar dispuesto a dedicar mucho tiempo y energía y debe ser influyente y respetado dentro de la corporación. Debe explicar continuamente la razón de ser de las diferencias entre NewCo y CoreCo.

Forzar la autoridad cuesta arriba.

A menos que NewCo corra el peligro de dañar uno de los activos de CoreCo, especialmente una marca, potencie a NewCo en sus interacciones con CoreCo. Sin intervención, la energía volverá naturalmente a manos del CoreCo, más grande y arraigado.

Aprenda

Los experimentos estratégicos son esfuerzos muy inciertos. Independientemente del nivel de investigación y análisis previos, NewCo se enfrentará a varias incógnitas críticas. Cuanto más rápido pueda resolver estas incógnitas, es decir, más rápido aprenderá, antes se centrará en un modelo de negocio ganador o saldrá de una situación desesperada.

Cualquier negocio nuevo tiene mucho que aprender: nuevas habilidades que perfeccionar, nuevos procesos que perfeccionar, nuevas relaciones que dominar. Son importantes. Pero las incertidumbres fundamentales del propio modelo de negocio harán que el negocio triunfe o fracase. Los líderes de NewCo pueden resolver las incógnitas críticas más rápidamente si se centran en una tarea específica: aprender a predecir los resultados empresariales de NewCo. Al principio, las predicciones son siempre conjeturas descabelladas. No es raro que las previsiones de ingresos para dentro de tres años se desvíen por un factor de diez. Pero a medida que el equipo directivo aprende, las conjeturas descabelladas se convierten en estimaciones informadas y las estimaciones informadas se convierten en previsiones confiables. (Consulte la exposición «¿NewCo está aprendiendo?»)

¿NewCo está aprendiendo?

Como las predicciones seguramente se equivocan, especialmente al principio, es tentador esforzarse poco en ellas o descartarlas rápidamente. Esto es una trampa. No se puede mejorar en las predicciones evitándolas. Las predicciones son importantes no por su precisión sino por las oportunidades de aprendizaje que ofrecen. De hecho, el paso crucial de aprendizaje para NewCo es analizar las disparidades entre las predicciones y los resultados. Este análisis debe ser abierto y sincero. Y debe llevarse a cabo con rapidez, rigor y disciplina.

El desafío de aprender es el más difícil de los tres. (Consulte el recuadro «Señales de advertencia de que aprender será una batalla cuesta arriba».) De hecho, ninguna de las empresas que estudiamos implementó un proceso de aprendizaje sólido que permitiera resolver rápidamente las incógnitas críticas. Así, en nuestra investigación de campo, aprendimos mucho más sobre lo que puede salir mal que sobre lo que puede salir bien. La historia de Hasbro Interactive ilustra varios de los posibles escollos asociados con el aprendizaje.

Señales de advertencia de que aprender será una batalla cuesta arriba

El líder de NewCo percibe que NewCo tiene mucha prisa por llegar primero al mercado y, por lo tanto, tiene poco tiempo para planificar. La empresa tiene una tradición de

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En 1995, el negocio tradicional de juegos de Hasbro, con marcas icónicas como Scrabble y Monopoly, se vio amenazado. El omnipresente PC, con sus capacidades multimedia en rápida expansión, parecía ser el futuro de los juegos. Al ver la amenaza como una oportunidad, Hasbro creó Hasbro Interactive. Con un diseño organizativo distinto y vínculos limitados con la actividad principal, Hasbro Interactive logró olvidar y pedir préstamos. Pero pronto tendría problemas para aprender.

La estrategia inicial de Hasbro Interactive era conservadora. Los ejecutivos de allí se centraron en convertir los productos Hasbro existentes a un formato interactivo. Los nuevos productos tuvieron un éxito rápido, ya que generaron 80 millones de dólares en ingresos y obtuvieron beneficios en 1997. Hasbro promocionó el potencial de Hasbro Interactive ante los analistas de Wall Street.

La división tenía previsto duplicar sus ingresos en 1998. Pero para lograrlo, Hasbro Interactive tendría que buscar posibilidades mucho más experimentales. En ese momento, el aprendizaje pasó a ser aún más importante. A principios de 1998, Hasbro Interactive compró licencias para producir juegos basados en programas de televisión. Compraron propiedades antiguas de videojuegos con la esperanza de resucitar los clásicos de la década de 1980. Crearon acuerdos con franquicias deportivas. Adquirieron a otros productores de videojuegos. Ampliaron las plataformas de videojuegos para que sirvieran más que solo a PC. Empezaron a desarrollar sus propios títulos desde cero. E invirtieron mucho en una nueva plataforma de Internet, Games.com.

En general, el aumento de la ambición fue coherente con el ambiente de todo es posible de finales de la década de 1990. Pero la forma en que Hasbro Interactive persiguió crecer aportó un enorme número de incógnitas adicionales al negocio. Por ejemplo, ¿Hasbro Interactive tenía las habilidades necesarias para desarrollar productos desde cero? ¿Podría convertir los productos de otras empresas en videojuegos con tanto éxito como los suyos propios? ¿Qué tan rápido migrarían los jugadores de videojuegos a Internet? Hasbro Interactive necesitaba un proceso de aprendizaje eficaz para resolver rápidamente estas y otras incógnitas. En cambio, siguió avanzando de forma agresiva durante el mayor tiempo posible.

Los resultados volvieron a ser buenos en 1998. En consecuencia, a pesar de que muchas de las nuevas iniciativas aún no habían demostrado su eficacia, Hasbro Interactive se fijó un objetivo audaz: mil millones de dólares en ingresos en tres años. Al principio, el objetivo era solo conversacional, pero afectó a la toma de decisiones y alimentó la ambición.

Nadie podía saberlo en ese momento, pero al unirse el objetivo de alcanzar los mil millones de dólares, Hasbro Interactive entró en un nuevo período de su historia: el principio del fin. Los resultados del primer trimestre de 1999 fueron decepcionantes debido a las inesperadamente altas devoluciones de productos sin vender de los minoristas tras la temporada navideña de 1998. Los altos ejecutivos de Hasbro se pusieron más alertas. Tenían muchas preguntas. La preocupación aumentó cuando Hasbro Interactive informó de una pérdida importante a finales de 1999, de decenas de millones de dólares. La presión aumentaba y solo empeoró cuando la actividad principal de Hasbro sufrió una ligera caída en el año 2000.

Hasbro Interactive no pudo recuperar rápidamente la rentabilidad. Había invertido mucho en oportunidades experimentales y no quería abandonarlas antes de que tuvieran una oportunidad realista de triunfar. El final llegó a finales del año 2000, cuando la rotación en el equipo de alta dirección de Hasbro provocó un cambio de opinión. El nuevo equipo no sufriría más derrotas y Hasbro Interactive se vendió a un precio decepcionante.

Si Hasbro Interactive hubiera participado en un proceso de aprendizaje desde el principio, probablemente habría obtenido un resultado más favorable. La empresa habría podido desprenderse de las iniciativas específicas que estaban fracasando y podría haber seguido basándose en las que estaban teniendo éxito. Pero Hasbro Interactive no aprendió rápido porque sus predicciones no se trataron con cuidado. Los ignoraron, los manipularon y se hicieron demasiado rígidos.

Por diversas razones, Hasbro Interactive ignorado sus propias predicciones. En primer lugar, descartó la importancia de crearlos, creyendo que se equivocarían de todos modos. Sus ejecutivos consideraron que estaban en una carrera sin cuartel por la ventaja de ser los primeros en actuar y que deberían centrarse en hacer, no en planificar. En segundo lugar, como la mayoría de las empresas, el ciclo de planificación de Hasbro era anual. Pero el ciclo de planificación es también el ciclo de aprendizaje. Por lo tanto, Hasbro Interactive ignoró las suposiciones fundamentales en las que se basan las predicciones a lo largo del año y el aprendizaje se ralentizó a pasos agigantados. Una frecuencia trimestral o incluso mensual habría sido una mejor opción para los rápidos cambios del negocio de Hasbro Interactive.

Directores del negocio establecido de juguetes y juegos de Hasbro manipulado Las predicciones de Hasbro Interactive al imponer sus propias medidas de rendimiento. A partir de 1999, Hasbro celebró reuniones mensuales para revisar el desempeño de todas las unidades de negocio de Hasbro. Naturalmente, el instinto era evaluar Hasbro Interactive como cualquier otra división de Hasbro. Por ejemplo, Hasbro hizo mucho hincapié en la rentabilidad a corto plazo, una medida poco realista, dadas las arriesgadas iniciativas de Hasbro Interactive. Y cuando las devoluciones de Hasbro Interactive del comercio minorista fueron excesivas para los estándares de juguetes y juegos, quedó mal, a pesar de que las condiciones de intercambio son muy diferentes en el caso del software. Por último, cuando Hasbro Interactive argumentó que sus gastos de desarrollo de productos podían capitalizarse en lugar de gastarse, una práctica común en la industria del software, otros se sintieron incómodos porque la práctica no era familiar en los juguetes y los juegos. Por lo tanto, las medidas que dieron forma a la percepción del rendimiento de Hasbro Interactive no fueron las que podían ayudar a resolver incógnitas críticas.

Hasbro Interactive también cometió el error de dejar que sus predicciones se convirtieran demasiado rígido . Durante años, Hasbro había aplicado normas de responsabilidad relativamente indulgentes a los planes debido a la imprevisibilidad inherente del negocio de los juguetes. Sin embargo, a instancias de un alto ejecutivo contratado desde fuera, Hasbro endureció sus estándares, lo que hacía poco probable que las predicciones de Hasbro Interactive pudieran revisarse.

Los líderes de empresas que podrían crecer mucho suelen verse a sí mismos como visionarios audaces, y esto también puede interferir con la necesaria revisión de las predicciones. Cuando quedó claro que los ingresos de 1999 no serían suficientes, el líder de Hasbro Interactive reafirmó su fe en el plan original. Insistió en mantener el rumbo y siguió promocionando la meta de los mil millones de dólares.

Los directores ejecutivos también pueden hacer que las predicciones sean inflexibles sin darse cuenta. Puede que hablen en voz alta del potencial de una nueva empresa —como hicieron los altos ejecutivos de Hasbro— tanto con personas con información privilegiada como con personas ajenas. La intención puede ser entusiasmar a los inversores o aumentar el apoyo de CoreCo a NewCo. Pero hacerlo puede garantizar una predicción demasiado agresiva. La voz del CEO es extremadamente poderosa y las expectativas pueden mantenerse.

Las predicciones rígidas, especialmente las de largo plazo, suelen llevar a la toma de decisiones «de barrera a barrera», es decir, a una inversión agresiva seguida de un abandono total. Este patrón es lo opuesto al patrón gradual de concentración que marca un proceso de aprendizaje saludable. Hasbro Interactive fue barandilla por barandilla, en gran parte debido a su fuerte enfoque en la meta de ingresos de mil millones de dólares. Las tensiones se intensificaron con el paso del tiempo y la capacidad de la gente para evaluar la situación de forma racional se hizo casi imposible. Al final, quienes nunca creyeron que era factible mil millones de dólares lograron ahogar las voces de quienes vieron el potencial de Hasbro Interactive, y Hasbro Interactive fue abandonada por completo.

Cómo aprender

Aprender es el más difícil de los tres desafíos. Requiere alejarse de los enfoques comprobados, disciplinados y rigurosos para planificar y pasar a algo muy diferente, pero igual de disciplinado y riguroso. Para promover un aprendizaje eficaz:

No intente mezclar aceite y agua.

Celebrar reuniones separadas para evaluar el desempeño empresarial de NewCo y CoreCo. Estas reuniones deben gestionarse de forma muy diferente, y combinarlas puede resultar poco práctico, si no destructivo.

Proteja las predicciones.

Asegúrese de que los ejecutivos que participan en el proceso de planificación de NewCo entienden la importancia de mejorar las predicciones y son conscientes de que este proceso de aprendizaje puede ir por mal camino cuando las predicciones se ignoran, se manipulan o se vuelven rígidas.

Evite ponerse a la defensiva.

Evalúe al líder de NewCo no por los resultados sino por su capacidad para aprender y tomar buenas decisiones. Aunque la responsabilidad ante los planes es una práctica eficaz en las empresas maduras, puede resultar paralizante en las nuevas empresas de alto potencial. Si el líder de NewCo rinde cuentas ante el plan de negocios, se pondrá a la defensiva cuando no alcance los objetivos, un resultado muy probable en cualquier experimento estratégico. Le costará ser abierto y sincero y puede que incluso oculte información, tal vez incluso sacar al equipo de alta dirección del proceso de aprendizaje por completo.

Aunque la responsabilidad ante los planes es una práctica eficaz en las empresas maduras, puede resultar paralizante en las nuevas empresas de alto potencial.

Haga menos, más rápido.

Es decir, simplifique los planes, pero planifique con más frecuencia. Cada ciclo del proceso de planificación crea una oportunidad de aprendizaje, por lo que planificar con más frecuencia aumenta el ritmo de aprendizaje. Para que una frecuencia más alta sea práctica, los planes deben simplificarse. Los planes detallados (desglosados por región, línea de productos, canal de venta, etc.) son útiles para las empresas maduras, pero NewCo debería centrarse en resolver las incógnitas críticas, lo que puede lograrse a un nivel más agregado.

Analice con una nueva lente.

Compare lo previsto y lo real tendencias. Como los experimentos estratégicos son dinámicos, las tasas de cambio suelen ser información más valiosa que los resultados actuales.

Mida lo que no sabe.

Identifique las métricas que son más útiles para resolver incógnitas críticas. Por lo general, se trata de medidas no financieras y rara vez son las métricas más seguidas en CoreCo.• • •

Las oportunidades de dirigir experimentos estratégicos no se presentan todos los días. De hecho, hemos encontrado muy pocos directivos que hayan dirigido este tipo de experimentos más de una vez. Los experimentos estratégicos son aventuras y son desafiantes, quizás el «triple giro con un toque cuádruple» de la dirección general.

Por lo tanto, es imperativo que las empresas traten de aprender de las experiencias de los demás. La lección central de la historia es la siguiente: para convertir las ideas innovadoras en un crecimiento innovador, debe olvidar, pedir prestado y aprender. Cada uno tiene principios sencillos.

Los ejecutivos actuales celebran un mito de la innovación centrado en los visionarios con talento. Pero las capacidades de las organizaciones que rodean a estos visionarios crearán o destruirán las visiones.