Crear marcas sin los medios de comunicación

Si da por hecho, y nosotros lo hacemos, que las empresas deben crear marcas sólidas para ser competitivas, entonces se enfrenta a un desafío simple pero asombroso: ¿Cómo?

En los Estados Unidos, la publicidad en los medios de comunicación ha sido durante mucho tiempo la piedra angular de la mayoría de los esfuerzos de creación de marcas. Pero esa norma amenaza con quedar obsoleta. La fragmentación y el aumento de los costes ya están impidiendo el marketing en los medios de comunicación tradicionales, como la televisión. Y ya se utilizan nuevos canales de comunicación —que, en algunos casos, permiten a las personas evitar la publicidad mientras consultan las opciones de entretenimiento, obtienen información o compran—.

Quizás el nuevo panorama mediático tarde más en desarrollarse que los dos o tres años que los expertos han pronosticado. Quizás no afecte a todo el mundo: es posible que algunas personas no quieran (o no puedan) pagar para acceder a los medios sin publicidad. Sin embargo, no es difícil imaginar que el panorama de los medios de comunicación en su conjunto sea muy diferente en solo unos años.

Para crear marcas sólidas en este entorno incierto, las empresas con sede en EE. UU. harían bien en estudiar a sus homólogas en Europa. Como se vieron obligadas a hacerlo, las empresas europeas llevan mucho tiempo operando en un contexto que parece reflejar algunas de las realidades más duras de la era posterior a los medios de comunicación. Históricamente, las opciones de medios para los fabricantes de marcas en Europa han sido limitadas y relativamente ineficaces. Los europeos han tenido acceso a menos estaciones de televisión comerciales, muchas de las cuales agrupan anuncios para evitar interrupciones en los programas. Todavía es raro ver medios de comunicación en varios países, a pesar del bombo publicitario. Es más, debido a la limitada disponibilidad de los medios, los costes han sido altos. A pesar de que se fueron añadiendo gradualmente nuevos canales de televisión por cable y satélite en los países europeos, los costes no disminuyeron, en parte porque las nuevas marcas aumentaron la demanda. Y los minoristas poderosos de muchos países usurpan gran parte de la capacidad de los medios de comunicación disponibles para publicar publicidad corporativa y reforzar sus esfuerzos de marca privada.

En resumen, los directores de marcas en Europa han descubierto que la comunicación a través de los medios de comunicación tradicionales ha sido ineficaz, ineficiente y costosa. Como resultado, muchas empresas con sede en Europa llevan mucho tiempo confiando en canales de comunicación alternativos para dar a conocer sus productos, transmitir asociaciones de marcas y desarrollar una base de clientes leales. Sus enfoques de creación de marca pueden señalar el camino para que otros triunfen en la nueva era de los medios.

Aquí nos centramos en los enfoques de seis compañías: The Body Shop, Hugo Boss, Cadbury-Schweppes con su línea de chocolates Cadbury, Nestlé con su marca Buitoni, Grand Met con su marca Häagen-Dazs y SMH con Swatch. Basándonos en esos enfoques y extrapolándolos, hemos desarrollado directrices que creemos que servirán bien a todas las empresas, independientemente de su ubicación, su capacidad de acceder a los medios de comunicación tradicionales o su deseo y capacidad de participar en las oportunidades aún indefinidas de los nuevos medios.

Deje que la estrategia de marca impulse su estrategia empresarial

Las empresas europeas de éxito que hemos estudiado comparten una característica fundamental, además de su confianza en los medios alternativos: los altos directivos impulsan la creación de la marca. Incluyen activamente la creación de la marca en sus planes estratégicos y, como resultado, integran sus enfoques alternativos de la creación de la marca en su concepto general de la marca.

Uno de esos directores es la fundadora y directora ejecutiva de Body Shop, Anita Roddick, quien, creyendo que la publicidad es un despilfarro, ha hecho de sus métodos alternativos de creación de marca la base de la estrategia de su empresa. Peter Brabeck, el recién nombrado CEO de Nestlé, es otro ejemplo. Hace cinco años, Brabeck, como vicepresidente ejecutivo de alimentos mundiales, fue el campeón de la marca Buitoni; su participación ayudó a lanzar uno de los experimentos más originales de la industria alimentaria para evitar a los minoristas y comunicarse directamente con los consumidores. Otro caso es el de Jochen Holy, que con su hermano compartió las responsabilidades de CEO de Hugo Boss entre 1972 y 1993 y que se convirtió en su principal creador de marca. Sobrino nieto del fundador, Holy dio forma a la identidad de la marca Hugo Boss y a la comunicación de esa identidad.

Por el contrario, muchas empresas estadounidenses delegan el desarrollo de la estrategia de marca en alguien que carece de la influencia y los incentivos para pensar estratégicamente. O pasan la tarea a una agencia de publicidad. Confiar en una agencia conlleva dos problemas. En primer lugar, en la mayoría de los casos, crea una distancia entre los altos directivos y su activo clave, la marca, el motor de las futuras oportunidades de crecimiento. Esa distancia puede dificultar la coordinación de las iniciativas de comunicación, una situación que puede provocar confusión para los clientes, pérdida de sinergia y, en última instancia, un rendimiento que no está a la altura de su potencial.

En segundo lugar, el talento, los incentivos y las inclinaciones de la mayoría de las agencias siguen llevándolas a confiar en la publicidad en los medios de comunicación como su principal instrumento de creación de marca. Las agencias rara vez sugieren que un cliente lidere la creación de marca con medios alternativos. Aunque recientemente algunas agencias han avanzado en la ampliación de su capacidad de desarrollar opciones de medios alternativos, la mayoría sigue orientada a las campañas publicitarias, a pesar de las declaraciones en sentido contrario.

No cabe duda de que las agencias tienen mucho que aportar estratégica y tácticamente. Sin embargo, la clave para emprender un esfuerzo amplio y coordinado de creación de marca que acceda a los medios alternativos es desarrollar y controlar la estrategia de marca dentro de la organización.

Aclare la identidad de su marca

La identidad de la marca (el concepto de marca desde la perspectiva del propietario de la marca) es la base de cualquier buen programa de creación de marca. Ya sea que busque enfoques alternativos de creación de marca, acceda a varios medios o ambos, la empresa debe tener una identidad de marca clara con profundidad y textura para que quienes diseñan e implementan los programas de comunicación no envíen inadvertidamente mensajes contradictorios o confusos a los clientes. Lamentablemente, muchas empresas estadounidenses no tienen una visión única y compartida de la identidad de su marca. En cambio, se permite que la marca se vaya a la deriva, impulsada por los objetivos de comunicación táctica, que cambian a menudo, de los directores de productos o mercados.

Una identidad de marca clara y eficaz, que toda la organización comprenda y acepte, debe estar vinculada a la visión de la empresa y a su cultura y valores organizacionales. Debería proporcionar orientación sobre qué programas y comunicaciones apoyarán y reforzarán la marca y cuáles restarán valor y confundirán. Saber cuándo decir que no es fundamental. Una identidad de marca tan ambigua y general que casi cualquier tipo de comunicación con el cliente pueda considerarse adecuada no ayuda.

Cada una de las seis empresas que examinamos suscribe la idea de una identidad de marca fuerte y clara. Pero The Body Shop y Häagen-Dazs ilustran el concepto especialmente bien.

La principal identidad de marca de The Body Shop es, en esencia, su beneficios con un principio filosofía. El alma de la marca, la filosofía, envía un mensaje claro tanto a los empleados como a los clientes. Pensemos en cómo la empresa —a pesar de las críticas de sus detractores— «sigue el ejemplo» en términos de desarrollar programas que reflejen su identidad principal.1 La empresa se opone a las pruebas en animales, ayuda a las economías del tercer mundo a través de su misión de comercio, no ayuda, contribuye a las iniciativas de conservación de la selva tropical, participa activamente en los problemas de la mujer y da ejemplo en materia de reciclaje. Participa en las manifestaciones de Save the Whales, aboga por otras especies en peligro de extinción (una línea de productos de baño para niños, por ejemplo, incluye libros de cuentos informativos sobre varios animales en peligro de extinción) y apoya el desarrollo de fuentes de energía alternativas. Un verano, los empleados y sus seguidores enviaron 500 000 firmas al presidente de Brasil para instarlo a detener la quema de árboles en ese país.

La oposición a los ensayos con animales forma parte de la identidad de marca principal de la empresa.

Estos esfuerzos no son complementarios de la marca Body Shop, son la marca. Y la visión se refleja en la experiencia de los clientes en la tienda. Entre en un taller de carrocería y lo recibirá un empleado que no solo lleva puesta una camiseta de Body Shop con un mensaje social, sino que también cree en las causas, los valores y los productos de la empresa. Entre los productos de la tienda y las muestras de pruebas se muestran pósters y folletos coloridos (impresos en papel reciclado) con información sobre los productos, las causas sociales que la empresa apoya y sobre cómo los clientes pueden participar en mítines, grupos de defensa de causas sociales y cosas por el estilo.

Compare la identidad de marca de The Body Shop con la de sus competidores. La mayoría de las líneas de cuidado y cosmética de la piel son indistinguibles y se centran en atributos de productos y promesas de salud y belleza similares. Y sus clientes no participan ni con sus marcas favoritas, excepto para realizar una transacción o recibir un mensaje publicitario tipo emisión. Está claro que The Body Shop ha transformado la experiencia de cuidado y cosmética de la piel en algo más que nunca.

Pensemos ahora en Häagen-Dazs. El Grand Met lanzó el Häagen-Dazs en Europa en 1989, a pesar de la recesión económica, una categoría agotada y estancada y de competidores establecidos. Unilever, Nestlé, Mars y un gran número de fabricantes locales de helados pequeños pero fuertes (como Schöller en Alemania, Mövenpick en Suiza y Sagit en Italia) hacían mucha publicidad, tenían altos niveles de reconocimiento y controlaban el limitado espacio de congelación de los supermercados europeos. En países como el Reino Unido, las principales marcas privadas tienen más de 40% del mercado de comida para llevar.

Es más, el Häagen-Dazs se lanzó con un precio de 30% a 40% más alto que sus competidores más cercanos y muchas veces más alto que los productos más baratos. ¿Cómo tuvo éxito? En parte, al tener claro lo que significa la marca. La marca Häagen-Dazs es sinónimo de helado de primera calidad: más espeso, cremoso y caro que cualquier otro helado del mercado; un manjar sensual, autocomplaciente y placentero dirigido a consumidores adultos sofisticados y adinerados.

La forma convencional de presentar un nuevo producto, como Häagen-Dazs, es empezar con un importante esfuerzo publicitario. Pero el Grand Met eligió una ruta diferente. Para introducir la marca en Europa, abrió por primera vez varias heladerías elegantes en lugares destacados y prósperos con mucho tráfico peatonal. Las tiendas tipo cafetería, diseñadas deliberadamente para contrastar con las heladerías estériles más tradicionales y comunes en los Estados Unidos, hicieron una declaración sobre Häagen-Dazs. La empresa también consiguió un puesto para los helados en hoteles y restaurantes de calidad, pero estipuló que el nombre Häagen-Dazs ocupara un lugar destacado en los menús.

El Grand Met abrió elegantes heladerías y se saltó un bombardeo publicitario.

Häagen-Dazs adoptó otros enfoques para impulsar la comunicación de boca en boca: congeladores de marca en las tiendas minoristas de alimentos, el patrocinio de eventos culturales y una campaña en medios impresos de bajo presupuesto y apasionante con el tema La mejor experiencia de placer personal. Vincular la marca al patrocinio artístico fue una decisión particularmente inteligente. En un acto, la producción de Opera Factory de Don Giovanni en Londres, el helado incluso se incorporó a la feria. Cuando el Don pidió un sorbete, recibió un recipiente de Häagen-Dazs. ¿El resultado? Una ganancia inesperada de publicidad gratuita, creada y difundida entre los consumidores objetivo.

Los esfuerzos coordinados de la empresa para crear la marca tuvieron un éxito abrumador. El conocimiento de la marca Häagen-Daz en el Reino Unido, por ejemplo, llegó a más de 50% dentro de unos meses. Las ventas del producto en Europa pasaron de$ 10 millones en 1990 para$ 130 millones en 1994. Hoy en día, la marca ocupa un tercio del mercado de helados de primera línea, a pesar de que sigue cobrando una prima considerable por encima de las marcas imitadoras.

Pero cuando falta una identidad de marca clara y sólida, una marca es como un barco sin timón. Pensemos en Farggi. En 1993, una empresa española llamada Lacrem lanzó Farggi como helado de primera calidad en España, un año después de la llegada del Häagen-Dazs. Se eligió el nombre Farggi porque sonaba italiano y, por lo tanto, evocaba imágenes de helados de calidad entre los europeos. También se basó en la reputación de la exitosa línea de pastelerías Farggi. El problema era que el nombre tenía demasiadas asociaciones y mensajes. Ya se había utilizado para un helado de calidad normal que se vendía en establecimientos de servicio de comidas.

Siempre que falta una identidad de marca clara y sólida, una marca es como un barco sin timón.

La estrategia de Farggi, confusa en el mejor de los casos, tenía demasiados elementos: competir directamente con Häagen-Dazs, explotar los vínculos con España, tener una marca que sonara italiana y sacar provecho de la popularidad de los helados al estilo estadounidense. (La marca se posicionó como basada en una auténtica receta estadounidense con ingredientes de la mejor calidad de España).

También se enviaron mensajes confusos mediante el método de distribución de Farggi. Decía «premium» al ofrecer el helado en vasos de 500 mililitros para dos personas (creado originalmente por Häagen-Dazs en Europa) a través de heladerías propiedad de Farggi o franquiciadas que recordaban a las tiendas Häagen-Dazs cercanas. Al mismo tiempo, decía «precios reducidos» distribuyendo Farggi en hipermercados en barrios de bajo alquiler y mediante descuentos en los estadios de fútbol regionales.

En resumen, la marca lo era todo y nada. Y creemos que, en última instancia, su confusa identidad confundió a los consumidores y los desanimó. No es sorprendente que hoy Farggi esté por detrás de Häagen-Dazs en España por un margen significativo tanto en ventas como en cuota de mercado.

La exposición de la marca que crea identidad crea visibilidad

A menudo se subestima el papel de la visibilidad en la creación de valor de la marca. El simple reconocimiento puede afectar a la percepción: a las personas les gustan las marcas conocidas aunque nunca las hayan utilizado. La visibilidad de la marca puede indicar liderazgo, éxito, calidad, sustancia e incluso entusiasmo y energía, todo antes de que el producto entre en juego. Sin embargo, las marcas sólidas encuentran formas de lograr visibilidad mediante la creación y el apoyo de la identidad de marca. Cada una de las empresas que estudiamos comprendió la importancia de crear visibilidad y, al mismo tiempo, mejorar la identidad.

Hugo Boss, un buen diseñador de ropa, creó su imagen de exclusividad y alta calidad en gran parte mediante el uso efectivo del patrocinio. A principios de la década de 1970, Hugo Boss patrocinó a Porsche en las carreras de Fórmula Uno para aprovechar la sólida imagen exclusiva y la presencia internacional de Porsche. A lo largo de los años, la empresa también ha patrocinado competiciones internacionales de tenis, golf y esquí. Ha financiado exposiciones y artistas, y ha patrocinado «Miami Vice» y «L.A. Law», ambas con prendas de Hugo Boss.

Hugo Boss creó su identidad de marca con patrocinios cuidadosamente seleccionados.

Curiosamente, Hugo Boss no hizo lo suyo en términos de definición y creación de su marca hasta la década de 1980. Aunque la empresa, fundada en 1923 en la ciudad provincial de Metzingen (Alemania), siempre produjo ropa de alta calidad, la marca carecía de estilo. A principios de la década de 1970, cuando los hijos del hermano de Hugo Boss se convirtieron en codirectores ejecutivos, los ingresos anuales eran de solo unos 4 millones de marcos alemanes. Fue entonces cuando la creación de la marca comenzó en serio. Una división clara de las responsabilidades permitía actuar con rapidez una vez determinada la estrategia.

La visibilidad conseguida gracias a los patrocinios de Hugo Boss dio sus frutos rápidamente. Los ingresos por ventas superaron los 100 millones de marcos alemanes en 1980 y se multiplicaron por diez durante la década de 1980. Las prendas de Hugo Boss se venden en 57 países y más de la mitad de sus ventas provienen de fuera de Alemania, con 20% generado fuera de Europa. En un estudio de 1991 sobre marcas de ropa masculina para la revista alemana Estilo de vida hobener, Hugo Boss fue el mejor clasificado por tener un aura de exclusividad y por tener clientes que tenían en cuenta la marca de forma rutinaria a la hora de comprar ropa.

Si se puede decir que la campaña de visibilidad de Hugo Boss está inspirada, los esfuerzos de SMH por crear la marca Swatch son nada menos que brillantes. SMH llevó a Swatch desde los tejados hasta las salas de conciertos y las pistas de esquí en una campaña específica para aumentar la visibilidad y forjar una imagen de marca clara, redefiniendo una categoría de productos y revitalizando toda la industria relojera suiza.

En los años anteriores al lanzamiento del Swatch en 1983, los relojes eran instrumentos de medición del tiempo de bajo coste o una combinación costosa de reliquia e inversión. Había poco en el medio. Así que SMH se propuso definir la identidad principal de Swatch como un reloj económico de excelente calidad suiza (reconstruyendo el buen nombre de la fabricación de relojes suizos) con una personalidad de marca elegante, divertida, juvenil, provocativa y alegre. Había nacido el concepto de reloj de moda.

Desde el principio, SMH se aseguró de que los mensajes de Swatch se guiaran por esa fuerte identidad de marca. Para su lanzamiento en Alemania, la empresa colgó «relojes» gigantes de 165 metros en los rascacielos de la ciudad con letreros que decían: «Swiss, Swatch, DM 60». En España y Japón, SMH utilizó acrobacias publicitarias similares. Para Swatch, el medio era, en parte, el mensaje, ya que ayudaba a comunicar la identidad de la marca.

El patrocinio también se planificó cuidadosamente para reforzar la imagen de la marca entre grupos concentrados de posibles clientes objetivo. En Breckenridge (Colorado), por ejemplo, Swatch respaldó la Copa del Mundo de Freestyle de esquí. En Nueva York, la empresa organizó el Campeonato Mundial de Break-Dancing de Swatch. En Londres, patrocinó la exposición Alternativa de Miss Mundo de Andrew Logan y, en París, un concurso de pintura callejera. La compañía también respaldó el Museo itinerante de Historia Antinatural, apoyó la obra de músicos de vanguardia a través de la gira Swatch Impact y patrocinó la exposición de arte pop L’heure est à l’art en Bruselas. Swatch pasó rápidamente a formar parte del movimiento mundial de la cultura pop.

La empresa también comenzó a vincular nuevas colecciones de relojes a eventos cuidadosamente seleccionados. Aunque algunas colecciones incluyen auténticas innovaciones en los productos, la mayoría están impulsadas por la moda, de acuerdo con el concepto de la marca. Por eso, la empresa a veces ha vinculado las presentaciones a hitos como El cometa Halley, perestroika, la apertura de Europa del Este y la Cumbre de la Tierra de las Naciones Unidas de 1992 en Río de Janeiro.

Los esfuerzos de SMH para crear la marca (que también incluyen un exitoso club de miembros de clientes) han generado un enorme conocimiento de la marca. Algunos de los relojes de edición limitada de la empresa incluso se han convertido en objetos de colección, con precios exorbitantes en las casas de subastas de arte Christie’s y Sotheby’s. En abril de 1992, las ventas alcanzaron los 100 millones, lo que convirtió a Swatch en el reloj más vendido de la historia.

Tenga en cuenta que la visibilidad absoluta no debe ser el objetivo final de un esfuerzo serio de creación de marca: cualquier campaña para aumentar la visibilidad debe tener como modelo la identidad de la marca. Sin excepción, los esfuerzos de las empresas que estudiamos para mejorar la visibilidad han sido y siguen siendo coherentes y apoyan su identidad de marca.

Por el contrario, los esfuerzos de visibilidad del grupo de ropa italiano Benetton ilustran el peligro de las actividades que envían un mensaje equivocado y no expresan la identidad de la marca. Fundada en la década de 1960, Benetton comenzó con una identidad coherente que transmitía la juventud, la diversidad cultural, la armonía racial y la paz mundial; y siguió dirigiéndose durante mucho tiempo. Luego llegó la campaña United Colors of Benetton de 1984, que utilizó los medios impresos, el patrocinio de la Fórmula Uno y una comunicación intensiva en las tiendas, incluida la distribución de un millón de ejemplares de la revista para clientes Colores en más de 7 000 tiendas en todo el mundo.

Cuando la campaña de United Colors of Benetton se alejó de la identidad de la marca, las ventas en Alemania se vieron afectadas.

Al principio, la campaña tuvo un gran éxito. Las ventas de productos de Benetton crecieron rápidamente. Sin embargo, a lo largo de los años, el director artístico de Benetton, el talentoso y creativo fotógrafo y artista Olivieri Toscani, desarrolló su propio estilo de publicidad independiente de la identidad de la marca Benetton. Produjo imágenes para las campañas de comunicación de Benetton, que incluían a un paciente de SIDA moribundo, una monja besando a un apuesto sacerdote y el trasero de un bebé con el sello «VIH positivo». Aunque tuvo mucho éxito a la hora de crear publicidad y visibilidad, la obra de Toscani parecía incompatible con la identidad de marca establecida de Benetton y, en lugar de crear la marca y aumentar las ventas, alejó al mercado objetivo y a los minoristas de Benetton.

El resultado fueron ventas fijas y una marca dañada. En Alemania, el segundo mercado más grande de Benetton, un estudio de mercado independiente realizado por Gruner & Jahr en 1992 y 1995 mostró que, en parte debido a la controvertida campaña en los medios impresos, el conocimiento de Benetton había aumentado significativamente en comparación con otras marcas de ropa, pero las medidas de simpatía en relación con las marcas de la competencia habían disminuido. También en 1995, varios de los 600 minoristas alemanes que solían vender la línea Benetton se unieron en un boicot. El grupo atribuyó gran parte de la caída de sus ventas en 1994 a la campaña. El máximo tribunal de Alemania finalmente falló en contra de los polémicos anuncios.

Haga que el cliente participe en las experiencias de creación de marca

Proporcionar información exhaustiva, especialmente mediante la publicidad en los medios, no puede duplicar el impacto de la experiencia personal de los clientes con una marca. Pensemos en el programa de muestras de Häagen-Dazs, la participación en los eventos de Swatch, la participación indirecta en los eventos de Hugo Boss y la participación de los clientes de Body Shop en el activismo social. Estas experiencias crean una relación que va más allá de la lealtad que genera cualquier evaluación objetiva del valor de una marca. El parque temático de Cadbury en Bournville (Inglaterra) y la campaña Casa Buitoni Club de Nestlé son más ilustraciones.

Los eventos de Swatch crearon el tipo de visibilidad que apoya a la marca.

Cadbury ha hecho lo que antes era un simple recorrido por una fábrica de chocolate y lo ha convertido en un viaje por un parque temático a través de la historia del chocolate y la historia de Cadbury, con un museo, un restaurante, un recorrido parcial por la planta de envasado y una tienda de «eventos de chocolate». Los visitantes, que son recibidos y entretenidos por actores que interpretan a Hernán Cortés, Moctezuma y el rey Carlos II, aprenden sobre el origen del cacao y el chocolate, la vida de los indios mayas y aztecas, cómo el chocolate llegó a Europa y cómo comenzó y creció el imperio de John Cadbury.

Cadbury, un cuáquero, comenzó a hacer chocolate hace casi dos siglos. Debido a su herencia cuáquera, su empresa buscó formas progresistas de tratar a los empleados y se convirtió en un modelo de responsabilidad social en el lugar de trabajo. Durante muchos años, la fábrica de Cadbury atrajo a visitantes interesados en ver no solo cómo se hacía el chocolate, sino también cómo establecer relaciones laborales progresistas.

Sin embargo, a finales de la década de 1960, la empresa puso fin a sus visitas habituales por motivos de costes e higiene. No fue hasta mediados de la década de 1980 que la junta directiva de Cadbury comenzó a pensar en cómo un nuevo tipo de gira podría fortalecer la marca Cadbury.

La idea despegó. La empresa invirtió 5,8 millones de libras en la construcción de Cadbury World, que abrió sus puertas el 14 de agosto de 1990. Para los visitantes, la marca Cadbury se convirtió en algo más que en el producto. Es cierto que el parque temático ofrece cientos de oportunidades para probar la amplia línea de productos de chocolate de la empresa. Pero, lo que es más importante, Cadbury World vincula vívidamente la experiencia gustativa con la historia de la marca.

Cadbury World vincula vívidamente la experiencia gustativa con la historia de la marca.

Cada año, durante los últimos tres años, más de 450 000 personas han visitado el parque, lo que ha generado beneficios operativos. Cadbury ha ganado más creación de marca a través de la cobertura de la prensa y el boca a boca. Intereses externos, como las oficinas de turismo regionales, las cadenas hoteleras y la Junta de Ferrocarriles Británica, también han dado a conocer el parque para promover su propio beneficio. Sin lugar a dudas, el éxito de Cadbury World contribuyó a que Cadbury fuera nombrada en 1996 la empresa más admirada del Reino Unido. Aunque la mayoría de las empresas no se plantearían crear un parque temático en torno a su producto, no cabe duda de que pueden aprender algo de Cadbury World, a saber, que una experiencia entretenida y vinculada al patrimonio puede ser la piedra angular de la creación de una marca.

Buitoni, propiedad de Nestlé, una empresa y marca de pasta italiana de 169 años de antigüedad, tenía un enfoque diferente pero igual de creativo. Buitoni, que ya estaba disponible en el Reino Unido desde hace 30 años, fue adquirida por Nestlé de Vevey (Suiza) en 1988. A principios de la década de 1990, solo se vendían 100 millones de libras de pasta en el Reino Unido, un consumo per cápita una cuarta parte del de los Estados Unidos. Buitoni, con una participación líder de 18%, se enfrentó a dos desafíos. En primer lugar, las marcas privadas, que tenían un total de 60% del mercado, eran una amenaza creciente. En segundo lugar, los consumidores no parecían tener una gran variedad de recetas de pasta en su repertorio. Buitoni percibió la necesidad de ampliar el uso del producto por parte de los consumidores, pero de una manera que beneficiara a su propia marca y no a las de la competencia.

Nestlé había empleado con éxito unidades de negocio estratégicas para gestionar sus marcas corporativas en todo el mundo, incluidas Buitoni, Maggi, Perrier y otras siete. Cada unidad de negocio crearía un plan de identidad de marca global. Un director de marca nacional dependiente de un director nacional general desarrollaría e implementaría el plan de marca para su territorio, con la aprobación de la unidad de negocio. Fue el director de la marca Buitoni del Reino Unido, con el apoyo del director de marca global, quien en 1991 propuso originalmente una forma de crear una base de clientes leales de Buitoni: el Casa Buitoni Club.

La estrategia de Nestlé consistía en que Buitoni se convirtiera en una autoridad útil en la comida italiana, una marca y una empresa a las que los consumidores pudieran acudir en busca de consejos sobre los muchos tipos de pasta y su preparación. La empresa ya había establecido un moderno centro de investigación en Sansepolcro (Toscana), en la villa original de la familia Buitoni, y un equipo de chefs se propuso experimentar con nuevas recetas y desarrollar una amplia gama de productos nuevos.

La primera etapa de la campaña de marketing de Buitoni, que tuvo lugar en 1992 y 1993, se diseñó para reforzar el conocimiento de la marca y crear una base de datos básica de consumidores interesados en dedicarse a la cocina italiana. Buitoni regalaba cuadernillos de recetas gratuitos a todos los que respondieran a sus ofertas, que se hacían en la prensa y a través del teletexto o la televisión con respuesta directa. Otros apoyos de marca en esa etapa inicial incluyeron muestras en las tiendas, el patrocinio, una gira con muchas actividades de muestreo y relaciones públicas relacionadas con el evento de atletismo más popular del Reino Unido, una media maratón. El gasto total fue de 1,5 millones de libras en 1992 y 2,5 millones de libras en 1993. Hasta 60% del presupuesto de 1993 se destinó a formas de comunicación no mediáticas, en lugar de 40% en 1992. La campaña de comunicación integrada (con el lema Share the Italian Love of Food) dio como resultado una base de datos de más de 200 000 consumidores.

Para reforzar el conocimiento de la marca, Buitoni se convirtió en el consultor gastronómico italiano del cocinero.

Luego, en noviembre de 1993, se invitó a los hogares de la base de datos a unirse al Club Casa Buitoni. Los que respondieron recibieron un paquete informativo sobre el estilo de vida italiano y un boletín trimestral a todo color (con artículos sobre la Toscana y otras partes de Italia), recetas de pasta y vales de descuento. Los beneficios de la membresía también incluyen un número gratuito para quienes deseen consejos o sugerencias de cocina. Además, hubo sorteos (con el premio de una visita a la villa original de Casa Buitoni en la Toscana), fines de semana de cocina gourmet, la oportunidad de probar nuevos productos, productos que se ofrecían previo comprobante de compra y sugerencias para planificar un banquete de pasta.

Desde la creación del club, el número de miembros ha crecido de manera constante gracias al boca a boca y las iniciativas de marketing en canales alternativos de bajo coste, como eventos de relaciones públicas, promociones e invitaciones en paquetes de pasta Buitoni. El uso de los productos de Buitoni y la fidelización de los clientes también han aumentado. La línea gratuita establece relaciones entre la marca y los miembros del club y proporciona valiosos comentarios de los clientes a la empresa. El programa Buitoni en el Reino Unido ha influido en la comercialización de Buitoni en otros países (por ejemplo, Japón) y en las estrategias de otras marcas de Nestlé (por ejemplo, Maggi).

El poder de creación de marca consiste en hacer que el cliente participe en una experiencia más amplia al utilizar un producto. Otros dos ejemplos que ilustran esa potencia son Adidas y Virgin. Adidas ha desarrollado lo que llama programas de cultura urbana, que incluyen eventos participativos en toda Europa, como un desafío de streetball, un festival de streetball y una clínica de atletismo. Estos populares eventos incluyen no solo el atletismo, sino también desfiles de moda, música (incluida una banda de hip-hop) y otros entretenimientos. Al gastar significativamente en este tipo de creación de marca, Adidas también ha conseguido colaboradores: las principales ligas deportivas, otros vendedores que se dirigen a los mismos segmentos juveniles que Adidas, celebridades del deporte y, lo que es más importante, servicios de comunicación, que cubren los eventos y, por lo tanto, ofrecen publicidad gratuita. En parte gracias a sus programas de cultura urbana, Adidas ha revertido (sin publicidad en los medios) la caída de las ventas que comenzó a principios de la década de 1980. Ha registrado cifras de crecimiento y subidas de cuota de mercado de dos dígitos en los últimos años, ante los importantes gastos de Nike y Reebok en medios de comunicación. Los indicadores de la percepción de la marca muestran mejoras considerables, especialmente entre los consumidores más jóvenes.

El enfoque de Virgin consistía en participar en el centro comercial británico de CompuServe, un centro comercial virtual. Los suscriptores que visiten Go Megastore de Virgin pueden obtener información sobre CD, vídeos y juegos de ordenador y comprarlos a la vez que disfrutan de una experiencia entretenida y entretenida. La sensación y la experiencia de visitar la tienda virtual, junto con el hecho de que Virgin fue una de las primeras tiendas británicas en utilizar este medio, ayudan a reforzar la asociación de la marca Virgin de ser innovadora, pionera, enérgica, entretenida y obsesionada con ofrecer valor a los clientes.

Hacerlo realidad

Curiosamente, varias de las empresas de las que hemos hablado no buscaron deliberadamente métodos alternativos de creación de marcas en lugar de la publicidad en los medios de comunicación. En cambio, tuvieron la suerte, se podría decir, de responsabilidades que los animaron a ser creativos. Por ejemplo, aunque Anita Roddick hubiera sido una defensora de la publicidad en los medios tradicionales, The Body Shop simplemente carecía de fondos. Hugo Boss, al carecer de exclusividad, presencia internacional y credibilidad en el diseño, sabía que una campaña en los medios de comunicación no cambiaría eso. Tampoco convencería al mundo de la moda de que una empresa pequeña, con distribución solo en un segmento reducido del mercado alemán, fuera motivo para pensar que «Alemania» de repente se deletreaba estilo. Häagen-Dazs no tenía acceso a los congeladores de las tiendas más poderosas porque los intereses gastronómicos del Grand Met en Europa eran relativamente pequeños. La creación de marcas tradicional no habría llevado a los congeladores con el logotipo de Häagen-Dazs a las principales cadenas minoristas. Y Swatch, en su lanzamiento, no tenía la estructura de costes necesaria para organizar una campaña importante contra sus competidores japoneses.

Aunque no todo el mundo tiene la suerte de tener esas responsabilidades, las lecciones que han aprendido estas empresas son valiosas y transferibles. Sin embargo, desarrollar un conjunto de enfoques alternativos para la creación de marca no es fácil, especialmente para las empresas que llevan mucho tiempo confiando en la compra de medios como piedra angular de sus esfuerzos de creación de marca. Pero con la dedicación y el compromiso de los altos directivos, las alternativas pueden valer la pena el tiempo y la inversión.

Recomendamos que los directivos estudien los métodos de creación de marca de las empresas ajenas a su sector y fuera de su país. Los enfoques creativos utilizados por las empresas de otros campos u otros mercados pueden sugerir técnicas eficaces de creación de marca que también diferencien de la competencia.

La capacidad interna en los principales medios de comunicación es importante para obtener una ventaja competitiva real y sostenible. Si la implementación del medio principal se subcontrata, se puede copiar fácilmente. Cuando se gestiona activamente de forma interna, como fue el caso de la campaña de marketing directo de Buitoni, el parque temático de Cadbury, el programa de patrocinio de eventos de Hugo Boss, los eventos de Swatch, el activismo de Body Shop y el esfuerzo de muestreo de los Häagen-Dazs, la eficacia y la eficiencia resultantes del programa pueden representar importantes obstáculos para la competencia.

Una persona o un equipo de la organización debe ser responsable de la marca. La tarea consiste en crear una identidad fuerte, clara y rica y garantizar que los grupos de implementación, ya sean de dentro o fuera de la empresa, entiendan esa identidad. Cuando las alternativas a la publicidad en los medios de comunicación impulsan el proceso de creación de marca o desempeñan un papel importante, es especialmente importante contar con un defensor de la marca con la capacidad, la autoridad y los incentivos necesarios para garantizar que la identidad de la marca se difunde de forma coherente en varios medios.

Sugerimos realizar pruebas piloto para aprender de primera mano qué funciona y qué no y para ganar confianza en los programas que son novedosos y parecen arriesgados. Tanto los programas Swatch como Häagen-Dazs se beneficiaron de pruebas piloto.

Por último, los directivos deberían supervisar los resultados del esfuerzo. Una medida única y continua del valor de la marca ayuda a las empresas a entender con claridad la contribución de los vehículos de comunicación alternativa a la creación de marcas. Y una supervisión cuidadosa puede revelar cómo ampliar esos vehículos para que sirvan mejor a la empresa.

1. Cualquier marca es vulnerable si tiene una identidad de marca fuerte y visible que afirme estándares inusualmente altos. Por lo tanto, cuando el chip Intel Pentium comete un error aritmético en determinadas circunstancias o se ve que un programa de Body Shop no está a la altura de su filosofía de beneficios con principios, esos acontecimientos son noticia.