Crear un modelo mental compartido para reavivar la colaboración

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Imagínese quedar atrapado en lo alto de una montaña durante una tormenta de nieve o estar a la deriva en el mar en un bote salvavidas durante semanas y semanas. ¿Hay alguna forma de aumentar sus probabilidades de sobrevivir? De hecho, las investigaciones sobre por qué algunas personas y grupos sobreviven a este tipo de desastres y otros no indican que la capacidad de ajustar el «modelo mental» de uno para que refleje las nuevas realidades de una situación extrema es una habilidad fundamental de supervivencia.

En Supervivencia profunda, el autor Laurence Gonzales escribe: «Todos los que mueren ahí fuera mueren de confusión». Esa confusión mortal comienza con un modelo mental defectuoso que no refleja la realidad, pero que aun así sirve de base para tomar medidas. Al igual que las personas en situaciones de supervivencia, la capacidad de desarrollar un modelo mental preciso a menudo separa a las empresas de éxito de las organizaciones que no sobreviven.

Entonces, ¿qué es exactamente el modelo mental de una empresa? En pocas palabras, un modelo mental sólido elimina la confusión interna. El modelo mental es un marco que simplifica una estrategia potencialmente complicada y permite a todos los miembros de la organización internalizar la estrategia y dejarse guiar por ella.

Las grandes empresas crean y comparten su modelo mental internamente de manera que permiten a los directivos y a los empleados tomar decisiones críticas de forma independiente día tras día que estén alineadas con la estrategia. Sin un modelo mental sólido, la estrategia puede abrirse a la interpretación, la toma de decisiones puede quedar empantanada o ambas cosas pueden ocurrir a la vez.

Crear un modelo mental compartido fue el primer paso para un cambio exitoso para una imprenta comercial. Sin un modelo mental compartido como guía, los equipos funcionales de esta impresora trabajaban con propósitos cruzados, ya que cada función trataba de optimizar su propia área desde su propio punto de vista.

Por ejemplo, el mejor vendedor, ganador del viaje anual de incentivos a Hawái cinco años seguidos, estaba poniendo la impresora en marcha casi sin ayuda de nadie. ¿Cómo? La estrategia consistía en ofrecer una impresión de la más alta calidad a los clientes que eran los principales usuarios de impresión. El equipo de ventas se enorgullecía de conseguir las mayores ofertas con enormes volúmenes de estos clientes objetivo. Su modelo mental era básicamente: «Grandes clientes, grandes volúmenes, mucho dinero».

Si bien esta interpretación de la estrategia parece válida, había un defecto grave: los grandes clientes con grandes volúmenes de impresión también ofrecen grandes descuentos. Para empeorar las cosas, la mayoría de estos clientes con grandes volúmenes no valoraban la impresión de alta calidad y su enfoque centrado en los costes ponía en desventaja a las prensas de alta calidad en las que la impresora había invertido. Como resultado, los beneficios se erosionaron de manera constante a pesar de que la línea superior crecía.

A medida que aumentaban las pérdidas y la presión, cada función culpaba a las demás por los problemas a los que se enfrentaba la empresa. Los equipos funcionales que necesitaban impulsar una mayor colaboración, en cambio, se hundieron más en sus silos. A medida que esta brecha de colaboración se amplió, el rendimiento se deterioró aún más.

Un ejercicio simple pero poderoso para crear un modelo mental compartido unió a los equipos multifuncionales. Con este enfoque, cada función respondió por separado a una serie de preguntas clave, entre ellas:

¿Qué clientes son los más rentables?
¿Qué tan bien alineada está nuestra propuesta de valor con sus demandas?
¿Qué diferencia nuestra propuesta de valor de la competencia?
¿Cómo vamos a competir y ganar?

La comparación de las respuestas con estas preguntas, desarrolladas desde la perspectiva de cada función, reveló rápidamente que cada función funcionaba desde su propio modelo mental radicalmente diferente. Las ventas y las operaciones tenían puntos de vista muy diferentes sobre los clientes más rentables, ya que las ventas se centraban en el volumen y las operaciones se centraban en la calidad.

Al trabajar juntos, los equipos identificaron un «punto óptimo» que antes no se reconocía y común en sus trabajos de impresión más rentables. Con esta nueva información, el departamento de marketing identificó los segmentos de clientes con los puestos más rentables. Eran clientes más pequeños con volúmenes moderados que valoraban la calidad. Es importante destacar que, dado que eran demasiado pequeños para tener grandes equipos internos centrados en la impresión, pagarían una prima por subcontratar partes del proceso.

Al centrarse en estos clientes y crear una nueva propuesta de valor centrada en sus necesidades, el equipo de ventas empezó a llenar las imprentas de trabajos rentables. En última instancia, el diálogo iniciado en torno al modelo mental creó la prueba de la realidad y la alineación necesarias para dar un giro al negocio.

Según nuestra experiencia, un modelo mental exitoso tiene tres componentes fundamentales. En primer lugar, el modelo mental debe reflejar con precisión su realidad. Un defecto importante para las empresas y para las personas en situaciones de supervivencia es partir de suposiciones erróneas. Hay una tendencia, especialmente bajo presión, a ver el mundo como nos gustaría que fuera, o como solía ser, en lugar de como es realmente.

En segundo lugar, un panorama realista de la situación sirve de base para un plan de acción. Es necesario ponerse de acuerdo sobre los objetivos y la forma de alcanzarlos.

Por último, el grupo, ya sea un equipo de escaladores atrapados en una montaña o un equipo de gestión multifuncional, necesita trabajar en conjunto utilizando su modelo mental compartido para lograr sus objetivos.

Tanto si dirige una empresa amplia y multifuncional como si forma parte de un equipo funcional pequeño, iniciar un diálogo sobre el modelo mental de su empresa puede suponer mejoras significativas. Comience con los tipos de preguntas que abordó el equipo de la imprenta. Un posible resultado es confirmar que todos están bien alineados en torno a un modelo mental compartido. Otro resultado es identificar las brechas que hay que abordar. Si bien puede que no se trate de la supervivencia de su empresa, crear un modelo mental más fuerte solo puede aumentar sus probabilidades de éxito.

Jason Green es director de The Cambridge Group