Crear una marca de liderazgo

Rápido: ¿Qué tienen en común las siguientes firmas?

General Electric, cuyo lema es «la imaginación trabajando», es una empresa diversificada con 163 000 millones de dólares en ingresos anuales. Es famoso por desarrollar líderes que se dedican a convertir ideas imaginativas en productos y servicios líderes. Se puede confiar en que un gerente de GE es un gran conceptualista y un pensador decisivo; un líder de equipo competente e inclusivo y un experto seguro de sí mismo en su campo.

Johnson & Johnson, cuyo credo comienza así: «Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, las madres y los padres y todos los demás que utilizan nuestros productos y servicios», obtuvo 53 000 millones de dólares en ingresos el año pasado. Se celebra por el desarrollo de líderes que ofrecen productos y servicios de alta calidad y sólidos desde el punto de vista científico que ayudan a sanar y curar las enfermedades y a mejorar la calidad de vida. Un gerente de J&J es conocido por ser socialmente responsable y muy estricto con el desarrollo y la diferenciación de los productos. Lleva un producto al mercado de forma disciplinada; se compromete a fomentar la confianza de los consumidores, la calidad del producto y la seguridad.

«Una buena ayuda para los necesitados» es la misión de Bon Secours Health System, una empresa de atención médica sin fines de lucro con sede en Marriottsville (Maryland), que opera varios hospitales y centros de cuidados de ancianos. De acuerdo con su propósito como ministerio de salud católico, la organización, compuesta por 19 000 personas, forma líderes que dan prioridad a la «integración reflexiva». Eso significa que Bon Secours espera que sus directores hagan algo más que administrar las unidades de salud. También deben equilibrar el negocio de la salud con la compasión y el cariño.

¿Darse por vencido? Una conexión obvia entre estas firmas —y otras como PepsiCo, Goldman Sachs, Disney, Boeing y Herman Miller— es que se convierten en líderes fuertes y, en algunos casos, se convierten en firmas «alimentadoras de líderes», cuyos gerentes están bien preparados para dirigir otras organizaciones. Pero también hay una respuesta menos obvia: estas empresas van más allá de la formación de líderes estándar y hacen algo que ellas mismas no necesariamente conocen. En lugar de limitarse a reforzar las capacidades de los líderes individuales, estas empresas se centran en desarrollar una capacidad de liderazgo más general. En concreto, construyen lo que llamamos marca de liderazgo.

La marca de liderazgo es una reputación por desarrollar directivos excepcionales con un conjunto distinto de talentos que están especialmente orientados a cumplir las expectativas de los clientes e inversores. Una empresa con una marca de liderazgo inspira fe en que los empleados y los directivos cumplirán de forma constante las promesas de la empresa. Una clienta de Nordstrom sabe que los empleados y gerentes de la tienda le ofrecerán un servicio de guantes blancos. Los padres que llevan a sus hijos a un parque temático de Disney asumen que los operadores de atracciones y el personal del restaurante serán optimistas, amables y amables. Los clientes de McKinsey entienden que los consultores inteligentes y bien formados aportarán los últimos conocimientos de gestión para resolver sus problemas. La marca de liderazgo también está integrada en la cultura de la organización, a través de sus políticas y requisitos para los empleados. Por ejemplo, el eslogan de Lexus es «La búsqueda de la perfección». Internamente, la división Lexus traduce esa promesa en la expectativa de que los directivos sobresalgan en la gestión de los procesos de calidad, incluidos la fabricación ajustada y el Six Sigma.

Al observar 150 empresas líderes de varios tamaños que han tenido éxito en la última década, hemos descubierto que la mayoría de ellas han desarrollado un enfoque similar de fuera hacia dentro, lo que les ayuda a crear una excelente cartera de líderes generación tras generación. También suelen disfrutar de beneficios notablemente estables año tras año, ya que se han ganado la confianza continua de los electores externos, cuyas expectativas los líderes de toda la organización cumplen cómodamente.

¿Cuál es su capacidad de liderazgo y marca?

El siguiente cuadro le ayudará a descubrir el nivel de liderazgo de la marca en su organización. Si obtiene 24 puntos o menos, debería empezar por trabajar en los fundamentos del

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Crear una marca de liderazgo sólida requiere que las empresas sigan cinco principios. En primer lugar, tienen que hacer lo básico del liderazgo, como establecer la estrategia y preparar el talento, bueno. En segundo lugar, deben asegurarse de que los directivos internalicen las altas expectativas de los electores externos con respecto a la empresa. En tercer lugar, tienen que evaluar a sus líderes según esas perspectivas externas. En cuarto lugar, deben invertir en un desarrollo de liderazgo amplio que ayude a los directivos a perfeccionar las habilidades necesarias para cumplir con las expectativas de los clientes e inversores. Y, por último, deberían hacer un seguimiento de su éxito en la creación de una marca de liderazgo a largo plazo. Sin embargo, antes de analizar estos principios con más detalle, consideremos por qué relativamente pocas empresas son capaces de establecer marcas de liderazgo en primer lugar.

El equivocado enfoque en las personas

En los últimos años, miles de empresas han gastado millones en sus propias universidades corporativas; sin embargo, la mayoría no ha logrado desarrollar una verdadera fuerza de liderazgo. Esto se debe a que, en demasiados casos, el enfoque de la formación de líderes es independiente de lo que la empresa representa ante los ojos de los clientes e inversores. Más bien, la formación es la misma de una empresa a otra, independientemente de si la empresa es una cadena de comida rápida o un contratista aeroespacial: un alto ejecutivo ensalza la importancia del liderazgo; los expertos externos hablan de estrategia empresarial, obtienen comentarios de 360 grados o hacen inventarios de la personalidad; todo el mundo dedica tiempo a socializar y jugar al golf. Las prácticas de liderazgo son fragmentarias y rara vez se integran con la marca de la empresa, y mucho menos con las operaciones diarias de la organización.

En la raíz de este desafortunado problema hay un enfoque persistente en el desarrollo del líder individual. Los equipos de recursos humanos y planificación de sucesiones suelen concentrarse en encontrar y desarrollar al candidato ideal, que esperan que aumente la suerte empresarial. Según nuestra experiencia, muchas empresas se basan en un modelo de competencias que identifica un conjunto de rasgos genéricos (visión, dirección, energía, etc.) y, luego, tratan de encontrar y crear líderes de la próxima generación que se ajusten al modelo. Piense en lo que ocurrió cuando organizamos un taller para nueve empresas que eran todas conocidas. Pedimos a los representantes de cada organización que nos enviaran sus modelos de competencias de liderazgo, en los que figuraban las características «únicas» que buscaban en sus líderes («tiene una visión sólida», «fomenta el trabajo en equipo», «demuestra inteligencia emocional» y cosas por el estilo). A continuación, eliminamos los nombres de las empresas de cada modelo. Durante el taller, pedimos a los representantes que eligieran las suyas propias. Pocos podían hacerlo; había poca diferencia entre los modelos de una empresa de telecomunicaciones, una empresa de productos de consumo, una empresa de servicios financieros y una empresa aeroespacial. La conclusión era obvia: al centrarse en las características deseables de los líderes individuales, las empresas acabaron creando modelos genéricos. Y los modelos de competencias básicos generan un liderazgo básico.

Una vez que seleccione a un candidato, la empresa intentará entrenarlo para que sea más hábil emocional y socialmente, para que marque la dirección, para construir relaciones de confianza, etc. Con el tiempo, puede que se desarrolle una reputación personal que la distinga de otros ejecutivos; puede que incluso se convierta en una «líder famosa» del tipo que aparece en populares revistas de negocios. Con este líder en el cargo, su empresa cree que su éxito a largo plazo está asegurado. Sin embargo, esto puede ser una trampa, ya que un líder poderoso y carismático puede desarrollar una marca personal que supere a la propia marca de la organización. Cuando los empleados se dedican más a la persona que está al mando que a centrarse en lo que quieren los clientes, la empresa puede acabar metida en problemas. Además, una institución que se queda demasiado en deuda con un líder individual corre el riesgo si el líder resulta no ser perfecto. Cuando Sandy Weill, un líder famoso y un maestro de las adquisiciones, dejó Citigroup tras una larga serie de fusiones, la empresa siguió luchando con una serie de problemas éticos; su sucesor, Chuck Prince, tuvo que decidir qué es lo que mantiene unida la situación.

No cabe duda de que un líder fuerte, enérgico e inteligente puede ayudar a una organización, pero dado el breve mandato de la mayoría de los directores ejecutivos y los cambios de suerte de la empresa en un mercado dinámico, creemos que centrarse demasiado en el líder individual es a la vez ingenuo e incompleto. Ampliar el modelo de competencias para incluir un enfoque externo permite a las empresas compensar ese riesgo, ya que les permite adaptar su modelo de liderazgo a sus propias necesidades.

El éxito a largo plazo depende de hacer una distinción fundamental: centrarse en líderes hace hincapié en las cualidades personales de la persona; liderazgo hace hincapié en los métodos que garantizan el bien continuo de la empresa.

Creemos que el éxito a largo plazo (del que dura generación tras generación) depende de hacer una distinción fundamental entre líderes y líderes. Centrarse en los líderes hace hincapié en las cualidades personales de la persona; centrarse en el liderazgo hace hincapié en los métodos que garantizan el bien continuo de la empresa y, en el proceso, también forma a los futuros líderes.

Cómo crear una marca de liderazgo

La marca de un producto conecta la producción y la reputación de una empresa con las necesidades de los clientes y las esperanzas de los inversores. Una marca de liderazgo, por extensión, se basa en las expectativas del mercado sobre el comportamiento de los representantes de una empresa. Los siguientes principios explican cómo desarrollar una marca de liderazgo.

Cumpla los requisitos previos del liderazgo.

Cualquier marca tarda mucho en crearse e incluye dos elementos principales: los fundamentos y los diferenciadores. Un producto de calidad, como un Lexus, por ejemplo, tiene los fundamentos de cualquier coche: el chasis, la transmisión y las ruedas. También tiene factores diferenciadores de marca (entre ellos el silencio de su motor y el alto nivel de su servicio de mantenimiento) que demuestran su alta calidad. Tanto los fundamentos como los diferenciadores deben elaborarse cuidadosamente, pero primero hay que tener en cuenta los fundamentos.

Como requisito previo para crear una marca de liderazgo, las empresas deben dominar lo que llamamos el Código de Liderazgo. En términos generales, el código consta de los siguientes requisitos: primero, los líderes deben dominar la estrategia; deben tener un punto de vista sobre el futuro y ser capaces de posicionar a la empresa para seguir teniendo éxito con los clientes. Luego, deben ser capaces de ejecutar, lo que significa que deben ser capaces de crear sistemas organizativos que funcionen, que generen resultados y que hagan que se produzcan cambios. Además, deben gestionar el talento actual y saber cómo motivar, captar y comunicarse con los empleados. También deben encontrar formas de desarrollar el talento del mañana y preparar a los empleados para el liderazgo futuro. Por último, deben demostrar su competencia personal, demostrar su capacidad de aprender, actuar con integridad, ejercitar la inteligencia social y emocional, tomar decisiones audaces y generar confianza.

Las empresas suelen hacer demasiado hincapié en un tipo de elemento fundamental a expensas de los demás. Una empresa con la que trabajamos identificó 12 requisitos para un líder exitoso (características como la integridad personal, la voluntad de aprender y la coherencia), pero nueve de ellos entraban en el dominio del dominio personal del código. Otra empresa enumeró diez requisitos (como la capacidad de tomar decisiones rápidamente, gestionar los cambios, ofrecer resultados y trabajar bien en equipo), pero ocho de ellos pertenecían al ámbito de la ejecución. Un modelo de desarrollo del liderazgo exitoso debe incorporar todos los elementos del Código de Liderazgo. Un líder individual puede tener una predisposición en algunas áreas y debe ser fuerte en al menos una, pero debe demostrar un alto nivel de competencia en todas ellas.

Canadian Tire trabaja para desarrollar ejecutivos que demuestren todos los requisitos previos del liderazgo. El conglomerado con sede en Toronto, que obtuvo ingresos de 8 300 millones de dólares canadienses el año pasado, evalúa periódicamente las capacidades de los nuevos directivos en cada dimensión. Los que tienen el mayor potencial suelen tener puntos fuertes enormes, pero necesitan que se les desafíe de una manera completamente nueva para crecer en otras dimensiones o para demostrar que están preparados para el siguiente nivel. La empresa fomenta ese crecimiento sacando a los ejecutivos de su zona de confort y trasladándolos a un nuevo territorio. Por ejemplo, Canadian Tire contrató recientemente al director financiero de su división de servicios financieros y lo puso a cargo de un proyecto piloto de banca minorista. La empresa también trasladó a su vicepresidente minorista de productos para el hogar a un puesto de presidente de la división petrolera. Gestionar un territorio desconocido obliga a los ejecutivos a aprender nuevas habilidades y no siempre a confiar en sus puntos fuertes principales. El CFO centrado en los resultados, por ejemplo, demostró su habilidad para inspirar y dirigir a un equipo grande durante el proyecto piloto. El vicepresidente minorista tuvo la oportunidad de crear la estrategia para toda una pequeña unidad empresarial independiente y de aprender a atraer a los empleados de primera línea. Con el tiempo, los líderes más prometedores de Canadian Tire pasarán a tareas que desarrollen todas las habilidades básicas del liderazgo.

Sin excelencia en todos los aspectos fundamentales, los líderes pueden ser buenos, pero no sobresalirán. Una vez establecidos estos conceptos básicos, las empresas pueden pasar a dar forma a la marca de liderazgo de su organización.

Conecte las habilidades de sus ejecutivos con la reputación que intenta forjarse.

La creación de una marca de liderazgo comienza con una declaración clara, algo similar a una declaración de misión, que conecte lo que la empresa quiere que sus mejores clientes (el 20% de los clientes que representan el 80% del valor) con habilidades y comportamientos de liderazgo específicos. Apple, por ejemplo, quiere ser conocida por su extraordinaria habilidad para innovar y diseñar una tecnología fácil de usar; con ese fin, contrata a los mejores tecnólogos y diseñadores y los anima a abrir nuevos caminos. Wal-Mart quiere ser conocida por sus precios bajos todos los días, por lo que contrata a gerentes que son frugales y modestos, y que pueden hacer un duro negocio.

Encarnar la marca

Las organizaciones pueden reforzar sus marcas de liderazgo trabajando arduamente para traducir lo que representan en el mercado en un conjunto de comportamientos gerenciales. La

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Cuando Teva, con sede en Israel, la mayor empresa de medicamentos genéricos del mundo, se puso a elaborar una declaración de este tipo, sus principales líderes decidieron que querían que su empresa fuera conocida por cinco cualidades: liderazgo en el mercado, alcance global, asociación, integridad y asequibilidad de los productos. La dirección de Teva trabajó entonces para convertir la identidad deseada en un conjunto de atributos que ayudaran a los líderes a cumplir las expectativas de los clientes. Por ejemplo, en la categoría de alcance global, Teva quería líderes que pudieran combinar la sensibilidad por la cultura local con una visión global para ayudar a satisfacer las demandas de los clientes en cualquier parte del mundo. En la categoría de integridad, Teva quería líderes que pudieran asegurarse de que los empleados entregaran los productos y servicios a tiempo y en todo momento, cumplían sus promesas y cumplían los objetivos. Para crear asociaciones, la empresa necesitaba líderes que supieran cómo contratar y desarrollar el talento, de modo que los médicos, las organizaciones de atención médica y los consumidores vieran a los empleados de Teva como expertos que podían ayudarlos a resolver problemas. Para lanzar los productos al mercado de forma rentable, los líderes de Teva tenían que ser competentes en el abastecimiento y en obtener la mayor productividad posible de los activos de la empresa. Por último, en lo que respecta al liderazgo del mercado, Teva recurría a sus líderes para fomentar la innovación ayudando a la organización a colaborar con los principales científicos de todo el mundo e importar las mejores ideas e investigaciones a la empresa.

El equipo ejecutivo de Teva pensó que estos rasgos y habilidades, si los líderes de toda la empresa los desarrollaban y se integraban en las prácticas diarias, comunicarían la marca deseada a sus electores externos y crearían el tipo de cultura interna que buscaban. Tras amplias deliberaciones, Teva elaboró una declaración de liderazgo de marca en la que se establecían claramente las prioridades de la empresa:

Los líderes de Teva se fijan objetivos ambiciosos basados en la excelencia en la ejecución, tienen una mentalidad global, dominan la complejidad y encarnan el liderazgo del equipo para que Teva retenga a los empleados con más talento, duplique las ventas cada cinco años y ofrezca una amplia gama de productos de calidad en los que los clientes confíen.

Tenga en cuenta que esta declaración de marca de liderazgo tiene un contenido único; otras empresas no necesitan necesariamente estas habilidades para ofrecer estos resultados específicos. Lo que es más importante, integra los objetivos empresariales y de los clientes (retener a los empleados, duplicar las ventas cada cinco años, ofrecer una amplia gama de productos de confianza) con un conjunto reducido y específico de habilidades de liderazgo (excelencia en la ejecución, dominio de la complejidad y liderazgo de equipos). La declaración también da a las diferentes unidades empresariales y geográficas de Teva espacio para desarrollar identidades de marca individuales, pero es lo suficientemente específica como para garantizar que todos los líderes de la organización compartan un enfoque y objetivos comunes. La elaboración de esta declaración permitió a la empresa promulgar el siguiente principio.

Evalúe a los líderes según la declaración de marca de liderazgo.

Una vez que una empresa ha elaborado una declaración de marca de liderazgo, tiene que evaluar continuamente a las personas para asegurarse de que están a la altura. Esto exige que las empresas evalúen más a los líderes desde el punto de vista del cliente y midan los resultados menos en función de lo que produce el gerente individual (o la empresa). En lugar de preocuparse por la mercancía enviado puntual, a los clientes les importa si recibido sus productos a tiempo. En lugar de preocuparse por las tasas de error de los productos de la empresa, los clientes se dan cuenta cuando los productos que reciben no están en pleno funcionamiento a su llegada. En lugar de limitarse a hacer un seguimiento del compromiso de los empleados con la empresa, la empresa también debería tratar de calcular el impacto del compromiso de los empleados en los clientes. Al basar los resultados de un líder en las expectativas de los clientes de esta manera, la empresa comienza a construir su marca de liderazgo.

Para crear una marca de liderazgo, las empresas deberían evaluar a los líderes desde punto de vista del cliente. Una forma de hacerlo es abrir las sesiones de comentarios a los clientes.

Una forma de evaluar el comportamiento de los líderes desde la perspectiva del cliente es abrir las sesiones de comentarios a los clientes. Hace poco, un consejo de administración encargado de evaluar al CEO fue un par de pasos más allá y pidió no solo a los clientes, sino también a los inversores y a los líderes de la comunidad que comentaran las acciones y los logros del CEO. Gracias a esta reseña, el CEO se enteró de que no dedicaba el tiempo suficiente a ponerse en contacto con los líderes de la comunidad y con algunos segmentos de clientes.

En otro caso, una división de una gran empresa de tecnología pidió a un grupo de clientes objetivo (aquellos que eran especialmente capaces de anticipar las tendencias del mercado) que evaluaran su declaración de misión y valores. (La declaración se centraba en atender a los clientes, fomentar la innovación, desarrollar personas dedicadas, fomentar la responsabilidad social y garantizar la estabilidad financiera). La división hizo dos preguntas al grupo: (1) ¿Es esta la misión por la que quiere que se nos conozca? (2) ¿Qué tenemos que hacer para demostrar que estamos a la altura de esta misión mejor que nuestros competidores? Este ejercicio permitió a los clientes articular las acciones y los resultados que esperaban de los líderes de la organización.

La empresa también invitó a los clientes a participar en las evaluaciones periódicas de los líderes de la empresa mediante encuestas, entrevistas y grupos focales. Se preguntó a esos clientes si comprarían más en la empresa si sus líderes se comportaran de acuerdo con sus expectativas. La respuesta, como era de esperar, fuera sí. A medida que la empresa empezó a implementar las sugerencias de los clientes y sus líderes empezaron a cambiar su comportamiento, sus ventas aumentaron un 20% anual entre los encuestados. Como descubrió esta empresa, cuanto más satisfechos estaban los clientes con la forma en que se dirigía la empresa, más productos y servicios compraban. Eso se tradujo en una relación precio/beneficio más alta a largo plazo.

Deje que los clientes e inversores enseñen.

Si sus mejores clientes o inversores pudieran observar la formación que ofrece a los líderes de su empresa, ¿cómo responderían? ¿Verían el desarrollo de líderes que tengan los conocimientos y las habilidades necesarios para cumplir sus requisitos? ¿O verían una formación superficial y que tiene poco que ver con sus necesidades y deseos?

Las empresas pueden hacer varias cosas para garantizar que el desarrollo del liderazgo incorpore las expectativas externas. Los clientes pueden participar en las sesiones de formación como casos «en directo» si vienen al aula en persona o por vídeo. Las empresas pueden dar voz a los clientes en el diseño de los programas de formación, o el equipo de formación puede asegurarse de que las expectativas de los clientes se reflejen en todos los aspectos del curso. Los clientes e inversores también pueden ayudar a ofrecer un programa como profesores expertos. Como alternativa, podrían simplemente asistir a la formación y ofrecer comentarios sobre la relevancia del material enseñado.

Steve Kerr, anteriormente director de aprendizaje de GE, nos recordó cómo los profesionales de relaciones con los inversores de la empresa estudiaban a los analistas influyentes «de la misma manera que la gente del Ritz-Carlton estudia los nombres, las fotos y los hábitos de sus mejores clientes». Durante una sesión de formación sobre liderazgo, un profesional sénior de relaciones con inversores mostró diapositivas de los analistas más importantes que cubrían las acciones de la empresa. Cada fotografía se tomó en la casa del analista. «¿Ve ese coche? ¡He lavado ese coche!» exclamó la persona de relaciones con inversores. «¿Ve ese perro? ¡He paseado a ese perro!» Puede que el director de relaciones con los inversores no haya tenido la espuma ni los pelos de animales que lo demuestren, pero es práctica común en la empresa que los altos ejecutivos interactúen a menudo con los analistas y los principales clientes. Durante las sesiones de formación sobre liderazgo en las instalaciones de GE en Crotonville, paneles de clientes, analistas e incluso periodistas mantienen conversaciones honestas con los ejecutivos.

La manera más poderosa de desarrollar líderes que tengan una perspectiva de cliente es asignarles tareas que lo exijan. Procter & Gamble se asegura de que sus líderes adquieran pronto una perspectiva de consumidor y de pérdidas y ganancias, al asignar los nuevos directivos no a un puesto de personal de finanzas o recursos humanos, sino a un equipo de marca. Conseguir un nuevo MBA para trabajar directamente en las marcas de pañuelos faciales Puffs o de sistemas de filtro de agua Pur la ayuda a cumplir con las expectativas de los consumidores. Combine esa perspectiva centrada en el consumidor con el hecho de que los empleados de P&G suelen permanecer en la empresa durante toda su carrera y verá cómo la empresa ha desarrollado una poderosa capacidad de liderazgo.

Teva, del mismo modo, ofrece una variedad de experiencias laborales que ayudan a los líderes a ampliar sus conocimientos sobre los clientes. Los ejecutivos suelen dedicar tiempo a un trabajo de línea en el que tienen contacto directo con el cliente y, más tarde, pasan a un puesto de personal (por ejemplo, en finanzas, TI o RRHH), donde pueden aplicar la comprensión del cliente que han adquirido. Es posible que se asigne a los ejecutivos un proyecto que explore formas de añadir valor a los clientes. Eso podría implicar dedicar tiempo a observar a los médicos que recetan un producto de Teva, como el medicamento para la esclerosis múltiple Copaxone, y luego a traer ideas de mejora. Los gerentes también pueden participar en un intercambio de ejecutivos, en el que trabajan en una organización de atención médica durante un período de tiempo.

Trabajar en entornos fuera de la sede, o incluso fuera del país, también puede contribuir en gran medida a profundizar el sentido de marca de liderazgo del gerente. A un ejecutivo de una empresa petroquímica se le podría dar, por ejemplo, la oportunidad de trabajar en muchos lugares: Asia, Europa, Latinoamérica y Oriente Medio. La experiencia con muchas culturas puede dar a esa persona una idea clara de lo que representa la empresa en cada una de esas regiones y reforzar algunas de las suposiciones subyacentes y compartidas sobre la forma en que la organización se relaciona con sus clientes.

Haga un seguimiento del éxito a largo plazo de sus esfuerzos de marca de liderazgo.

El resultado de un enfoque de marca de liderazgo es una buena gestión que no esté amarrada al individualismo y que perdure en el tiempo. A medida que las empresas comienzan a desarrollar y «graduar» a líderes excelentes, se ganan una reputación por su gestión de muy alta calidad, la esencia de una marca de liderazgo. Esa fortaleza de liderazgo se puede ver fácilmente en el grado en que los líderes que dejan la empresa pasan a ocupar los primeros puestos en otras corporaciones. (Consulte la exposición «Firmas alimentadoras líderes del sector».)

Firmas alimentadoras líderes en el sector

Mientras que algunas firmas secundarias producen gerentes a los que les va bien prácticamente en cualquier industria, las firmas de «fuente líder» crean gerentes que ocupan

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Las empresas con marcas de liderazgo sólidas tienden a no verse tan afectadas por los cambios en la dirección como las empresas con marcas de liderazgo más débiles. Además, estas firmas confían tanto en sus puntos fuertes que convierten lo que la mayoría de las organizaciones consideran negativo (la pérdida de un líder) en algo positivo. La consultora McKinsey, por ejemplo, sigue forjándose una reputación de marca de liderazgo mediante el seguimiento y la publicación de las hazañas de sus exalumnos de éxito.

General Electric, quizás la principal empresa de alimentadores líder, es la encarnación de este fenómeno. Todo el mundo pensaba que Reg Jones, el CEO de la firma de 1972 a 1981, era insustituible. Luego llegó Jack Welch y todos pensaban que era insustituible. Ahora Jeff Immelt ha demostrado ser más que firme al mando. El precio de las acciones de GE se ha mantenido estable incluso cuando sus altos directivos se van. La empresa tiene una capacidad organizativa que trasciende a cualquier individuo.

Al final del día, una marca de liderazgo aparece no solo en la estabilidad de las cotizaciones bursátiles, sino también en un valor de mercado más alto. Cada vez más, el valor de mercado de una empresa viene determinado por sus elementos intangibles: su capacidad para cumplir las promesas, diseñar y cumplir una estrategia convincente, garantizar la excelencia técnica, contratar y retener a personas inteligentes, desarrollar sólidas capacidades organizativas y, especialmente, desarrollar un liderazgo sólido. El valor intangible crece a medida que los clientes e inversores ganan más confianza en la suerte futura de una empresa que en otras del mismo sector. Una forma en que las empresas pueden evaluar el éxito de los esfuerzos de una marca de liderazgo es analizando la confianza que los inversores tienen en sus beneficios futuros. La relación precio/beneficio de una empresa que cotiza en bolsa es un indicador simple, aunque no perfecto, de esa confianza. Hemos descubierto que las empresas con marcas de liderazgo sólidas tienden a tener ratios P/E superiores a la media. (Consulte la exposición «Liderazgo, marca y ratio P/E»).

Liderazgo, marca y ratio P/E

Los líderes que organizan los recursos para atender a los clientes, que motivan a los empleados a centrarse en el cliente y que hacen un seguimiento del éxito de su empresa con

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Al adaptar los cinco principios descritos aquí, una empresa puede crear una marca de liderazgo que diferencie a la organización entre los empleados internos y los clientes e inversores externos. El esfuerzo requiere el compromiso de las personas de toda la organización: los consejos de administración deben fomentar la creación de marcas de liderazgo; los altos ejecutivos deben patrocinar las iniciativas de marcas de liderazgo; los profesionales de recursos humanos deben diseñar y facilitar programas que fomenten las marcas de liderazgo. El CEO de una empresa debe funcionar como su «director de marca» y ser la fuerza impulsora de su creación como capacidad organizativa.

A medida que los líderes de todos los niveles de la empresa aprendan a dominar tanto las habilidades básicas del liderazgo como la esencia de la marca de liderazgo, aumentarán el valor de sus organizaciones. Al centrarse en el liderazgo, no solo en los líderes, y al evaluar todo desde la perspectiva del cliente, las empresas crean los sistemas y procesos institucionales que las sustentarán año tras año.